Продавать идеи, а не
готовые решения

Самое плохое для менеджеров по продажам, работающих в сфере В2В-продаж, заключается в том, что теперь клиенты не нуждаются в них так, как раньше. За последние десятилетия торговые представители производителей научились виртуозно выявлять потребности клиентов и продавать им «решения» — как правило, комплекс продуктов и услуг. Заказчики были довольны.

Раньше они не знали, как устранить свои проблемы, даже если вполне их осознавали. Теперь же их собственные отделы снабжения и консультанты по закупкам, которые становятся все грамотнее и искушеннее, располагают большим объемом данных, и клиенты легко находят то, что им нужно, самостоятельно.

Недавно Corporate Executive Board изучила 1400 с лишним компаний — корпоративных клиентов и выяснила, помимо прочего, что почти 60% работы, предваряющей акт покупки, они делали сами. Сами анализировали варианты решений, классифицировали их, формулировали технические требования, изучали цены и т.д. и только потом уже связывались с поставщиком. В таком случае хваленые «продавцы решений» теряют былую ценность и становятся только помехой. В целом ряде отраслей, от информационных технологий до страхования и аутсорсинга бизнес-процессов, клиенты оказываются куда более продвинутыми, чем продавцы, которые якобы им помогают.

Но все не так страшно. Конечно, большинству менеджеров по продажам не позавидуешь, однако лучшие представители профессии вполне преуспевают. Эти избранные отказались от большинства прописных истин, которые усваивают обычно сотрудники отделов продаж.

Они:

• оценивают потенциальных покупателей по иным, чем остальные их коллеги, критериям и нацеливаются на компании, которые пребывают в состоянии постоянного поиска, а не на те, которые уже точно знают, что им нужно;
• взаимодействуют с другими, чем их со­братья по цеху, представителями заказчика, предпочитая дружелюбным «осведомителям» настроенных на перемены скептиков;
• учат этих поборников нового, как довести сделку до конца, а не расспрашивают их о том, как у них в компании организованы закупки.

Эти продавцы не просто продают больше — они продают иначе. И получается, что повышение эффективности менеджера по продажам — это вопрос не совершенствования нынешних методов, а полного их переосмысления. Поэтому продающим компаниям нужно иначе обучать своих торговых представителей и иначе помогать им.

Что не так

Там, где стараются действовать «как все» и продавать готовые решения (а этот принцип доминирует с 1980-х годов), торговых представителей учат анализировать потребности клиентов, выяснять, насколько им отвечает предлагаемое их компанией решение, и убеждать потенциальных покупателей в том, что оно по всем статьям — вне конкуренции. Из этого следуют практические шаги. Менеджер по продажам прежде всего находит клиентов, уже осо­знавших свою проблему, которую поставщик может устранить, и останавливается на тех, кто готов довести начатое до конца. Задавая вопросы, продавец ищет «крючок», чтобы им «прицепить» продаваемое решение к проб­леме клиента. Существеннейшая часть этого метода — умение найти в клиентской организации человека (сторонника или наставника), который помог бы изучить проблему изнутри и получить контракт.

Но клиенты уже научились покупать по-новому, и начальники отделов продаж все чаще замечают, что их подчиненные борются за контракты, сбивая цены. Гендиректор компании, работающей в сфере высоких технологий, сказал нам: «Наши клиенты садятся за стол переговоров во всеоружии — они уже прекрасно представляют себе свои узкие места, и у них есть детально проработанный запрос на коммерческое предложение. Поэтому на переговорах речь идет в основном о том, как мы будем выполнять их требования». Важно, чтобы менеджеры по продажам научились находить к клиентам подход задолго до того, как те окончательно поймут, чего хотят. Это давняя стратегия, она существует столько же, сколько сама торговля. Хотите что-нибудь продать — действуйте быстро, пока клиент не сформулировал запрос. Однако, как показывает наше исследование, это хотя и необходимое (сейчас больше, чем когда-либо), но недостаточное условие.

Выясняя, что именно лучшие менеджеры по продажам («передовики», те 20%, которые выполняют и перевыполняют норму) делают иначе, чем большинство их коллег, Corporate Executive Board провела три исследования. В ходе первого мы опросили шесть с лишним тысяч торговых агентов из 83 компаний всех основных отраслей. Нас интересовало, как из нескольких потенциальных клиентов они выбирают уже точно настроенных на покупку, как находят и строят отношения с сотрудниками заказчика, которые отстаивают их интересы, как именно добиваются контракта. Второе исследование было посвящено сложным схемам закупок без малого 600 компаний из разных секторов. Мы хотели разобраться в разнообразии структур, роли официальных групп закупок и многочисленных групп интересов. Наконец, мы побеседовали более чем с 700 сотрудниками, которые были задействованы в сложных схемах корпоративных закупок. Задачей этого третьего исследования было понять, какое влияние те или иные группы интересов оказывают на решения компаний о покупках.

Главный наш вывод таков: лучшие менеджеры по продажам отказались от традиционных схем и придумали новый, можно сказать, радикальный принцип продаж, основанный на трех перечисленных выше стратегиях. Остановимся на каждой подробно.

СТРАТЕГИЯ №1

Не попасть в ловушку «сложившегося спроса»

В большинстве организаций сотрудников отделов продаж учат, что предпочтение надо отдавать компаниям, руководство которых отвечает трем требованиям: осознает необходимость изменений, имеет четкое представление о перспективах развития своего бизнеса, выстроило надежную процедуру принятия решений о покупке. Понять, соответствует ли руководство этим критериям, как правило, легко, поэтому и менеджеры по продажам, и их начальники полагаются на них, прогнозируя вероятность заключения сделки. Многие компании даже учитывают их в системах показателей, которые должны помогать продавцам оптимально использовать свое рабочее время и время оказывающих им поддержку специалистов, грамотно выстраивать этапы продажи и составлять более качественные прогнозы.

Однако, судя по нашим данным, лучшие продавцы не слишком верят в эти показатели. Для них куда важнее два других фактора. Во-первых, готов ли клиент отказаться от своей концепции в пользу другой, более заманчивой. Может ли компания, видя интересный вариант, действовать быстро и решительно или же сложившиеся оргструктура и отношения связывают ее по рукам и ногам? Во-вторых, самые желанные для продавцов покупатели — организации, которые находятся в состоянии постоянного изменения или очевидно нуждаются в реформах — из-за внешних факторов (например, недавнего поглощения), смены руководства либо общего недовольства устаревшими методами работы.

Поскольку такие клиенты уже готовы к преобразованиям, им нужны новые горизонты и их, естественно, больше привлекают подрывные идеи, которые им предлагают лучшие менеджеры по продажам (см. врезку «Как изменить мировоззрение клиентов»). Иначе говоря, самые сильные продавцы прежде обращают внимание на готовность клиентов меняться, а не покупать. Им удается познакомиться с клиентами и заинтересовать их инновационными решениями, когда их концепция развития еще не сложилась, а только формируется, потому что «передовики» выбирают компании, которые настроены на изменения, но еще не выработали единого мнения и тем более — четкого плана действий. Понятно, что и к приглашению устроить презентацию и показать товар лицом лучшие продавцы относятся не так, как большинство их коллег, которые видят тут хороший знак, сулящий контракт. А «передовики» смотрят на дело трезво: презентация для них — просто шанс принять участие в соревновании за конт­ракт, который достанется предложившему лучшее решение. Они пользуются моментом: во время презентации стараются взять инициативу на себя, направить обсуждение в нужное им русло и заставить клиента изменить свое уже сложившееся было представление о том, что ему нужно.

Даже если они поздно вступают в игру, они пытаются убедить заказчика пересмотреть свою концепцию и начать все с чистого листа. Недавно начальник отдела продаж фирмы, предоставляющей деловые услуги, рассказал нам, как одного из его лучших продавцов попросили провести презентацию продукта. Он быстро повернул дело в свою пользу. «Вот, пожалуйста, наше предложение: все, что вам нужно, у нас есть, — сказал он руководителям компании-клиента. — Но поскольку мы ограничены во времени — в нашем распоряжении всего час — мне кажется, вам стоит посмотреть материалы самостоятельно. А я расскажу вам только о тех трех вещах, которые, по нашему мнению, важны для вас, хотя вы не упомянули о них в своем запросе, и объясню, почему они так важны».

В конце презентации клиент отправил восвояси дожидавшихся своей очереди представителей других компаний и отказался от первоначальных требований. Менеджер по продажам убедил топ-менеджеров, что они задавали не те вопросы. Он по-новому, с учетом возможностей своей фирмы, сформулировал предложение и в конце концов получил контракт. Этот профессионал, как и другие талант­ливые менеджеры по продажам, знал, что не надо идти на поводу у клиента, выполняя выдвинутые им требования, — куда важнее по-новому переформулировать их. Он не стал продавать решение, а последовал стратегии «продажи идей», открыв клиенту глаза на те его потребности, о которых тот даже не подозревал.

Практическое применение результатов исследования.

На основе данных, полученных в ходе бесед с почти сотней «передовиков продаж», мы разработали новую систему показателей. Пользуясь ею, начальники отделов продаж могли бы помочь подчиненным освоить методы лучших торговых представителей (см. врезку «Выявить перспективность потенциального клиента»). В одной промышленной компании уже успешно применяют эту систему — с некоторыми поправками на отрасль. Когда руководители вместе с торговыми представителями ­обсуждают, что делать в первую очередь, а что — во вторую, и оценивают силы своей компании, система показателей позволяет им нацелить продавцов средней руки на те возможности, которые они могли бы проглядеть или использовать не в полной мере, и объяснить им, как выявлять зарождающийся спрос. (Предупреждение: прибегая к официальным системам показателей, вы рискуете бюрократически и технически переусложнить процедуру оценки потенциальных клиентов. Нельзя рассматривать эти показатели как истину в последней инстанции. Для начальников отделов продаж они, скорее, — повод для обсуждения и общий ориентир.)

СТРАТЕГИЯ №2

Ставьте на «агитаторов», а не «помощников»

Как уже говорилось, обычно торговых агентов учат, что в клиентской организации нужно найти помощника или наставника, который помог бы получить контракт, и подробно перечисляют качества, которыми такой человек должен обладать. Ниже мы приводим описание идеального помощника — мы его составили на основе инструкций десятка компаний.

Он:

• готов встречаться в любое время;
• обладает ценной информацией, закрытой для посторонних;
• склоняется к предложению продавца и готов его продвигать;
• умеет убеждать;
• говорит правду;
• пользуется доверием коллег;
• умеет грамотно и убедительно излагать новые идеи;
• выполняет свои обещания;
• лично заинтересован в сделке;
• поможет продавцу завязать отношения с ключевыми сотрудниками компании.

Такой или похожий список нам зачитывали и преподаватели, и начальники отделов компаний из разных стран. Но, как выясняется, подобного идеального помощника не сущест­вует в природе. Человека, обладающего тем или иным качеством из этого перечня, найти можно, а вот всеми сразу, судя по нашим данным, — очень трудно. Так что торговым представителям приходится иметь дело с теми сотрудниками компании-клиента, у которых есть хотя бы отдельные из перечисленных достоинств. И, как мы теперь знаем, ­выбирая помощника, продавцы обычно уверенно проходят мимо как раз тех людей, которые дейст­вительно могли бы помочь им получить заказ (а вот «передовики продаж» научились их распознавать). Беседуя с представителями разных групп интересов из компаний-покупателей, мы просили их оценить самих себя с точки зрения соответствия 135 качествам.

Наш анализ выявил, что этих людей можно отнести к нескольким человеческим типам и «измерить» их способность сплачивать единомышленников по поводу крупных покупок или проектов и доводить задуманное до конца. И хотя в чистом виде эти типы не встречаются — большинство людей обладает качествами, присущими двум и более типам, — работая с поставщиками и инициируя изменения в организации, каждый проявляет черты, основополагающие для конкретного типа. Выявленных нами типов семь.

1. Пробивной. Такие люди готовы постоянно совершенствовать свою организацию, без устали ищут новые идеи. Найдя — развивают бурную деятельность.
2. Учитель. Обожает делиться идеями, и потому коллеги часто советуются с ними. Особенно хорошо ему удается убеждать других в необходимости следовать тому или иному плану действий.
3. Скептик. С подозрением относится к крупным и сложным проектам, поэтому ­практически все принимает в штыки. Даже если поддерживает новую идею, то предпочитает внедрять ее осторожно, шаг за шагом.
4. Болтун. Охотно передает последние сплетни, которые ходят в его организации. Рассказывает то, что чужим обычно не сообщают.
5. Друг. Вполне оправдывает это название. К нему всегда можно обратиться, он с радостью поможет торговым агентам познакомиться с другими сотрудниками.
6. Карьерист. Его интересует прежде всего личная выгода. Поддерживает проекты, которые повысят его престиж. Рассчитывает на признание и благодарности в случае успеха проектов.
7. Противник. Решительно сопротивляется любым нововведениям. Совершенно не интересуется тем, что торговые агенты могут предложить их компании.

Наше исследование показало и то, что типичные менеджеры по продажам, окучивая очередную компанию, особенно тяготеют к сотрудникам трех типов. «Передовики» — тоже к трем, но другим. Типичные, как правило, выбирают Болтунов, Друзей и Карьеристов (их мы относим к одной категории — Говорунов). Они производят приятное впечатление, охотно общаются, расскажут вам все о своей компании.

Но если вам надо не просто поболтать, а получить контракт, то с Говорунами каши не сваришь: обычно они не умеют сплачивать людей, преследующих разные интересы, и добиваться их согласия, необходимого, когда речь идет о стратегически важных решениях, в данном случае — о покупке. По иронии судьбы, традиционная система подготовки торговых агентов толкает их прямиком в объятья Говорунов, а значит, компаниям, желающим повысить эффективность работы своих продавцов, нечего об этом и мечтать. Люди, которых выбирают «передовики», относятся к Пробивным, Учителям и Скептикам. Они гораздо легче добиваются нужного им результата, и мы объединяем их в категорию Агитаторы. Агитатор — далеко не всегда приятный собеседник. Поскольку прежде всего и больше всего Агитаторов интересует реальное преобразование их компании, об этом они и желают говорить — о своей компании, не о вашей. Собственно, продавцы Агитаторам во многих отношениях глубоко безразличны. Их чаще всего привлекает не конкретный ­поставщик, а конкретная идея.

Продавцы, которые полагаются на традиционный маркетинг, при котором упор делается на свойства продукта, вряд ли заинтересуют Агитаторов. Агитаторы не любят бесконечных расспросов продавцов, желающих выявить потребности компании-клиента. Им не хочется объяснять кому-то, что мешает им спокойно спать; люди со стороны нужны им, чтобы было с кем поговорить об их компании. Чтобы задеть их за живое, надо предложить захватывающие дух подрывные идеи. Но, когда вы о них расскажете, Агитаторы начнут задавать въедливые вопросы. Пробивные — потому что хотят действовать, Учителя — потому что хотят ­просвещать, Скептики — потому что любят все проверять. Скептики усердствуют особенно: им надо разобрать идею на молекулы, прежде чем делать следующий шаг. Рядовых менеджеров по продажам это пугает: допрос Скептиков они воспринимают как проявление враждебности, а не интереса. Но «передовики продаж» видят в таких беседах самую что ни на есть настоящую работу. Один из них сказал нам: «Если клиент не сомневается, не дергает меня, значит, либо я что-то делаю не так, либо он не настроен серьезно на покупку».

Практическое применение результатов исследования.

Как выявлять Агитаторов? Поставив себе задачей составить практическое руководство, мы работали с лучшими торговыми агентами из разных стран (см. врезку «Как правильно выбирать союзников»). Прежде всего, следует оценить реакцию покупателя на провокационную идею. (Например, торговые представители компании Grainger, выпускающей промышленное оборудование, в первую же встречу с потенциальными покупателями приводят впечатляющие данные: доля незапланированных покупок в общем объеме расходов компаний на техобслуживание и ремонт оборудования, а также на ее производственную деятельность достигает 40%. Это огромная сумма!)

Отмахнется ли он сразу от услышанного, примет ли идею за чистую монету, или же захочет удостовериться в ее обоснованности и начнет дотошно задавать вопросы? Придирчивые вопросы — хороший знак; они показывают, что собеседнику присущ здоровый скептицизм Агитатора. Если же у человека вопросов не возникает, перед вами — Говорун или Противник. Разница между ними та, что Говорун хотя бы расскажет вам что-нибудь интересное про свою организацию, а Противник вообще не станет с вами разговаривать. Но вот беседа завязалась, и далее вам надо внимательно слушать, как клиент обсуждает подкинутую ему идею. Будьте настороже, если человек заявляет: «Меня-то убеждать не надо. Я уже который год говорю то же самое!» Если он видит в идее способ продвижения своих личных планов (и употребляет местоимение «я» — а не «мы»), то он, скорее всего, Карьерист. А Карьеристы могут быть опасными. Мы от многих «передовиков продаж» слышали, что Карьеристов умеют распознавать не только они — на их счет не заблуждаются и коллеги.

Такие люди нередко вызывают у окружающих раздражение и недоверие. «Передовики продаж» не причисляют человека к Агитаторам, пока тот не покажет себя в деле. Обнаружив вероятного Агитатора, талантливые продавцы обычно просят его устроить встречу с ключевым руководителем или предоставить им информацию, которую непросто добыть — надо либо вести активные изыскания, либо выуживать ее понемногу из коллег. Один из лучших торговых представителей глобальной телекоммуникационной корпорации рассказал нам, что всегда проверяет, правда ли его знакомые из клиентской компании могут сделать то, что обещают. В част­ности, он просит их пригласить на следующие встречи начальников высокого ранга, обычно из других отделов. Если ничего не получается, продавец понимает: даже если его знакомые и хотели бы помочь, у них, скорее всего, нет для этого связей и влияния.

СТРАТЕГИЯ №3

Обучайте покупателей покупать

Обычно начальники отделов продаж не осо­знают того, что, как бы ни было трудно их ­подчиненным продавать комплексные решения, большинству потенциальных клиентов еще труднее их покупать — особенно если инициатором сделки оказывается Агитатор. Он — человек идеи и тонкости внутреннего процесса закупок знает гораздо хуже, чем Говоруны. Поставщики, видевшие, как аналогичные сделки срывались в других организациях, порой лучше руководителей компании-клиента выстраивают и направляют процесс переговоров. Они заранее знают, какие будут возражения. Они представляют себе, какую подковерную борьбу станут вести подразделения. И часто они могут заранее предотвратить вероятные проблемы. Все это — часть общей стратегии «поставки идей» (а не выискивания их в организации клиента).

Если продавцы среднего уровня рассчитывают, что покупатель научит их, как продать товар его компании, то лучшие из лучших, наоборот, сами учат клиента. С учетом этого стоит подумать, а нужно ли отделам продаж тратить столько сил и времени на подготовку своих сотрудников, в ходе которой им объясняют, как разобраться в тонкостях всего процесса закупок клиентской фирмы. Прежде всего продавцов учат спрашивать, как у вероятного заказчика принимаются решения и как сделка доводится до конца. Считается, что у покупателя есть точные ответы на подобные вопросы. Это — неудачная стратегия. Начальники отделов продаж с нашим вердиктом не согласятся. Разве может продавец направлять покупателя, указывать тому, что делать, не зная особенностей клиентской организации? Ведь у каждого заказчика все процедуры выстроены по-своему, не так ли? Ответим кратко: может. Один «передовик продаж» объяснял нам: «Я не выясняю бесконечно у клиентов, кто у них будет принимать решение о покупке, кого мне нужно перетянуть на свою сторону и кто у них распоряжается финансами. В компании могут этого и не знать — они преж­де ничего подобного не приобретали. Чаще всего я лучше знаю, как будут разворачиваться события, чем они сами. Они пусть продвигают у себя в организации идею, а уж помочь им довести дело до конца — моя работа».

Практическое применение результатов исследования.

Недавно Automatic Data Processing (ADP), крупнейший в мире поставщик ПО для бизнес-операций, разработала новую методику. Освоив ее, менеджеры по продажам ADP — да и вся компания — будут иначе строить свою работу в клиентских организациях. Методика называется «Упрощение покупок» (Buying Made Easy). Чтобы упростить жизнь клиенту, торговых представителей учат не продавать, как делают в рамках традиционных программ, а смотреть на дело с точки зрения покупателя (ему предстоит «осознать потребность», «оценить варианты», «утвердить и выбрать вариант»). Обсуждая состояние переговоров о покупке, в ADP всякий раз учитывают, что клиент должен делать дальше и как компания может этому поспособствовать. Кроме того, в ADP разработали контрольные меры. К числу их относится, например, следующее: клиент письменно обязуется до подписания контракта оценить свою готовность перейти на новое ПО и брать на себя сопутствующие риски. Каждая контрольная мера соответствует определенной стадии ­переговоров о покупке. Эпоха продажи комплексных решений подходит к концу. Потребители все чаще обходятся без торговых агентов. Пользуясь общедоступной информацией, они сами определяют, что им нужно.

Профессиональные отделы снабжения и независимые консультанты по закупкам учат их, как добиться максимально выгодных условий от поставщиков. И эта тенденция будет только нарастать. Для продавцов это не просто еще одно долгое жаркое лето — это полная смена климата.

Многие торговые агенты попросту про­игнорируют новые веяния и будут по-прежнему продавать целостные решения. А клиенты будут все чаще отфутболивать продавцов. Зато менеджеры по продажам, которые хотят идти в ногу со временем, которые выбирают покупателей, настроенных на изменения, которые умеют подрывными идеями выбивать клиентов из привычной колеи и направлять их на пути к покупке, станут незаменимы. Они, по-своему, тоже будут продавать комплексные системы, но на более высоком уровне — на уровне идей. И от этого нюанса будет теперь зависеть, зайдете вы в тупик или же поможете клиенту укрепить свой бизнес.