renchen.ru
Почему менеджеры забывают о том, что они люди
Расмус Хогард , Жаклин Картер , Винс Брюертон
Во время ассесмента, исследований и собеседований, в которых приняли участие более тысячи руководителей, наше внимание привлекали многие их комментарии, но один оказался особенно сильным и заставляющим задуматься. «В наши дни для того, чтобы быть лидером, нужно разучиться быть руководителем и заново научиться быть человеком, — сказал нам Хавьер Пладеваль, генеральный директор испанской Volkswagen Audi Retail.
Что имеет в виду Хавьер? Он считает, что сила лидерства основывается на наших способностях формировать личные крепкие связи с людьми, которыми мы руководим. Сейчас это вернее, чем когда-либо раньше, так как миллениалы становятся подавляющей частью персонала в большинстве компаний. Миллениалов не удовлетворить лишь зарплатой, бонусом и компенсациями. Им также требуются цель, счастье и ощущение общего дела.
Проблема в том, что около 70% руководителей считают, что умеют стимулировать и мотивировать — примерно так же, как мы все считаем, что умеем отлично водить автомобиль. Но работники воспринимают своих руководителей совсем иначе. Исследование, опубликованное Forbes, показало, что 65% работников отказались бы от прибавки к зарплате, лишь бы увидеть, как их руководителя уволят. А исследование вовлеченности, проведенное институтом Гэллапа в 2016 году, обнаружило, что 82% работников считают, что их руководители не способны вдохновлять. По нашему мнению, эти два явления напрямую связаны.
В человечном лидерстве есть огромная положительная сторона. Как показывают данные McKinsey & Company, когда работники внутренне мотивированы, они на 32% больше ориентированы на результат, на 46% больше удовлетворены своей работой и на 16% лучше выполняют свои обязанности.
Все мы люди, и поэтому нами руководят фундаментальные потребности в цели, счастье, чувстве общности с людьми, а также желание внести положительный вклад в жизнь других. Руководители, которые действительно осознают такие потребности и руководят так, чтобы запустить эти внутренние мотивации, обладают ключевой способностью — вызывать сильную преданность, вовлеченность и результативность. Будучи лидерами, мы должны быть в первую очередь людьми и уже потом — руководителями.
Наше исследование показало, что представители высшего руководства тысяч прогрессивных компаний, таких, как Accenture, Marriott, Starbucks, Microsoft и LinkedIn, задают себе вопрос: «Каким образом мы можем создать более человечное лидерство и ориентированную на людей среду, в которой работники и руководители больше удовлетворены своей самореализацией и активнее вовлечены в рабочие процессы?»
Вот несколько рекомендаций, основанных на нашей практике по созданию более человечных руководителей.
Проявляйте личностный подход
