Александр Прохоров: «Нет ничего, что вынуждало бы нас меняться»

Юлия Фуколова

фото: Евгений Дудин

Насколько российский бизнес восприимчив к новым идеям в менеджменте? Как он реагирует на неопределенность и другие современные вызовы? Об этом рассуждает автор книги «Русская модель управления», доцент Ярославского государственного университета Александр Прохоров.

HBR — Россия: В своей книге вы выделили 18 характерных черт русской модели управления. Какие из них наиболее важны для развития российского бизнеса?

Прохоров: Одна из самых важных характеристик — маятниковый характер российской системы управления. Наша система попеременно существует в двух противоположных по смыслу и содержанию режимах — стабильном (застойном) и нестабильном (аварийно-мобилизационном). В застойный период подавляется конкуренция, изменения носят косметический характер. Это, например, царствование первых Романовых, правление Николая I, Александра III и Николая II, эпоха Брежнева. В мобилизационном режиме начинаются преобразования — реформы Петра I, большевистская индустриализация, лихие 1990-е. Люди в России заточены на чередование режимов — сегодня они готовы жить по одним правилам, завтра — по прямо противоположным. Истоки русской модели управления связаны с географическими особенностями. В нашем климате короткий период сельхозработ — надо выполнить большой объем работы в сжатые сроки, за 4—5 месяцев обработать землю, посеять и собрать урожай. А потом наступает долгая ленивая зима. Выжили те, кто приспособился к рваному темпу жизни и научился максимально выкладываться в короткий промежуток времени. Мы можем напрячься и в авральном режиме сдать сессию, выиграть войну, провести индустриализацию, но нам сложно работать с равной интенсивностью весь год.

Что изменилось в русской модели управления за последние 15 лет?

Сложившуюся национальную модель управления изменить сложно — для этого нужно изменить народ. Конечно, какие-то ее характеристики будут со временем усиливаться, какие-то ослабевать. Но за последние годы в России исчезла одна черта, причем из числа самых важных. Речь об уравниловке — стремлении работников, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывать равные результаты деятельности, распределять поровну материальные блага, привилегии. Людям было выгодно, чтобы никто не высовывался, потому что из-за передовиков могли всем поднять нормы выработки. Но после развала плановой экономики экономический смысл уравниловки исчез. Последние 25 лет эксплуатация человеческого капитала — не главный источник дохода страны, нас кормит продажа природных ресурсов. А раз нет эксплуатации, нет смысла скрывать свои возможности, интересы коллег не ущемляются.

Какими могут быть последствия исчезновения уравниловки?

Уравниловка была спусковым крючком социальных катаклизмов — все революции в русской истории начинались с нарушения этого принципа. Например, крестьяне долгое время были равными, но после закрепления крепостного права в 1649 году помещичьи крестьяне стали собственностью хозяев, а черносошные (государственные) остались лично независимыми. И через считанные годы началось восстание Степана Разина. Через сто лет царь издал манифест и освободил помещиков от обязательной военной и гражданской службы. Крестьяне ждали вольности и для себя, но не дождались, в результате вспыхнуло восстание Пугачева. В конце 1980-х перестройка в СССР началась с борьбы с привилегиями партийно-хозяйственного аппарата. Я вижу в России только один механизм перемен снизу — нарушение принципа уравнительности. А сегодня этот механизм отсутствует. Никто, например, не требует раскулачить «Газпром» или «Роснефть».

Что может появиться вместо этого принципа?

Нарушение принципа уравнительности было эндогенным, то есть внутренним механизмом перемен. Но сегодня внешние факторы сильнее, чем внутренние. Перемены начнутся, когда отставание России от других стран станет таким, что дальше некуда. И какое-то событие станет последней каплей, которое запустит изменения.

Как российские управленцы чувствуют себя в условиях неопределенности?

В России в основе управления лежат вертикальные отношения между вышестоящими и нижестоящими. Каждый сотрудник зажат сигналами сверху. Первые лица также находятся под прессингом — банков, инвесторов, политических векторов и т. д. Российские управленцы чувствуют себя хуже, чем в других странах, потому что наша ситуация менее предсказуема. К рыночной турбулентности (технические изменения, инновации и проч.) добавляются непредсказуемые решения начальства. Если вы следите за рынком, то можете предусмотреть разные сценарии развития событий, но если над вами 5—6 уровней начальства, плюс многие обращаются к вам через голову, учитывать все их сигналы сложно. Например, губернаторов сегодня оценивают по 200 показателям — ни один человек не в состоянии удержать в голове такое количество факторов.

Традиционно руководитель в России — единовластный лидер. Почему так получилось?

Дело в том, что главные инструменты в русской модели управления — мобилизация и перераспределение ресурсов. Чтобы их задействовать, руководитель должен иметь больше полномочий, чем это экономически и технологически оправданно. Для управления страной в ручном режиме нужно иметь большую концентрацию финансовых ресурсов. Это наносит ущерб экономике, но позволяет управлять централизованно. Если больше власти отдавать на места, экономика будет активнее развиваться, но снизится управляемость. А вдруг придет указание сверху, придется что-то лихорадочно переделывать? Лучше уж власть из рук не выпускать. Максимум лидеры готовы отдать лишь те мандаты, под которые нет денег, то есть ответственность без полномочий.

Но если авторитарный стиль управления мешает бизнесу, почему многие руководители не хотят меняться?

Авторитарный стиль управления так широко распространен в России, потому что его хорошо воспринимают. В наших условиях это пока оптимальная стратегия. Если сотрудники соглашаются с жестким отношением и не уходят, значит, большего они не заслуживают. Многое зависит и от отрасли. В рознице царят суровые казарменные порядки, но в итоге ритейл — одна из самых передовых отраслей в России. Пожалуй, мы нигде так не близки к мировым нормам производительности труда, как в розничной торговле. А в сложных бизнесах подобные методы не работают, здесь другие люди и отношения. Можно час просидеть в офисе и даже не догадаться, кто здесь начальник.

В последние годы в менеджменте появились новые концепции, в основе которых — отказ от жесткой иерархии. Например, agile-подход, «бирюзовая организация», холакратия. Смогут ли эти подходы прижиться на российской почве?

Не думаю, что в России внедрение новых подходов будет идти тяжелее, чем в других странах. Народ у нас креативный, мы привыкли ко всякому лиху. Умение устанавливать горизонтальные связи, да еще в противодействие начальству — важная черта русской модели управления. Не случайно самое мощное анархистское движение зародилось именно в России. А в начале 1980-х предприятия без санкции государства создали альтернативную систему расчетов — бартер. Однако есть еще одна российская черта — склонность к формализации и фальсификации любых кампаний. Это пошло еще со времен крещения Руси. Взять хотя бы международные стандарты ISO 9000 — я не видел ни одного предприятия, где бы эта система не была формальностью, хотя документы в порядке, инструктажи проведены. Внедрение последних писков управленческой моды должно следовать за появлением реальной в них потребности. Компании, которые отказываются от иерархии, должны благодаря этому получить конкурентное преимущество. Но я пока такого не вижу. Когда agile действительно нужен, он возникнет без указаний сверху.

Как лидеру заразить новыми идеями весь персонал, а не только правление?