Великий китайский замысел: четыре урока инноваций от WeChat

Джулиан Биркиншоу , Дики Лян-Хун Кэ , Энрике де Диего

Фото: Аллен Чжан, WeChat (HBR Staff/Qilai Shen/Getty Images)

Жизнь в Китае уже сложно представить без мессенджера WeChat. Более миллиарда активных пользователей в день используют WeChat в качестве социальной сети и чата, ежедневно через приложение отправляют более 45 млрд сообщений. Сервис мобильных платежей WeChat Pay с более чем 800 млн пользователей занимает ведущее положение на рынке. Кроме того, с ростом благосостояния китайских пользователей мессенджер предлагает дополнительные услуги: на платформе есть приложения для заказа такси, ресторанов, бронирования билетов в кино и интернет-покупок.

На Западе многие скептически относятся к успешным китайским компаниям-разработчикам программного обеспечения вроде WeChat: существует предубеждение, что такие компании добились успеха благодаря стратегиям подражания и выиграли благодаря тому, что Facebook* и Google в Китае заблокированы. Но путь WeChat был далеко не прост: на этапе запуска приложения компании приходилось отражать атаки конкурентов на внутреннем рынке, а затем, чтобы сохранить лидерство, продолжать внедрять инновации. Многие обозреватели считают, что, по сравнению с западными аналогами, WeChat предлагает более качественный пользовательский интерфейс, и его инновационные находки теперь копируются другими.

Недавно мы провели подробное исследование WeChat, поговорив с 15 руководителями компании, в том числе с ее основателем Алленом Чжаном. Мы узнали, что WeChat не просто китайская история успеха — она может подсказать немало идей новаторам по всему миру.

Дизайн-мышление или великий замысел

Наши исследования показывают, что результаты WeChat не были обусловлены технологическим превосходством. Залогом успеха было видение (или «великий замысел») генерального директора китайской технологической компании Tencent Аллена Чжана, который в 2010 году увидел возможность создать совершенно новый продукт для мобильной эпохи. Он лично возглавлял все направления разработки WeChat, отвечал за внешний вид и стиль продукта, руководил командами программистов.

Логика «великого замысла» заметно отличается от распространенного сегодня подхода к инновациям — дизайн-мышления, которое в 1990-е годы было популяризировано дизайнерской фирмой IDEO. Дизайн-мышление определяется как нелинейный итеративный процесс, цель которого — понять пользователей, переосмыслить существующие принципы, переформулировать проблемы и представить инновационные решения для разработки и тестирования прототипов. Такая ориентированная на пользователя концепция сделала дизайн-мышление чрезвычайно популярным, но некоторые консультанты и ученые утверждают, что оно слишком структурировано, слишком регламентировано и позволяет рассчитывать лишь на скромные постепенные результаты.

Мы утверждаем, что подход «великого замысла» — когда новый продукт или услуга полностью формируются в сознании новатора до его разработки и коммерциализации — при определенных обстоятельствах может быть более эффективным, чем дизайн-мышление, особенно когда рынок еще не сложился. Вспомните, например, исторические изобретения Стива Джобса — iPod и iPhone, Sony Walkman от Масару Ибуки или Hyperloop Илона Маска.

Наше исследование WeChat выявило четыре ключевых компонента подхода «великого замысла», которые другие новаторы могут учесть при разработке своих идей.