renchen.ru
Три логики организационной трансформации: часть вторая, логика адаптации
Марк Розин , Павел Безручко
Сегодня большая часть крупных и средних компаний занимаются организационной трансформацией. Во многих случаях в этом процессе переплетаются несколько разных логик трансформационного процесса: эволюционная логика, которая запускается, когда организация «дозрела» до новой стадии развития, адаптационная логика, связанная с необходимостью реагировать на резкие изменения внешней среды, и персональная логика, при которой источником изменений являются ценности лидера, а иногда и своего рода мода. Тем, кто занимается трансформацией, часто не хватает карты, которая помогла бы планировать организационные реформы. Мы возьмем на себя амбициозную задачу предложить такую карту в серии из трех статей, в которых мы последовательно рассмотрим основные логики трансформации. В первой статье цикла мы уже рассмотрели эволюцию, а теперь перейдем к адаптации.
Далеко не все трансформации могут быть объяснены с помощью эволюционной логики. Последние годы мы все чаще слышим, что необходимость в трансформации возникла не вследствие сжатия внутренних пружин развития, а под воздействием кардинальных изменений внешней среды.
Мы все со школы помним, что динозавры вымерли, потому что не смогли адаптироваться к резкому похолоданию. Это и есть логика адаптации. Мы должны меняться в моменты резкого изменения внешней среды, чтобы к ней приспособиться.
Существует два вида глобальных факторов, влияющих на современный бизнес-ландшафт.
Первый — это ускоренный рост технологий. Новые технологии появляются тогда, когда их никто не ждет, и драматически меняют бизнес-среду, создавая одновременно и огромные возможности, и столь же беспрецедентные угрозы. Примеров можно привести огромное множество. Ограничимся одним: в начале 2014 года никто не осознавал силу сланцевой технологии добычи нефти, но уже осенью 2014-го эта технология обрушила цены на нефть, навсегда изменив нефтяной рынок. Нефтяные компании начали срочно трансформироваться: кардинально повышать свою эффективность, искать новые сферы деятельности (например, предлагать инжиниринговые услуги), и эта трансформация с очевидностью не была вызвана эволюционными потребностями, она безусловно имела адаптационный характер.
Другие факторы, меняющие внешнюю среду, — это реализовавшиеся масштабные угрозы, «черные лебеди» по Нассиму Талебу. Последний самый яркий кейс — пандемия. А перед этим реализовались политические угрозы — Трамп и Брекзит, экономические — кризис 2008 года, военные — Сирия и Донбасс, и многие другие. Все они казались маловероятными, тем не менее, они случились и кардинально повлияли на бизнес многих компаний. Никто не знает, какие угрозы «выстрелят» следующими, но уже очевидно, что мир не будет развиваться линейно и поступательно: он постоянно будет и дальше «спотыкаться» в тех местах, где никто не ждал. И это будет создавать огромные возможности для одних компаний и ставить на грань банкротства другие.
Во всех случаях, чем бы ни было вызвано резкое изменение внешней среды, для бизнеса это создает и тяжелые проблемы, и новые возможности: одни рынки неожиданно закрываются, другие в одночасье рождаются. И от того, насколько быстро компания сможет перестроиться, — резко сократиться в одних направлениях и «броском» нарастить мощности в других — зависит ее выживание и потенциальное развитие.
Какая трансформация нужна для адаптации? Обратимся к классификации эволюционных стадий, которую мы привели в первой части. Если организация находится в состоянии Survive (то есть выживания) и управляется первым лицом в ручном режиме, то никакой трансформации в прямом смысле слова не требуется. Организация изначально не ограничена ни стандартами, ни долгосрочными целями, ни стратегией. А значит, лидер развернет ее в ручном режиме в нужном направлении: закроет одни производства и мобилизует коллектив на развитие других. Новой культуры и модели управления не потребуется. Партизанский отряд приспособлен к изменению тактической обстановки: он легко уходит с одного места и появляется в другом.
Такую же гибкость способна проявлять и сетевая Disrupt-организация. Самостоятельные ячейки, привыкшие к проактивному экспериментированию, при резкой перемене бизнес-климата немедленно изменят направления поиска. Та команда, которая нащупает успешный путь, тут же сообщит другим. В сетевой организации прекрасно налажены коммуникация и кооперация — а значит, успех одной ячейки будет подхвачен и развит всей компанией. Армию, состоящую из сети самостоятельных подразделений, обладающих разнообразными компетенциями и готовыми к гибридной войне, трудно застать врасплох: она легко перегруппируется. Сетевой инновационный Disrupt-подход к управлению создает ту самую «антихрупкость», о которой говорил Нассим Талеб.
А способны ли эффективно отреагировать на резкие внешние изменения организации с развитым регулярным менеджментом — Run и Change? Нет, они должны трансформироваться или умереть. Жесткая упорядоченная стратегически ориентированная модель управления, которая дает огромное преимущества в достаточно стабильной среде, в период резких изменений тянет компанию на дно. А значит трансформация для таких компаний жизненно необходима. Она может пойти в двух направлениях. Либо первое лицо отменит все правила, цели, стратегию и возьмет управление в свои руки — по сути, вернет организацию на стадию Survive; либо сделает прямо противоположное: отменит процессные правила, предоставит каждому элементу системы свободу и задаст правила взаимодействия — преобразует регулярную упорядоченную организацию в сеть.
Оба направления трансформации мы наблюдали в кризисном 2020 году. Проиллюстрируем их на примере.
Действующее лицо — крупный ресторанный бизнес, включающий рестораны из разных городов России. Время — апрель 2020 года: рестораны закрыты из-за ковидных ограничений. Первое лицо собирает свой коллектив в Zoom и говорит:
