Стратегия – это не
шахматная партия

Легендарных стратегов больше нельзя сравнивать с шахматными гроссмейстерами, которые знают положение и возможности каждой фигуры на доске и могут продумать игру на несколько ходов вперед.

Пришло время отправить эту метафору на свалку истории. Стратегия больше не похожа на игру в шахматы, поскольку на доске больше нет аккуратных линий. Отрасли стали безграничными. Конкурентные угрозы и возможности кардинальных изменений могут прийти откуда угодно. Поэтому стратегия — это больше не прерывистая линия ходов, а процесс углубления и расширения связей.

Первым человеком, серьезно задумавшимся о том, как функционирует бизнес, был Рональд Коас. В 1937 году в своей новаторской работе он доказывал, что фирмы приобретают конкурентоспособность путем уменьшения транзакционных издержек, особенно относящихся к информации. По его мнению, фирмы могли расти до тех пор, пока организационные издержки не сводили на нет транзакционные преимущества.

В 80-е годы Майкл Портер развил эту идею и сделал ее более применимой для управленческой практики с помощью концепции цепочек сбыта. Его идеи позволили менеджерам внедрить схему для создания конкурентных преимуществ. Увеличивая масштаб, компании могли повышать эффективность по всей длине цепочки сбыта как с помощью совершенствования операций, так и благодаря усилению позиций на переговорах с поставщиками и клиентами. Издержки могли снижаться еще больше по мере продвижения фирмы вверх.

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

Конкурентоспособность была суммарной эффективностью, а эффективность создавалась с помощью эффекта масштаба.

Мир, изображенный Коасом и Портером, был сравнительно устойчивым. Транзакционные издержки были похожи на сорняки, которые менеджеры могли постепенно выкорчевать. После установки четких границ между конкурентами стратегия заключалась главным образом в том, чтобы, по словам Ричарда Румельта из Калифорнийского университета, использовать «относительную силу для преодоления относительных слабостей».

Но сегодня мы живем в мире ускоряющихся реакций, где эффективность в области издержек может улучшаться экспоненциально, аннулируя преимущества, связанные с эффектом масштаба. Далее: технологические циклы стали короче периодов планирования. Следовательно, в процессе планирования и воплощения любой конкретной стратегии относительная сила и относительные слабости, скорее всего, изменятся — иногда радикально.

Итак, мы живем в эпоху распада, когда скорость важнее масштаба и поэтому стратегическому планированию следует придать новый смысл и новую роль. Мы больше не можем планировать; мы можем только подготавливаться. Это требует того, что Рита Гюнтер Маграт называет переходом от концепции «учимся планировать» к идеи «планируем учиться».

Кода Джефф Безос создал Amazon, его целью было продавать книги, конкурируя с традиционными продавцами вроде Barnes & Noble. Однако сегодня Amazon — это нечто гораздо большее, чем розничный продавец. Он предлагает фирмам услуги облачных сервисов, производит «железо» для компьютеров и создает телевизионные программы. Он непосредственно конкурирует с такими компаниями, как Microsoft, Walmart и Neflix.

Читайте материал по теме: Почему Amazon регулярно пересматривает свою бизнес-модель

Но Amazon — это не конгломерат, а платформа. То, что фирма предлагает в качестве услуги другим компаниям, — это та же самая облачная архитектура, которая обеспечивает работу его онлайн-магазина, и она же поставляет потребителям развлекательные программы. Чем дальше Amazon распространяет свои связи в новые области, тем глубже становятся возможности в ее сердцевине. Вот почему, анализируя конкурентов этой компании, невозможно говорить о «положении Amazon в отрасли». Вместо этого разумнее рассматривать ее как своеобразную экосистему.

В 1937 году, когда Коас написал свою знаменитую работу, транзакционные издержки были намного более тяжелым бременем. Сегодня самые ценные ресурсы корпорации не привязаны к физическому месту и существенно не амортизируются в процессе использования, а также легко поддаются распределению. Мир изменился, и стратегия тоже должна трансформироваться.

Многие спорят о том, что влечет за собой этот сдвиг. Например, Макгрэт в своей замечательной книге «Конец конкурентного преимущества» настаивает, что устойчивое конкурентное преимущество для компаний более недостижимо, и мы должны удовлетвориться лишь преимуществом во времени. По ее мнению, вместо того чтобы концентрироваться на конкретном наборе сильных сторон, фирмы должны постоянно перемещаться туда, где пастбища свежее и зеленее. И все же я не уверен, что это суждение верно. Очевидно, что есть много компаний, таких как Amazon, Walmart и Apple, которые способны не только сохранять свои конкурентные преимущества, но и углублять их с течением времени. Они действительно расширили свою сферу деятельности, но эффективность их основного бизнеса также выросла.

Изменение заключается в том, что конкурентное преимущество — это больше не суммарная эффективность, оно стало суммой всех факторов. Поэтому стратегия должна быть сосредоточена на углублении и расширении информационных ресурсов, поиске талантов, улучшению связей с партнерами и потребителями. По существу бренды перестали быть просто одним из активов. Они стали платформами для сотрудничества.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все