renchen.ru
Три логики трансформации бизнеса: часть первая, логика эволюции
Марк Розин , Павел Безручко
Сегодня большая часть крупных и средних компаний занимаются организационной трансформацией. Одни находятся в эпицентре событий, другие только подступают к реформам, третьи пожинают сладкие и горькие плоды корпоративных изменений. При этом во многих случаях переплетаются несколько существенно разных логик трансформационного процесса: эволюционная логика, которая запускается, когда организация «дозрела» до новой стадии развития, адаптационная логика, связанная с необходимостью реагировать на резкие изменения внешней среды и персональная логика, при которой источником изменений являются ценности лидера, а иногда и своего рода мода. В результате этого смешения становится неясным направление изменений. Куда правильно идти? В самоуправление? К бирюзовой организации и холакратии? Или, наоборот повышать порядок и организованность? А может быть, с учетом штормового ветра, необходимо мобилизационное антикризисное управление? Капитанам трансформации нужна карта, которая поможет планировать организационные реформы. И мы возьмем на себя амбициозную задачу предложить такую карту в серии из трех статей, в которых мы последовательно рассмотрим основные логики трансформации. Начнем с эволюции.
Эволюционная логика
В этом случае мы будем рассматривать организацию как живой организм, который растет, развивается — и это развитие, с одной стороны, готовит организацию к внедрению более сложных форм управления, а с другой — делает внедрение этих форм необходимым для выживания. Перестал меняться, замер — значит заболел, а со временем умер. Главным механизмом эволюционного развития является внутренний кризис, который можно сформулировать так: «то, что в прошлом приводило к успеху, становится тормозом». В организации (организме) накапливаются негативные явления, которые становятся стимулом для внедрения новых форм управления, и это помогает преодолеть накопившиеся проблемы.
Можно выделить типичные эволюционные стадии. В первый период своего существования организация, как правило, небольшая, система управления малоформализованная, и лидер управляет компанией в ручном режиме. Возможности роста при этом лимитируются талантом и временем первого лица, поскольку его участие требуется для любого значимого решения. Это начальное достаточно аморфное (можно сказать, хаотичное) состояние организации, нацеленное на достижение первичной жизнеспособности. Условно эту эволюционную стадию можно обозначить словом Survive («выживание»). Если объемы деятельности и количество сотрудников увеличиваются, то рано или поздно возникает кризис роста. Первое лицо становится «узким горлышком», и нехватка его ресурса приводит к потере управляемости.
Кризис роста дает стимул для первой эволюционной трансформации — началу построения регулярного менеджмента. Главной мета-задачей организации в этот момент является обретение управляемости. Усилия менеджеров концентрируются на стандартизации и регламентации бизнес-процессов, а также централизации ключевых управленческих функций. Эту трансформацию можно сравнить с формированием регулярной армии на основе партизанских отрядов. Военная организация структурируется, внедряются единый устав и дисциплина. И это очень важный и полезный этап в жизни компании, в ходе которого закладывается важнейший для дальнейшей эволюции фундамент. Из хаоса рождается порядок. Используя классификацию консалтинговой компании Gartner, эту стадию можно назвать Run: именно в этот период формируется операционной блок, более не зависящий от отдельных людей и лидеров. Люди становятся винтиками единого слаженного механизма. Мы как консультанты получали много запросов на подобную трансформацию в 1990-х и начале 2000-х годов и продолжаем (хотя и в меньшем количестве) получать их до сих пор.
Рано или поздно стадия Run приходит к кризису забюрократизированности. Следование уставу и муштра заменяют стремление к победе. Эволюционный закон требует дальнейшего развития системы управления, и на повестку дня выходит новая мета-задача — научиться быть результативным и эффективным. Это требует серьезной перестройки регулярного менеджмента. Построенную регулярную машину нужно нацелить на реализацию долгосрочной стратегии. Именно в этот момент начинает внедряться управление по целям. Организация выделяет главную стратегическую цель и декомпозирует ее с уровня на уровень вплоть до каждого работника. Меняется и организационная структура компании: уменьшается ее централизация, выделяются бизнес-единицы, работающие на основе стратегических целей. При этом сохраняются функциональные линии управления и функциональные стандарты, объединяющие компанию. Порядок становится существенно сложнее — механизмы, обеспечивающие стабильность, дополняются механизмами изменений, необходимыми для достижения целей. Эту стадию вслед за Gartner можно обозначить словом Change, понимая под Change управленческие механизмы, позволяющие регламентированной структуре ставить перед собой новые цели и меняться так, как это необходимо для их достижения. Если продолжить аналогию с армией, это уже армия, комбинирующая достаточно самостоятельные батальоны со спецназом. Консалтинговые задачи, связанные с такой трансформацией, заключаются в выстраивании бизнес-дивизионов, формировании управления по целям, сдвига культуры с процесса на результат. Мы в огромном числе выполняли такие задачи во второй половине 2000-х годов и продолжаем (реже, чем раньше) выполнять до сих пор.
Законы эволюционного развития ведут Change-организацию к кризису, и теперь это кризис догмата цели. Излишний фокус на главной стратегической цели приводит к тому, что компания становится зашоренной и негибкой. Сотрудники делают только то, что понятным образом ведет к результату и эффективности. Они безусловно занимаются поддерживающими улучшениями. А как же эксперименты с неочевидным исходом? Они снижают эффективность деятельности и потому запрещаются. А как же сотрудники с огромным талантом, которые не требуются прямо сейчас для работы над целями? Они не нужны. Излишний фокус на понятной цели и эффективности Change-организации не дает достаточно свободы для экспериментов, проб и ошибок, без которых невозможны успешные инновации.
Преодоление кризиса догмата цели требует огромного во многом революционного шага — повышения разнообразия и свободы каждого элемента организационной системы. Компания должна пригласить на работу очень разных, часто нестандартных людей с разнообразными способностями, применение которых на первый взгляд неочевидно, и позволить им экспериментировать, самостоятельно ставить перед собой цели, созвучные миссии бизнеса. Основной мета-задачей данной трансформации является повышение инновационности, которая выражается в быстроте создания и вывода на рынок новых продуктов (time to market). Внутри организации необходимо построить механизм инноваций, «взрывающих» привычный способ деятельности компании.
Вслед за Gartner и Сбером мы назовем эту эволюционную стадию словом Disrupt. Она требует кардинальной смены основных принципов управления. Придется «разобрать» стройное здание регулярного менеджмента и заменить его тем, что можно назвать «сетевым менеджментом». Как организован коллектив, работающий над «Википедией»? Это люди, объединенные единой миссией. Они договорились о базовых принципах, ограничениях и правилах взаимодействия. А все остальное — это личная инициатива каждого человека, который сам по себе или в составе команды ставит и реализует свои цели. Это и есть сетевой менеджмент. В определенном смысле можно сказать, что организация возвращается к хаосу: отказывается от четкой организационной структуры, должностей, единой системы целей. Но только теперь это «сложный хаос», где «броуновское движение» осуществляется людьми, способными к самоорганизации и сотрудничеству, и потому оно в хорошем случае напоминает танец. Можно продлить и нашу военную метафору: Disrupt-организация — это сеть разнообразных высокоавтономных и в то же время способных к координации ячеек, предназначенная для гибридной войны. Задачи, связанные с Disrupt-трансформацией, мы как консультанты больше всего получаем в последние несколько лет.
Важной составляющей эволюционной логики является предположение о том, что на каждой стадии закладываются организационные способности, которые в дальнейшем становятся базой, на которой надстраиваются следующие этажи. Стадия Survive формирует навыки достижения краткосрочных целей с помощью ручного управления и мобилизации. Стадия Run закладывает способность организации к стандартизированной операционной работе. Change добавляет организационные навыки достижения долгосрочных целей. И, наконец, Disrupt позволяет компании быть гибкой и инновационной.
Небольшие компании трансформируются целиком, а крупные организации чаще всего по мере эволюционного развития становятся мультимодальными. Когда организация дорастает до Change, ее операционный контур Run сохраняется, но над ним надстраиваются механизмы стратегического управления. Например, Run-производство дополняется Change-головным офисом, который выныривает из операционной деятельности ради задач долгосрочного развития. А когда крупная компания подходит к прыжку в Disrupt, это совсем не всегда предполагает разрушение и коренную перестройку всей организации. Чаще всего компания формирует Disrupt-острова (проектные команды или подразделения НИОКР), которые обеспечивают инновационное развитие, но и этаж Run, и этаж Change продолжают работать.
