читайте также
Революционные идеи 2007
Воспитание организации
Амит Кумар, Николас Эпли
Приучить потребителя к незнакомым брэндам
Голдстейн Дэниэл
Как корпоративная разведка помогает компаниям управлять рисками
Мария Робсон Морроу , Пол Кольбе
читайте также
От редакции. 2020-й подошел к концу. Это был очень непростой год, полный испытаний. Пандемия все еще продолжается, кризис не отступил, а все мы уже живем в новой реальности, где удаленная работа, беспрерывные онлайн-коммуникации, социальная дистанция и самоизоляция стали нормой. Подводя итоги года, хотим напомнить вам о самых интересных и полезных статьях, которые выходили на страницах Harvard Business Review Россия. До 15 января несколько из них вы можете прочитать бесплатно. К остальным можно получить доступ, став нашим подписчиком. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса и развиваться профессионально и личностно, лучший способ поддержать renchen.ru — оформить подписку. Желаем вам здоровья, познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.
Если судить по прошлому опыту, в большинстве случаев подготовиться своевременно и основательно у компаний не получится, а некоторые будут слишком осторожны. Однако проведенный нами на материале прошлых четырех бизнес-циклов анализ более чем 5 тыс. компаний показывает, что снижение темпов роста экономики приносит с собой не только вызовы, но и возможности: вопреки ожиданиям, некоторые компании оказались способны извлечь немалую конкурентную выгоду, как в период спада, так и после его завершения, и к успеху всегда приводил один и тот же общий набор мер.
Современный бизнес-ландшафт отличают несколько уникальных особенностей, с которыми будут связаны некоторые дополнительные сложности в сравнении с исторически привычным порядком вещей. В свете этого бизнесу особенно важно подготовиться к специфическим обстоятельствам следующего спада, равно как и извлечь верные уроки из предыдущих. Читать еще
Мастера недокультуры: почему профессионалы чувствуют себя неудачниками
«У меня уже комплекс неполноценности выработался, хотя в профессии я более 15 лет. Все думают, что люди в продажах только про деньги. Согласен, они важны и в какой-то степени дают тебе понимание — успешен ты или нет. Так вот, с деньгами у меня на текущем месте проблем нет — проблемы с самооценкой. Неприятно гложет чувство, что, несмотря на выполнение плана, на внутренних оперативках постоянно испытываешь потребность оправдываться, даже если работа идет по запланированному графику. Причина странная: если выполняешь план, значит мы тебя недогрузили, а вообще-то мог бы и посильнее выложиться. Осадок после таких встреч остается очень неприятный — вообще не хочется утром на работу идти, не говорю уже о чем-то большем вроде новых проектов и инициатив. Все равно потом оправдываться, ведь выяснится, что инициатив мало, а проекты не такие уж и прибыльные...» Читать еще
Основатель Zoom Эрик Юань: «Главный принцип Zoom — доставлять счастье»
«Не могу сказать, что мой график сильно изменился. Но да, мы стали работать сверхурочно больше, чем до кризиса. Мой рабочий день тоже длится дольше, но мне это нравится. Как-то в течение дня у меня было 19 совещаний в Zoom. Когда я просыпаюсь, то думаю о том, что я могу сделать сегодня иначе. А по вечерам я всегда на 15 минут погружаюсь в свои мысли. Я называю этот процесс мыслительная медитация. Если говорить о себе лично, о семье, о том, как я работаю, играю, провожу время, то мне кажется, ничего не изменилось. Для меня, как для CEO Zоom, важно сделать все, чтобы мои сотрудники были счастливы. Вот о чем я думаю каждый день. И в этом смысле ничего не изменилось. Да, мы все работаем из дома. Но я все тот же, разве что стал получать еще больше удовольствия. Да, мы работаем дольше, и мне на самом деле это нравится. Нам нужно сделать все, чтобы люди могли быть на связи в период кризиса и пандемии. Что мы можем сделать еще и что мы можем сделать иначе, как мы можем создавать вокруг себя счастье — вот что для меня важно, ведь это мой проект...» Читать еще
Великий китайский замысел: четыре урока инноваций от WeChat
«На Западе многие скептически относятся к успешным китайским компаниям-разработчикам программного обеспечения вроде WeChat: существует предубеждение, что такие компании добились успеха благодаря стратегиям подражания и выиграли благодаря тому, что Facebook* и Google в Китае заблокированы. Но путь WeChat был далеко не прост: на этапе запуска приложения компании приходилось отражать атаки конкурентов на внутреннем рынке, а затем, чтобы сохранить лидерство, продолжать внедрять инновации. Многие обозреватели считают, что, по сравнению с западными аналогами, WeChat предлагает более качественный пользовательский интерфейс, и его инновационные находки теперь копируются другими.
Недавно мы провели подробное исследование WeChat, поговорив с 15 руководителями компании, в том числе с ее основателем Алленом Чжаном. Мы узнали, что WeChat не просто китайская история успеха — она может подсказать немало идей новаторам по всему миру». Читать еще
«Принято считать, что у Авраама Линкольна был слишком высокий голос. Когда он начинал выступление, поначалу публика сомневалась, действительно ли этот рослый человек — великий оратор, о котором они слышали. Но по мере того как слова волнами накатывали на них, а речь Линкольна приобретала ритмичность, публика, будто завороженная, начинала принимать его слова и манеру выступления.
Что-то похожее происходило, когда профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен начинал говорить. Его голос не был громким, а манера выступления ошеломляющей с первых секунд — он говорил медленно и методично, мягко и сдержанно. Но по мере того как Кристенсен, чей рост составлял 203 см, погружался в свои истории и начинал рассказывать, как устроен мир, он набирал обороты и зачаровывал аудиторию.
Когда я поделился этим наблюдением с Кристенсеном, или Клеем, как я называл своего наставника, друга, соавтора и сооснователя, он с характерной для него скромностью решил, что я преувеличиваю. Но я так не считаю...» Читать статью бесплатно
«У нас есть программа, которую мы называем «целуйте сопливых». Я часто встречаюсь с ректорами региональных вузов, и они говорят: «Ты заберешь лучших выпускников». А я отвечаю: «Да, но наше с тобой представление о лучших принципиально отличается. Если я покажу тех, кого мы выберем, вы над нами будете смеяться». Мы выбираем людей с депрессивной реакцией, не нашедших себя в жизни, с внутренней болью. Сочувствующих. И никаких горящих глаз… Все менеджеры, с которыми вы в компании общались, — в прошлом депрессивные. У них интеллекта выше крыши, но поначалу это такие бизнесмены, что плакать хочется. Они не представляют, что на ком-то могут заработать. Их мамы приезжают на наши дни открытых дверей в вузы и смотрят на меня как на дежурного клоуна: той, которая и 18 тыс. руб. не могла заработать, мы сразу даем зарплату не меньше 60 тыс. руб., квартиру, машину. А если нет водительских прав, то и шофера. И через пять лет с высочайшей вероятностью этот человек будет получать 500—800 тыс. руб. И это то, что он заслужил, и компания гордится тем, что такие люди у нас работают...» Читать еще
Уроки Tesla: чему может научить инноваторов компания Илона Маска
»К началу 2020 года Tesla стала лучшей автомобильной компанией по суммарной выручке, росту продаж и долгосрочной стоимости акционерного капитала. Действия компании многим кажутся безумными, но в них явно есть смысл. Мы исследуем технологии и инновации, и один из вопросов, которые нас интересуют, — как инноваторы коммерциализируют новые технологии. Мы взяли интервью у Илона Маска, сооснователя Tesla Джей Би Штробеля и других важных сотрудников компании. Оказалось, что за хаотичным имиджем Tesla скрывается инновационная стратегия трансформации всей автомобильной индустрии, из которой можно извлечь уроки любому инноватору — например, о том, как завоевать поддержку инвесторов и как выводить на рынок новые технологии...» Читать еще
Я всегда указываю, что есть два вида неудач. Проваленный эксперимент — неудача, которой вы должны быть довольны. Второй вид неудач — операционный сбой. За все эти годы мы построили тысячи складов, работающих в системе Fulfillment by Amazon, и мы умеем их строить. Если вместо нового центра получается стихийное бедствие, это просто плохое исполнение инструкций. Нельзя быть довольным такой неудачей. Но если мы разрабатываем новый товар или новую услугу или как-то иначе экспериментируем, и у нас ничего не выходит, все нормально. Неудача? Отлично. И нужно различать эти два вида неудач и искренне стремиться к изобретениям и инновациям.
Для этого вам нужны правильные люди. Новаторы. Новаторы сбегут из организации, в которой им не дают принимать решения и рисковать. Если их в нее нанять, они не задержатся надолго. Строителям нравится строить. На самом деле, понять, как надо, по большей части нетрудно. Трудно делать, как надо. Читать еще
Стресс не прекращается: что делать руководителю?
«Кризис, вызванный пандемией COVID-19, создает большие перегрузки для менеджеров среднего звена. Кому-то пришлось смириться со снижением зарплаты, увольнять сотрудников и сообщать плохие новости как начальству, так и подчиненным. Вы неделями работаете из дома и испытываете стресс, так как не видите света в конце тоннеля. Как можно не терять из виду главного и сохранять позитивный настрой во времена неопределенности? Как научиться по-другому воспринимать ситуацию, с которой вы столкнулись? Кому можно пожаловаться на жизнь? И что можно сделать, чтобы перезарядиться, если большинство привычных средств недоступны?» Читать статью бесплатно
Машинное обучение: инструкция для опоздавших (как догнать и перегнать первопроходцев в этой области)
«В последнее десятилетие стремительно развивается машинное обучение — один из самых захватывающих разделов искусственного интеллекта. Метод, с помощью которого можно спрогнозировать результат по входным данным, помог таким гигантам, как Amazon, Apple, Facebook* и Google, вывести свои продукты на новый уровень. А стартапы подстегнул к запуску новых продуктов и платформ, часть из которых может конкурировать с аналогами от техгигантов. Самые успешные ИИ-компании быстро набирают достаточное количество данных для обучения, а затем используют обратную связь, чтобы сделать прогнозы качественнее, чем у конкурентов. Как организациям, которые только начинают применять ИИ, получить конкурентное преимущество?» Читать еще
Антикризисный урок Slack: гендиректор и сооснователь сервиса Стюарт Баттерфилд о вызовах пандемии
«В роли главы компании, которая после пяти лет существования в прошлом году вышла на IPO, я, как и весь коллектив Slack, прошел через несколько периодов стремительного роста. Сегодня у нас более 2 тыс. сотрудников и более 100 тыс. платных клиентов по всему миру — но в душе мы все еще стартап. Наша мечта — мир, где организации, независимо от ее размера, легко оставаться гибкой, и мы сами первые стремимся к такой гибкости. За всю свою историю Slack никогда не доводилось двигаться так быстро и целенаправленно, как в марте этого года. С нарастанием кризиса COVID-19 стало очевидно, что перед нами встанут две проблемы: гигантский скачок спроса и внезапный переход на удаленную работу… Думаю, что наша история послужит уроком для других корпораций и институтов — не только в сложные времена, но и всегда, когда нужно приспособиться к неожиданным переменам, очень быстро развиваться и стратегически масштабироваться...» Читать еще
Красиво, но бесполезно: что не так со сторителлингом для бизнеса
Несомненно, истории — действенный инструмент. В своей книге «SAPIENS. Краткая история человечества» историк Юваль Харари утверждает, что способность придумывать истории помогла людям сотрудничать, достигать беспрецедентного прогресса и, в конце концов, добиться доминирующего положения. Сегодня без захватывающих историй не обходится ни запуск продукта, ни презентация стартапа, ни популярный документальный фильм, ни конференция TED Talk.
И на то есть причины: истории обладают множеством преимуществ. Они помогают разобраться в сложных вопросах, запоминать идеи, общаться с другими и прогнозировать будущее. Но именно потому, что истории обладают мощным и долговременным эффектом, важно понимать, как они могут вводить в заблуждение. Читать еще
Дэниел Гоулман о том, чего многие не знают об эмоциональном интеллекте
«За 25 лет, которые прошли с момента выхода моей книги «Эмоциональный интеллект», я обнаружил, что одна из вещей, которые люди упорно не понимают: иметь эмоциональный интеллект не означает быть «приятным» человеком. Такое непонимание может вести к проблемам. Первое, что приходит в голову, когда кто-то называет коллегу «приятным» человеком, — с ним приятно работать. Но эта характеристика может скрывать некоторые проблемы. Зададим, к примеру, вопрос о том, по отношению к кому это проявляется. Мне вспоминается знакомая руководительница, которая была очаровательна, вежлива и готова помочь… клиентам и начальнику. С ними она была очень мила. Но когда я поговорил с ее командой, выяснилось, что для своих непосредственных подчиненных она создала токсичную среду. Она очень часто всех критиковала, держалась отстраненно и вела себя грубо. Все эти отношения имеют значение при развитии эмоционального интеллекта. С другой стороны, и особенно в конкурентной деловой среде, я сталкивался со случаями, когда приятным называли человека, который старался избегать разногласий и которым было легко манипулировать. Зачем работать над развитием эмоционального интеллекта, если это означает, что вами будут помыкать? Или, если вы отвечаете за планирование развития персонала, зачем вам создавать компанию «приятных» людей?» Читать еще
«Как я дошел до такой жизни?»: почему карьера может привести вас к катастрофе
«В один прекрасный летний день у меня отменилась командировка и внезапно появилось свободное время. Но подъезжая к дому, я понял: все члены семьи сейчас занимаются чем-то своим, и у меня нет друзей, с которыми можно встретиться, или хобби, которыми можно заняться. Я больше часа просидел в машине, думая, как я дошел до такой жизни». Это признание одного успешного руководителя ИТ-компании отражает закономерность, которую я видел в своей работе с сотнями успешных менеджеров. После университета у них много друзей и увлечений, но затем они выбирают карьеру, полностью посвященную деньгам, статусу и (иногда) улучшению мира. Скоро работа начинает отнимать у них по 12 часов в день и даже больше. Если учесть командировки и поездки в офис и обратно, у них почти не остается времени на спорт и встречи со знакомыми, и их мир сужается до работы и нескольких близких друзей. Затем они вступают в брак и покупают дом, что еще больше ограничивает социальные контакты и усиливает финансовую нагрузку, поэтому работа становится для них еще важнее... Если им повезет, однажды они поймут, что происходит, — как мой знакомый из Кремниевой долины. Но везет не всем: для некоторых это кончается разводом, выгоранием и кризисом...» Читать еще
Какими должны стать офисы после пандемии
«Исчезнут ли офисы? Нет, офисы не исчезнут, но потребуют пересмотра. Людям по-прежнему нужны места, где можно собираться, общаться, развивать карьеру и строить отношения. Но размер, масштаб и открытость современных офисов могут негативно сказаться на качестве этих отношений… Офисы нужны нам не только для поддержания отношений, но и по многим другим причинам. Люди и компании используют рабочую обстановку как средство демонстрации своих целей и ценностей. Оформляя помещение, мы выражаем свою профессиональную идентичность. Мы (пока что) более или менее справляемся с удаленной работой — но в основном продолжаем трудиться в той же культуре, которая появилась еще до пандемии, со старыми нормами, отношениями и практиками. А если нам понадобится изменить или адаптировать какую-то часть культуры, это будет нелегко сделать без живого общения. Один CEO недавно сказал нам на семинаре: «По Zoom корпоративную культуру не изменишь». ..» Читать статью бесплатно
«Во всем виноваты начальник и тупые сотрудники»: как выбраться из ловушки развития
«Бывает так, что человек еще явно не исчерпал свои способности и таланты, полон сил и планов, постоянно учится и вообще держит себя в тонусе, не имеет явных врагов и находится в ситуации, богатой возможностями, и, тем не менее его движение вверх, к которому он по-прежнему прилагает много усилий, как будто упирается в невидимый стеклянный потолок. Часто, потратив много времени и сил на попытки преодолеть этот барьер, человек решает, что он непреодолим и сдается.
Чтобы сохранить самоуважение, он находит, а часто придумывает для себя различные варианты самооправдания: кризис, интриги, подлый начальник, тупые сотрудники, коварные конкуренты и т. д. Но нам удалось заметить и выделить такой тип случаев, когда причиной является сам человек, в итоге загоняющий себя в своеобразную «ловушку развития». Этот феномен показался нам довольно интересным, и мы хотим проанализировать его более подробно. Возможно, нам даже удастся разобраться, как такой ловушки избежать...» Читать еще
«Нам сейчас не до образования!»: как развивать сотрудников во время пандемии
«Можно простить компании, которые сейчас думают только о выживании и отказываются от обучения. Многие отменяют и крупные образовательные проекты (например, курсы и тренинги), и небольшие задания (например, проверки после совещаний), режут бюджет на образование и отменяют занятия с наставниками. Это понятно: во время кризиса нами овладевает беспокойство и нам хочется сохранить то, к чему мы привыкли. Руководители забывают, что сотрудников нужно развивать, и начинают ими просто командовать. Они думают: «Нам сейчас не до образования! Для начала нужно не разориться и не закрыться». Но это опасно. Любой крупный кризис меняет наш мир, а пандемия COVID-19 повлияет на бизнес особенно сильно. Чтобы выжить, мы все должны учиться...» Читать еще
«Почему не появляются новые теории менеджмента?» — спросили меня несколько месяцев назад на конференции топ-менеджеров, ученых и журналистов, посвященной будущему работы. Никто из нас тогда не ожидал, что это будущее настанет так быстро и что оно будет таким. Я слышал этот вопрос и раньше — его постоянно обсуждают на таких конференциях, но особенно много думал о нем в последние месяцы, когда работа, какой мы ее знаем, остановилась. Теории объединяют анализ и практику — и сейчас, во времена перемен, когда будущее так непредсказуемо и все так нервничают, менеджерам особенно нужны теории, которые дали бы им ясность и уверенность.
Я профессор менеджмента, так что если бы новые теории существовали, я должен был бы о них знать — но я ничего не могу вспомнить. Конечно, даже до переполоха последних месяцев не было недостатка в новых управленческих лайфхаках и историях — от комедии до эпоса и настоящих трагедий. Топ-менеджеры высказывают большие идеи, клянутся следовать фактам и даже пишут манифесты. Но новых теорий почему-то нигде нет. Даже академическая среда сейчас в смятении: ведь старые теории менеджмента уже не действуют в организациях, основанных на алгоритмах, а новые теории никто не разрабатывает.
Отсутствие новых теорий беспокоит не только участников конференций, менеджеров и авторов, на которых я сослался — оно мешает и вам. Ваши представления о менеджменте столкнулись с кризисом среднего возраста — даже если вы не менеджер...» Читать статью бесплатно
Как найти отличную работу во время кризиса
В начале 1970-х годов Марк Грановеттер провел эпохальное исследование того, как люди находят работу. Его результаты релевантны и сейчас, несмотря на произошедшие существенные изменения в списке профессий и должностей и процессе найма. Изучая соискателей, относящихся к высококвалифицированным, техническим и управленческим кадрам, Грановеттер обнаружил, что большую часть рабочих мест (и особенно хороших) люди получают не откликаясь на вакансии или используя другие официальные средства взаимодействия с работодателями, не отправляя резюме в ответ на объявления о поиске сотрудников (которые тогда публиковались в газетах, а сейчас размещаются в интернете), а через знакомых, рассказавших им о вакансии или порекомендовавших их кому-то внутри организации-работодателя. Соискатели предпочитали этот подход и отмечали, что он давал им возможность добыть (и передать) больше информации. Те, кто трудоустраивался, также получали в среднем более высокую зарплату и чаще были «очень довольны» своей должностью. Некоторые рабочие места, по словам соискателей, создавались специально под них с учетом их навыков, знаний и опыта. Проработав более 30 лет в сфере поиска руководящих сотрудников, я убедился, что большинство работодателей тоже предпочитает работать именно таким образом.
Однако критически важно понимать, какие из ваших личных контактов — самые полезные. Грановеттер также обнаружил, что более велика вероятность найти работу через знакомых, с которыми вы не контактируете близко, редко разговариваете и работаете в разных сферах. Он обозначил это явление чудесным выражением «сила слабых связей». Проработка этих связей — единственная стратегия трудоустройства, которая может позволить вам получить отличную должность в поистине сложные времена, которые мы сейчас переживаем. И прорабатывать их нужно дисциплинированно. Как именно это делать, я расскажу в этой статье...» Читать статью бесплатно
«У авторитарных режимов есть одно большое преимущество: они могут принимать решения быстрее, поскольку на вершине этой пирамиды находится всего лишь один человек. Ему не нужно ни с кем консультироваться, искать компромиссы. Но у авторитарного режима есть и недостатки, которые проявляются во время кризисов. Во-первых, распространение информации, как правило, ограничивается. Подчиненные сильного авторитарного лидера боятся наказаний с его стороны и поэтому скрывают плохие новости и никогда не спорят с ним. Нечто подобное как раз и случилось в самом начале эпидемии в Ухане. Местные власти боялись поделиться плохими новостями с вышестоящими руководителями. В демократиях такие события случаются намного реже. Даже если подчиненные боятся сообщать плохие новости президенту, эти новости все равно станут известны благодаря журналистам. И это очень важно, в этом и заключается одна из самых главных функций свободных медиа. Авторитарные режимы также намного хуже справляются с такой задачей, как признание и исправление собственных ошибок. Если власть действует по принципу «наш лидер никогда не ошибается», это верный рецепт для катастрофы. Это значит, что у нее отсутствует способность признавать ошибки и за ошибки должен отвечать кто-то другой, например, предатель внутри или внешний враг. Так система только усугубляет кризис...» Читать статью бесплатно
Какие инвестиции действительно могут спасти мир в XXI веке
«Десять лет назад, 4 августа 2010 года, Билл Гейтс и Уоррен Баффетт выступили с официальным заявлением. Они рассказали, что вместе с еще 40 людьми и семьями подписали Клятву дарения — обязательство пожертвовать как минимум половину своего капитала на благотворительность, — и пригласили других к ним присоединиться. На момент написания этой статьи 209 человек из 22 стран поклялись пожертвовать больше $500 млрд.
Клятва дарения, прозвучавшая сразу после мирового финансового кризиса 2008—2009 годов, по праву считается прорывом в мировой благотворительности. Но прошло десять лет — и сейчас, во время нового кризиса, возникает вопрос: как усовершенствовать Клятву дарения, чтобы в будущем она приносила больше пользы?» Читать статью бесплатно
«Мудрости не научишь. Мудрым человек становится от жизни — если вообще становится: длительная жизнь не гарантирует мудрости. Взросление, и тем более старение, чревато фиксацией: на привычке, образе жизни, убеждениях, которые человек не пересматривает. Известно ироническое высказывание: «У каждого человека есть свой горизонт. Иногда он сжимается до точки — и тогда человек говорит: »Это моя точка зрения»». Когда кто-то решает ничего не менять, не трогать, не будоражить — это страшно. Это касается и межличностных отношений: к ним нужно подходить как к живому организму, который меняется вместе с ростом или изменением каждого человека.
В этом смысле нужно во многом учиться у ребенка. Чем больше я всматриваюсь в детей, тем больше очаровываюсь ими. У них есть удивительное свойство — спонтанность. Это биение жизни. Они открыто выражают то, что для них важно. А открытое искреннее выражение себя — лучшее средство против фиксации, остановки. Искренность и честность перед самим собой необходимы для осознания себя и дальнейшего движения, в том числе к мудрости...» Читать еще
* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена