Самое интересное за 2018 год от «Harvard Business Review
— Россия»

От редакции. 2018-й подошел к концу, и мы хотим, чтобы он запомнился вам самыми интересными материалами, которые выходили в этом году на страницах «Harvard Business Review — Россия».

От редакции. 2018-й подошел к концу, и мы хотим, чтобы он запомнился вам самыми интересными материалами, которые выходили в этом году на страницах «Harvard Business Review — Россия».

До 9 января 2019 года все материалы из нашего новогоднего дайджеста можно читать бесплатно. С Новым годом!

«Нет ничего, что вынуждало бы нас меняться»: автор книги «Русская модель управления» Александр Прохоров об особенностях российского менеджмента

Одна из самых важных характеристик — маятниковый характер российской системы управления. Наша система попеременно существует в двух противоположных по смыслу и содержанию режимах — стабильном (застойном) и нестабильном (аварийно-мобилизационном). В застойный период подавляется конкуренция, изменения носят косметический характер. Это, например, царствование первых Романовых, правление Николая I, Александра III и Николая II, эпоха Брежнева. В мобилизационном режиме начинаются преобразования — реформы Петра I, большевистская индустриализация, лихие 1990-е. Люди в России заточены на чередование режимов — сегодня они готовы жить по одним правилам, завтра — по прямо противоположным. Истоки русской модели управления связаны с географическими особенностями. В нашем климате короткий период сельхозработ — надо выполнить большой объем работы в сжатые сроки, за 4—5 месяцев обработать землю, посеять и собрать урожай. А потом наступает долгая ленивая зима. Выжили те, кто приспособился к рваному темпу жизни и научился максимально выкладываться в короткий промежуток времени. Мы можем напрячься и в авральном режиме сдать сессию, выиграть войну, провести индустриализацию, но нам сложно работать с равной интенсивностью весь год. Читать интервью полностью

От слова к делу: что делать российскому бизнесу в текущей экономической ситуации

Примерно год назад авторам довелось встретиться за обедом с высокопоставленным управленцем, с которым у BCG был долгий опыт сотрудничества. Назовем его Александром. В свое время он занимал высокую и заметную государственную должность, теперь же возглавил крупную российскую корпорацию. В беседе с нами он упирал на то, что управление бизнесом в России переживает трансформацию. Разговор был дружеским, и Александр высказывался с предельной прямотой.

— В то время, — он говорил о десятилетии с лишком самопроизвольного роста, начавшемся с ранних 2000-х, — дела делались очень просто.

У владельца или главы бизнеса была куча денег — нефтяных, сырьевых, дешевых западных, даже государственных. На эти деньги очень выгодно покупались активы: их вокруг было предостаточно. Потом ты ставил на этот актив доверенного человека — такого, которого знаешь много лет, и он не станет у тебя воровать. Или если вдруг украдет, то в меру. Вот и все!

— И все? — спросили мы с сомнением, не видя в описанной схеме тех путей к созданию ценности, которые мы всю жизнь рекомендовали западным компаниям, будучи консультантами.

— Нужны были три фактора успеха, — продолжил Александр. — Связи с важными людьми на уровне правительства, доступ к фондам и, как я уже сказал, достаточно честный человек. В смысле, честный с вами. И все! Свой чиновник поможет добыть актив и гарантирует, что вы не понесете лишних убытков, убрав с вашей дороги большую часть проверок и даже конкурентов. Вы получите финансирование для покупки актива. И потом ваш человек будет сидеть и следить, чтобы актив не пропал. Даже если его эффективность будет ниже, чем прежде, вы все равно выиграете, потому что цены на активы постоянно шли вверх. Конечно, прибыль приходилось делить с важными людьми, но мы смотрели на это как на неизбежный налог... Вначале надо было быть шустрым, но потом оставалось только сидеть и смотреть, как с каждым днем растет твое благосостояние... Теперь все совсем по-другому. Денег мало, дешевых активов не найдешь, рынок плохой, кругом конкуренция, чиновники тоже конкурируют, они стали профессионалами, к ним трудно подъехать. Все это я называю современной трагедией российского бизнесмена.

— В чем же здесь трагедия?

— А в том, что теперь российскому бизнесмену приходится думать, как управлять бизнесом... Читать статью полностью

Алексей Мордашов о том, как Индустрия 4.0 меняет управление

Индустрия 4.0, диджитал, искусственный интеллект, машинное обучение — об этих концептах говорят так часто, что возникает ощущение, будто это не более чем очередная мода. Но для бизнеса подход к инструментам Индустрии 4.0 как к модным трендам — бесполезная трата ресурсов. Конечно, так можно заработать пару очков, создавая репутацию «инновационной компании». Но долгосрочную пользу принесет только глубокое понимание тех возможностей и рисков, которые дает Индустрия 4.0 бизнесу, а также системный подход, при котором новые инструменты интегрируются в стратегию компании на всех уровнях. То, что мы называем диджитал-трансформацией.

Диджитал-трансформация в нашем понимании — это способ адаптации к стремительно меняющимся условиям и в конечном итоге способ выживания в конкурентной борьбе. Рынки стали, на которых работает «Северсталь», очень конкурентны. Усугубляет ситуацию и нерешенная проблема избыточных мощностей. Это создает постоянное «напряжение» в отрасли: ежедневно производители стали борются за каждого клиента, за долю процента в себестоимости. Но у ситуации есть и позитивные стороны. Существует известное высказывание: «Там, где нет конкуренции, спится лучше, но живется хуже». Так вот, мы предпочитаем лучшую жизнь спокойному сну. Читать статью полностью

Бывший главред Wired о том, как беспилотники трансформируют экономику

Вы можете считать коптеры игрушками или парящими камерами GoPro — это действительно львиная доля их рынка. Однако, подобно в частности смартфонам, дроны сегодня оснащаются программным обеспечением бизнес-класса и становятся серьезными платформами для сбора данных. Эти аппараты, как и смартфоны, можно «доводить» и развивать, а возможности для разработки приложений для них практически бесконечны. По законам экономики мобильных приложений через какое-то время появятся новые, неожиданные способы применения дронов — такие, о которых мы не могли и подумать, а существующие мощные приложения будут постепенно совершенствоваться. Читать статью полностью

Митио Каку: «Давайте станем суперлюдьми»

Сегодня мы пользуемся настольными компьютерами, смартфонами, планшетами и ноутбуками. Но зачем нам так много разных устройств? В принципе, ведь это одно и то же, разница только в размере экрана. Мы будем использовать гибкие чипы в будущем. Вы сможете разворачивать свой смартфон как свиток, печатать на нем, а затем вновь сворачивать. Такой материал можно использовать целыми метрами. Умными могут быть не только телефоны, но даже обои. Что вы делаете сегодня, если ваши обои грязные или порвались? Ничего, просто сожалеете об этом. А в будущем вы сможете с ними поговорить и они принесут вам пользу благодаря искусственному интеллекту. Предположим, в 4 утра у вас заболело что-то в груди. Вы не понимаете, что с вами случилось. Возможно, у вас инфаркт, а может быть, вы просто слишком много пиццы съели вчера. Что делать? Звонить в скорую? В будущем можно будет просто подойти к стене и сказать: «Соедини меня с Robodoc».

Уже в 2020 году вы сможете пользоваться беспилотными автомобилями. Вам не придется беспокоиться о том, как водить машину, и даже о том, как парковать ее. Вы просто скажете ей «Припаркуйся», и она сделает это. Скорее всего, в будущем многие перестанут покупать автомобили. Они будут их просто арендовать. Я думаю, что робототехника в будущем по размерам превзойдет даже автомобильную промышленность, потому что ваш автомобиль тоже станет роботом. Вы будете разговаривать с ним, спорить, заниматься составлением планов на день. И еще один важный момент: автомобили со временем научатся летать. Читать статью полностью

Четыре типа лидеров будущего: как думают люди, способные изобрести новое

Известное высказывание Алана Кэя, ученого и разработчика компьютерных систем, гласит: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его». Но как создавать будущее в условиях турбулентности и неопределенности? Как успешным организациям строить свою историю, пусть они сами и принимают новые решения о том, что будет дальше? Как признанным брендам сдержать свои первоначальные обещания и при этом угодить новым клиентам с другими ценностями и предпочтениями? Как состоявшимся руководителям не допустить, чтобы знания и опыт, добытые тяжелым трудом, не ограничивали воображение?

Эти вопросы отличают организации и лидеров, чьи лучшие годы еще впереди, от тех, кто застрял в прошлом. В ходе исследований для моих книг и статей для HBR я задался целью уделить пристальное внимание тем, кого эти вопросы заряжают энергией, а не парализуют. Размышляя о них и о складе ума, который определяет их действия, я понял, что практически каждого из таких лидеров можно отнести к одной из четырех категорий. Читать статью полностью

Роботы vs. работы: что делать с людьми, которых заменят алгоритмы и механизмы

Утверждение, что технологии скоро заменят людей на рабочих местах, кажется бесспорным. Это коснется практически всех сфер деятельности, в том числе умственного труда. По прогнозам гендиректора Deutsche Bank, половину его сотрудников (всего их 97 тысяч) могут заменить роботы. Как показывает одно из исследований, 39% рабочих мест в юридической сфере могут быть автоматизированы в ближайшие 10 лет. Другое исследование позволило сделать выводы, что шанс бухгалтеров потерять работу в будущем составляет 95%... Нетрудно найти исследования, в которых говорится, что к 2020 году работу потеряют от 5 до 10 млн человек. Недавно титан космической и автомобильной отрасли Илон Маск назвал угрозу со стороны машин «самой большой существующей угрозой» для человечества. Пожалуй, это еще довольно отдаленная угроза, но в данный момент корпоративным лидерам важно избежать катастрофической ошибки и оставить ее без внимания. Ниже четыре тезиса о том, как технологии могут потеснить людей. Читать статью полностью

Проклятье трудоголиков: почему успешные люди работают сутками напролет

«Я стала как робот» — говорит менеджер одной бухгалтерской компании. Она и ее коллеги крайне долго задерживались на работе. «Но я думала, так и должно быть, — объясняет она. — Мне словно мозги промыли. Вы словно попадаете внутрь системы, которая требует от тебя все большего. Вы убеждаете себя, что ничего страшного в этом нет, что отдохнете потом. Но это „потом» не наступит никогда»... Для книги я провела 500 интервью и выявила такую закономерность: неуверенность специалиста коренится в присущей интеллектуальному труду неосязаемости. Как убедить клиента в ценности своих знаний и объяснить, почему ваша работа так дорого стоит? Обусловленная неосязаемостью результатов труда неуверенность усугубляется строгой системой продвижения по принципу «вверх или за дверь», которой неизменно придерживаются ведущие специализированные организации, где коллеги становятся соперниками. Как убедить начальство, что вы лучше своих ближайших коллег? Ни один работник не будет почивать на лаврах, да и просто отдыхать тоже. Усугубляя эту проблему, ведущие специализированные организации намеренно выбирают и нанимают «неуверенных трудоголиков» — некоторые компании используют именно такой термин, хотя и не в открытую. Читать статью полностью

Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией

Рано или поздно каждый руководитель приходит к необходимости четко описать, какими должны быть сотрудники компании, какие ценности принимать, к чему стремиться, как себя вести. Одни берут свои конспекты с курсов MBA и переписывают их. Другие действуют иначе — выкладывают на бумаге свою душу в виде некоего набора ценностей. Какой бы путь ни выбрал руководитель, всегда набор «желаемых» ценностей сотрудников есть отражение ценностей первого лица компании.

Что происходит дальше? Дальше эти ценности начинают внедрять. Проводятся многочисленные фокус-группы, PR-кампании, разрабатываются корпоративные документы. Все это время подчиненные восхищаются гениальностью руководителя и разработанных им ценностей, удивляясь, как же они жили без этого раньше и как точно угаданы настроения и чувства людей. Но правда в том, что люди, к сожалению, врут. Читать статью полностью

Почему степень MBA мешает понимать людей

Примерно 40% гендиректоров имеют степень MBA. Многие масштабные исследования показывают, что для достижения долгосрочных финансовых результатов и развития корпоративной культуры, руководителю недостаточно просто следовать логике, которой его научили. Авторы одного из таких исследований сравнили эффективность работы 440 руководителей компаний, которые побывали на обложках таких журналов, как BusinessWeek, Fortune и Forbes. Руководителей разделили на две группы (со степенью MBA и без нее), а затем отслеживали их деятельность в течение 7 лет. Результат получился неожиданный: показатели обладателей MBA оказались значительно ниже, чем у представителей группы без MBA. Читать статью полностью

Председатель правления «Сибура» Дмитрий Конов: «Я пытаюсь отучить сотрудников от слова agile»

Если вы хотите что-то внедрить, но менеджерам не хватает ресурсов, все инициативы бесполезны. Руководитель крупной организации должен понимать, что управление — это навык, и тогда он сможет собрать команду, которая не будет блокировать идеи на втором уровне. Этому навыку нужно учиться. Назначая руководителя, важно оценивать не только его знания, но и готовность вкладываться в развитие людей. Приведу простой пример. На внешней стороне двери кабинета главного инженера каждой нашей площадки висит его рабочий календарь. В нем расписано, когда он общается с подчиненными, когда находится в цехах и т. д. Важно, что календарь висит не внутри, а снаружи. Руководитель обязан встречаться с людьми, обсуждать с ними важные вопросы. Принудительное использование даже такого календаря — серьезный инструмент управленческого развития.

Проблема руководителей еще и в том, что они часто переоценивают скорость, с которой могут двигаться команды. Например, мы наняли специалистов по диджитализации для разработки определенного алгоритма, отправили их на производство. Ничего не происходит — люди взяли не тот компьютер, а для получения данных надо оформлять специальный допуск. Потом выяснилось, что ­данные не ­синхронизированы: некоторые датчики подают сигнал раз в 5 секунд, другие — раз в три секунды. Нужно их перенастраивать. В итоге специалисты начинают работать только на четвертой неделе. Подобные сложности входа в уже устоявшуюся систему тотально недооцениваются в менеджменте. И это не только российский феномен. Читать интервью полностью

Пять ошибок проектного менеджмента в России

Проектного менеджера часто представляют супергероем с прекрасной проектной и профессиональной подготовкой, стратегическим видением и вниманием к деталям. Он занимается планированием, распределением задач, контролирует сроки, бюджет, мотивирует людей, управляет изменениями. Только вот в жизни таких героев я практически не видел, хотя занимался проектным управлением больше 10 лет (в ТНК-BP, «Газпром нефти», ЕВРАЗе). В реальности управление проектами меньше всего похоже на выверенный этапный процесс и больше напоминает тушение пожара. Главная задача — в любой момент времени понимать, где сейчас горит, где главное узкое место, и фокусировать там все ресурсы. Читать статью полностью

Как искусство поможет вам стать лучшим: зачем лидерам нужны Караваджо, Пикассо и Хопер

Не часто я начинаю эссе о лидерстве с проницательных мыслей французских романистов, но в данном случае это кажется подходящим. «Настоящее открытие — это не поиск новых земель, это взгляд на мир новыми глазами», — написал Марсель Пруст. В наши дни самые успешные компании не просто обыгрывают своих конкурентов. Они придают новый смысл слову «конкуренция», используя уникальные идеи в мире мышления под копирку. Это означает, что лучшие лидеры видят то, чего не видят другие (почти по определению Пруста).

Видеть мир другими глазами не так легко, как может показаться, особенно для лидеров, проработавших годы в одной и той же компании, отрасли или профессии. Совершенно невольно опытные лидеры часто позволяют тому, что они знают, ограничивать их воображение: их знания фактически могут встать на пути инноваций. Вот почему, если обратиться к Прусту, так важно, чтобы лидеры смотрели на свою компанию, отрасль и работу свежим взглядом, по-новому. Читать статью полностью

«Каждая наша машина создана для того, чтобы быть разбитой»: основатель Boston Dynamics Марк Райберт о роботах страхах и будущем

Мы заработали репутацию мучителей роботов, хотя мы только хотели показать, насколько хорошо они умеют балансировать. Мы не хотели их обидеть. Сейчас мы немного скорректировали наш подход и стараемся реже толкать роботов на видео. Вот почему мы, например, использовали кожуру от банана, чтобы робот потерял равновесие без рукоприкладства с нашей стороны. Мы научились контролировать соотношение лайков и дизлайков на YouTube — в том числе благодаря тому, что перестали мучить наших роботов на видео.

Думаю, нам предстоит еще многое сделать для того, чтобы роботы Boston Dynamics выглядели более дружелюбно. Более того, нам, признаться, нравится образ «плохих парней», которые делают крутых роботов и не беспокоятся об эмоциях. Я, впрочем, уверен, что в скором времени мы найдем маркетологов, которые займутся этим вопросом. Читать статью полностью

«Люди хотят большего»: почему пирамида Маслоу уже не работает

Стоит завести разговор о карьерных ценностях, как кто-нибудь обязательно вспомнит о пирамиде Маслоу — знаменитой теории известного психолога. Популярная идея Абрахама Маслоу состоит в том, что у всех нас есть иерархия потребностей: когда наши базовые физиологические потребности и потребность в безопасности удовлетворены, мы хотим любви и чувства принадлежности, затем следует самоуважение и престиж и, наконец, самореализация. Но эта пирамида была построена более полувека назад, и недавно психологи пришли к выводу, что она нуждается в обновлении.

Если взглянуть на социологические данные за последние десятилетия, с Маслоу трудно спорить. Когда основные потребности не удовлетворены, сложно думать о чем-то еще. Если на работе вам мало платят, и вы ночами не спите, беспокоясь о выживании, вряд ли вы будете размышлять о самореализации. Но Маслоу создал свою пирамиду во времена, когда управление персоналом только зарождалось, и многие рабочие места в сфере производственной экономики не отвечали базовым физиологическим потребностям и требованиям безопасности. Сегодня все больше компаний работают в сфере экономики знаний и экономики услуг. Они не просто удовлетворяют базовые потребности, а стремятся удовлетворить каждую потребность сотрудников, обеспечивая такие удобства, как питание и спортивные залы, и соревнуясь за наиболее комфортные рабочие условия (с 1984 по 2011 годы компании, победившие в этой гонке, превзошли своих конкурентов по биржевой прибыли на 2,3–3,8% в год). В таких условиях вопрос о выживании не стоит. А после того как нижний уровень потребностей пройден, пирамида Маслоу разваливается. Читать статью полностью

«Я не планировал выгонять менеджеров, но выяснилось, что они не нужны»

В конце прошлого века Брайан Робертсон разочаровался в наемной работе и вместе с двумя партнерами основал компанию по производству ПО Ternary Software. Став предпринимателем, он попытался избавиться от всего, что ему не нравилось в прежних организациях. Основатели активно экспериментировали с организационными процессами — например, за год перепробовали пять различных систем компенсационных выплат. Постепенно выкристаллизовалась организационная модель, которую Робертсон назвал холакратией. В 2007 году он основал консалтинговую компанию HolacracyOne, а позднее выпустил книгу Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (на русском языке она вышла под названием «Холакратия. Революционный подход в менеджменте»).

Всем ли подходит холакратия? Каково будущее саморегулирующихся компаний? Как в самой HolacracyOne платят зарплаты и увольняют сотрудников? На эти и другие вопросы Брайан Робертсон ответил в интервью «Harvard Business Review — Россия». Читать интервью полностью

Почему менеджеры забывают о том, что они люди

Около 70% руководителей считают, что умеют стимулировать и мотивировать — примерно так же, как мы все считаем, что умеем отлично водить автомобиль. Но работники воспринимают своих руководителей совсем иначе. Исследование, опубликованное Forbes, показало, что 65% работников отказались бы от прибавки к зарплате, лишь бы увидеть, как их руководителя уволят. А исследование вовлеченности, проведенное институтом Гэллапа в 2016 году, обнаружило, что 82% работников считают, что их руководители не способны вдохновлять. По нашему мнению, эти два явления напрямую связаны... Вот несколько рекомендаций, основанных на нашей практике по созданию более человечных руководителей. Читать статью полностью

Разрешите сотрудникам бунтовать

На протяжении всей карьеры мы учимся соглашаться — с текущим положением дел, мнением и поведением других людей, а также с информацией, которая соответствует нашим взглядам. Поднимаясь по служебной лестнице, мы ощущаем все большее давление. Достигнув высших позиций, мы воспроизводим конформизм в своей компании. В этой статье я опишу три причины конформизма на работе, расскажу, почему он чреват высокими издержками и как с ним бороться. Читать статью полностью

Кухня инноваций: как лучшие рестораны мира сочетают инновации и стабильность

Конечно, стабильность и креативность — понятия не взаимоисключающие. Некоторым знаменитым ресторанам удалось и добиться безупречного соблюдения стандартов, заслуживающих три звезды Мишлен, и привнести инновации, необходимые, чтобы попасть в рейтинг 50 лучших. Они также воспользовались своей известностью для собственного развития. В ходе изучения инновационных компаний и общения с их руководителями я обнаружил, что лучший способ достижения баланса — выделять время и место для исследований и экспериментов, а также для тщательной работы над совершенствованием и стандартизацией нововведений. Читать статью полностью

«За нами следят»: что знают о пользователях интернет-компании и сколько стоит такое знание

Ходят слухи, что Марк Цукерберг закрывает камеру и микрофон своего ноутбука. Как пишет Антонио Гарсиа Мартинес в своей новой провокационной книге Chaos Monkeys, посвященной основателю Facebook, «первыми с тонущего корабля бегут не крысы, а члены команды, умеющие плавать». Эндрю Гроув, один из основателей компании Intel и пионеров Кремниевой долины, высказался примерно в том же духе: «Выживают только параноики». Во времена, когда люди проводят больше времени онлайн, чем офлайн, мы производим море личных данных, и мысли о хакерах и кибербезопасности преследуют нас как никогда прежде. Когда-то «личное» означало «конфиденциальное», но не сегодня, когда наши персональные и интимные отношения (и генерируемые ими данные) развиваются в интернете, который становится все более публичным местом. Даже когда на нас никто не смотрит, мы редко остаемся в одиночестве.

Что если бы у вас появился шанс выкупить все данные, оставленные вами в интернете с первой минуты выхода онлайн и до сегодняшнего дня? Сколько бы вы заплатили? Что бы вы отдали ради 100% безопасности? Прежде чем ответить, подумайте о следующих издержках. Читать статью полностью

Тайны найма: опыт Netflix по поиску и найму сотрудников

Терпеть не могу выражение «лучший кандидат». Можно подумать, существует рейтинг, позволяющий определить, кто идеально подходит на ту или иную должность. Кадровики постоянно меня спрашивают: как Netflix, где я возглавляла HR-отдел с 1998 по 2012 год, ухитрялась всегда нанимать лучших? Я отвечаю: «В океане есть остров, на котором живут самые крутые специалисты, только о нем мало кто знает». Если серьезно, тот, кто оказывается на хорошем счету в одной компании, может не справляться с работой в другой. Универсальной формулы успеха не существует. Многие сотрудники, не прижившиеся в Netflix, впоследствии прекрасно проявляли себя в других организациях.

Лучший кандидат — даже не тот, кто отлично вписывается в корпоративную культуру. Когда мы говорим, что человек влился в коллектив, обычно это означает «хороший парень, я бы с ним выпил». Но способность качественно выполнять работу не зависит от типа личности. Стратегия найма, нацеленная на совпадение культур, не обеспечивает кадрового разнообразия, ведь зачастую сотрудники, с которыми нам легко, — это люди нашего круга. Выбрать лучшего кандидата — значит найти идеальную пару «человек — должность». Нередко это сочетание оказывается непредсказуемым. Читать статью полностью

Темная сторона Илона Маска

Выдающийся предпринимательский талант Илона Маска, который выражается в способности находить для оригинальных и полезных идей практические решения, не вызывает сомнений. И все же Маск в последнее время часто демонстрирует другую свою сторону: нахальство по отношению к инвесторам, журналистам и сотрудникам, дерзкие посты в социальных медиа, сложности с восприятием критики. Такое поведение идет вразрез с его гуманистическим видением и стремлением к положительным изменениям и подрывает репутацию лидера. А в The New York Times даже опубликовали статью о Маске под названием «Илон Маск, Дональд Кремниевой долины». Читать статью полностью

Стресс вокруг: как не сойти с ума в эпоху перегрузок и глобальных проблем

Для многих из нас первая реакция на стресс – поиск решений извне. Мы обращаемся к повышающим производительность инструментам или приложениям и ищем способы смягчить наш дискомфорт: находим другую работу, нанимаем нового служащего, чтобы он взял на себя большую нагрузку, или меняем карьеру. Но зачастую такие решения временны и неэффективны. Для преодоления длительного стресса нужно развивать навыки стрессоустойчивости, которые помогут превратить проблемы в возможности. Среди таких навыков – адаптивность, здоровое отношение к контролю, постоянное обучение, целеустремленность и умение оптимальным способом использовать поддержку и необходимые ресурсы.

Хотите начать справляться со стрессом и увеличить стрессоустойчивость? Прямо сейчас вы можете сделать несколько шагов к этой цели. Читать статью полностью

«Как уйти с любимой работы и почему ее не нужно любить»

«Мне часто встречаются люди, разлюбившие работу или организацию, которую они любили раньше. Они идут на курсы для руководителей высшего звена так же, как пары обращаются к психологу, стремясь разобраться в своих смешанных чувствах. Я понимаю их, потому что иногда чувствую себя таким же. Мне знакомы сомнения, легкое чувство вины, страх. Может быть, я недостаточно терпелив? Справлюсь ли я? Смогу ли найти что-то лучше или хотя бы не хуже? И кем я стану, если уйду?

Иногда эти вопросы говорят о разрушительных чувствах к работе. Иногда — что угасающая влюбленность переходит в зрелую любовь. Часто происходит и то, и другое, но важно разделять эти признаки. Нужно понять, почему вы уходите, прежде чем начнете думать, как уйти достойно». Читать статью полностью

Прощание Иньесты: как нужно менять и заканчивать карьеру

Этот поразительный снимок относится к индустрии, из которой мы часто заимствуем метафоры: точное попадание, проиграть сражение, отличный удар, потерять мяч. Эти образные выражения касаются разных моментов игры: побед или поражений, промахов и реваншей.

Снимок Иньесты запечатлел совсем другой момент, гораздо более философский: момент, в который видно то, что остается, когда работа, игра и выступление закончено, и человек находится в особой атмосфере. Атмосфере, где прошлое уже стало историей, а будущее еще не наступило. Мы все попадаем в это пространство, хотим того или нет. И теперь, когда карьера длится дольше и прерывается много раз, это происходит даже чаще, чем раньше. Читать статью полностью

«Это счастье — заниматься классической музыкой»

Расскажу одну историю. В 1976 году я сыграл «левый» концерт, то есть не зафиксированный в Госконцерте, которому мы обычно отдавали более 90% заработка. Мой менеджер попросил меня выступить в Мюнхене на открытии какого-то богатого дома. Мы с пианистом сыграли «Сонату ля мажор» Шуберта, и после этого какой-то мужчина произнес речь, долгую и поэтичную. Все его внимательно слушали. Позже выяснилось, что этот человек — пианист и самый авторитетный критик в Германии, по-моему, его фамилия Кайзер. Если он хорошо напишет про музыканта, то перед ним открывается вся карта Германии, а если плохо, исполнитель уже в этой стране не сыграет. Мне тогда было 23 года, я был наглый, подошел к Кайзеру и спросил его мнение о моей игре. Он говорит: «Все замечательно, только кульминация в первой части у вас слишком драматична. Громко, пафосно». Я думаю: он, конечно, лучше знает, какие должны быть рамки по стилю. Приезжаю в Москву, у меня через неделю концерт, и там та же соната. В кульминации я сыграл интеллигентно, сдержанно. После чего вышла статья критика Жени Баранкина: все замечательно, но кульминации не хватило. И я подумал: знаете, Кайзер и Баранкин, идите к черту! Теперь я буду делать так, как сам чувствую. Читать интервью полностью

Почему самые умные не всегда становятся самыми успешными

Марк всегда был одним из лучших учеников в классе. Его карьеру можно назвать неплохой, но когда он заглядывает в Facebook, то видит, что одноклассники, которые учились хуже, чем он, достигли большего. То же самое происходит и сейчас: некоторые коллеги опередили его в продвижении по карьерной лестнице. Иногда он задается вопросом: «Что же я делаю не так?»

Знакомый сюжет? Возможно, вы сами находитесь в подобной ситуации, или у вас есть сотрудник или близкий человек с похожей проблемой. Интеллект в чистом виде — это, несомненно, огромное преимущество, но его недостаточно. И порой причина, по которой интеллектуально одаренные люди не достигают всего, чего хотят, заключается в том, что они мешают сами себе. Если вы находитесь в такой ситуации, то для вас есть хорошая новость: когда вы поймете свои недостатки, вы сможете устранить их. Вот пять проблем, с которыми чаще всего сталкиваются умные люди. Читать статью полностью

Полная победа филантропии: 15 кампаний, которые изменили мир

В приватных беседах филантропы все чаще выражают разочарование: они годами выписывают солидные чеки, но это по большому счету ничего не меняет. Стоит вспомнить хотя бы значительные вливания в борьбу с климатическими изменениями или в улучшение гособразования в США. Сталкиваясь с помехами и общественной критикой, лучшие из благотворителей пересматривают свои цели и подходы и начинают по-новому взаимодействовать с сообществами, надеясь подтолкнуть их к верному решению. Другие же либо уходят в более «безопасные» сферы, например, поддерживают университеты или музеи, либо вообще теряют интерес к публичным пожертвованиям.

Конечно, масштабных социальных перемен добиться трудно — но, как показывает история, вполне реально. К сожалению, успех никогда не зависит от одного гранта или остроумного решения: он требует совместных усилий многих людей, участия государства и упорного труда на протяжении десятилетий. Чтобы понять, почему некоторые социальные инициативы приносят плоды и какие уроки современные филантропы могли бы извлечь из достижений прошлого, мы подробно изучили 15 прорывных проектов: от паллиативного ухода и справедливой оплаты труда мигрантов в США до популяризации средств от обезвоживания в Бангладеш. Наше исследование выявило пять факторов, которые помогают благотворителям добиваться глобальных принципиальных перемен. Читать статью полностью

Дмитрий Алексеев, сооснователь сети DNS: «Нам уже неинтересно просто так заниматься бизнесом»

Мы хотим сделать из Владивостока большой хороший город. С этим пока сложнее, так как задача не решается в рамках одной компании. Мы построили производственно-логистический центр, завод железобетонных изделий. Недавно сдали первую очередь поселка под Владивостоком — этот комплекс на несколько тысяч человек хотим достроить в следующем году. Будем создавать благоустроенные кварталы. Мы хотим, чтобы Владивосток вырос в разы, и к нам ехали жить люди из соседних городов.

Есть закономерность: чем больше город, тем он комфорт­нее для жизни. Можно ругать Москву за пробки, например, но все стремятся переехать в столицу. В ней больше возможностей для жизни, отдыха и самореализации. И между городами существует конкуренция, все как в бизнесе. Стать самым удобным для людей городом на Дальнем Востоке — не очень сложная задача, потому что в регионе только два крупных города: Владивосток и Хабаровск. При этом в Хабаровске жить нельзя из-за климата. Если во Владивостоке среднегодовая температура около +5, что примерно сопоставимо с Москвой, то в Хабаровске +2,4 градуса. Даже на Аляске, в Анкоридже теплее, и то американцы живут там в основном вахтовым методом. А Комсомольск-на-Амуре? Тот, кто хочет, чтобы там жили люди, просто издевается над ними. Все 6 млн человек живут на Дальнем Востоке в режиме подвига. Мы хотим, чтобы они стали счастливыми и переехали во Владивосток, который станет больше и лучше. Если бы у нас в стране была хотя бы иллюзия работающего госуправления, то было бы проще. Но оно работает все хуже и хуже. Менеджмент на уровне страны очень цент­рализован и настроен на ручное управление примерно одного человека. Когда фокус его внимания наводится на что-то, это работает, но со временем все хуже и хуже. Если фокуса нет, не работает ничего. Читать интервью полностью

«В месте, где должно быть милосердие, у нас все время пустота»

Мы любим делить все на черное и белое. А на самом деле ни в истории, ни в сегодняшнем дне нет только одного вектора. Параллельно существует много разных течений. Какое из них победит — худшее или лучшее, — мы не знаем. Но мы своей жизнью и работой можем способствовать тому, чтобы победило то, что мы считаем лучшим, то, что нам кажется правильным. Предположим, Дмитрий Константинович Киселев считает, что он должен способствовать тому, чтобы сжигали сердца геев, — это его выбор. А я хочу способствовать тому, чтобы люди научились если не понимать, то принимать друг друга со всеми особенностями. Мы с Киселевым — современники, соотечественники, мы оба живем и работаем в одной и той же стране, в одном времени и пространстве, в одном языке. Кто из нас Россия? И он, и я. А вот кто победит — это вопрос. Я считаю, что «вдолгую» победа будет за нами. Дмитрий Константинович, наверное, считает, что за ними. Разные точки зрения сосуществуют в обществе. Нужно просто думать и выбирать, чему ты хочешь помогать, а чему нет. В конце концов, единственное, чем наградил нас Господь, — свобода выбора и воли. Читать интервью полностью

* деятельность на территории РФ запрещена