Риск, неопределенность
и сомнение*

Менеджменту как научной дисциплине около ста лет. Основополагающий труд Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента» был опубликован в 1911 году, Дартмутская школа бизнеса открылась в 1900 году, Гарвардская — в 1908-м. XX век поставил во главу угла управление рисками: исследователи искали пути избавления от ненужных рисков и смягчения последствий рисков неизбежных, вычисляли корреляции между риском и вознаграждением. Благодаря Тейлору, специалистам по эргономике вроде Фрэнка Гэлбрета и конвейеру Генри Форда работа превратилась в предсказуемую рутину. Корпоративные отделы исследований и разработок свели к минимуму роль изобретательской интуиции и творческого озарения. Методики бюджетирования делают процесс принятия решений значительно более рациональным, а организационная структура не дает развиваться внутрикорпоративным интригам. Механизмы вроде «шести сигм» (в производственной сфере) и страхования, хеджирования и управления портфелем (в финансах) также способствуют снижению рисков. В новом столетии менеджменту предстоит бросить вызов двум еще более грозным факторам: неопределенности и сомнению. Что мы имеем в виду? Риск можно просчитать и выразить в вероятностных терминах. Неопределенность вычислению не поддается. Игре в рулетку присущ риск, а не неопределенность. Вот что сказал о неопределенности Джон Мейнард Кейнс: «Этим термином можно охарактеризовать наши прогнозы относительно войны в Европе, цен на медь и процентных ставок на 20 лет вперед. Не существует научного метода, который позволил бы нам рассчитать вероятность в таких случаях. Мы просто ничего об этом не знаем».

Итак, мы ничего не знаем, однако менеджерам все же приходится принимать решения и действовать, причем все чаще — в условиях принципиальной неопределенности. Причин тому несколько. Во-первых, мы исчерпали ассортимент задач, поддающихся численным методам (все, что можно, передано на исполнение программным системам или подчиненным). Во-вторых, как показали нобелевские лауреаты Дэниел Канеман и Эймос Тверски, поведение субъектов экономики не носит рационального характера. А если и продавцы, и покупатели действуют под влиянием эмоциональных импульсов, о каких вероятностях можно вести речь? В-третьих, гипотеза о причинно-следственном «эффекте бабочки» (мотылек, машущий крылышками где-нибудь в устье Янцзы, может при определенных условиях вызвать бурю над озером Мичиган) наводит на мысль, что эффекты, возникающие в экономической системе, порой несоизмеримы с начальным импульсом. Это, в частности, объясняет, почему в сложных системах (вроде рынков) неизбежно надуваются пузыри и происходят кризисы. Экономисты неоклассической школы ошибались — устойчивое равновесие неестественно.

И наконец, неопределенность увеличивается по мере роста непредсказуемости бизнес-проектов. Эффективность производства измерить сравнительно легко, а вот эффективность услуг — нет. Все эти факторы запутывают причинно-следственные связи и практически не оставляют места для точных расчетов в управлении.

Теперь обратимся к сомнению. Это, пожалуй, самая загадочная вещь в менеджменте. Когда речь идет о рисках или неопределенности, вы хотя бы знаете, чего хотите. Вы ставите $100 на скакуна-фаворита или вкладываете $100 млн в китайский рынок и пытаетесь определить вероятность выигрыша. Вы нанимаете нового гендиректора, понимая, что выбор может оказаться неудачным. Но в каждом из этих случаев вы представляете себе, к чему стремитесь.

Сомнение вступает в игру, когда все мыслимые исходы нежелательны, когда выбирать приходится из нескольких зол и когда даже благоприятный исход имеет крайне нежелательные побочные эффекты. Классический пример — решение президента Гарри Трумэна сбросить атомную бомбу на Хиросиму. Трудность принятия такого решения объясняется невозможностью сопоставить то, что поддается расчету (выгоды в результате быстрого завершения войны), и то, что вычислениям не поддается в принципе (потенциальные опасности ядерной войны). Сегодня столь же серьезное беспокойство вызывают эксперименты по клонированию человека.

Еще один источник сомнений — бесконтрольное развитие Интернета. Риски, обусловленные технологическими факторами, скорее всего можно просчитать, неопределенность, связанную со смещением представлений и ценностей, наверное, следует воспринимать как неизбежность, но ситуация в целом представляется крайне зыбкой: ведь открытость Сети может быть использована террористами, а также любыми структурами, которые захотели бы лишить нас прайвеси, а тем самым и свободы.

При принятии бизнес-решений сомнения часто связаны с этическими аспектами. Представьте себе ситуацию: руководитель компании узнает, что его коллегу и приятеля, который собирается купить дорогой дом, планируют уволить. Следует ли ему предупредить приятеля?

Включение неопределенности и сомнения в число значимых факторов расширяет сферу менеджмента. Долгое время считалось, что организации и лидеры должны стремиться к максимальной контролируемости и предсказуемости. Но тот, кто имеет дело с фактором неопределенности, должен приспосабливаться к заведомой непредсказуемости и пытаться получить выгоду при любом из возможных исходов. Помочь здесь могут средства вроде систем сценарного планирования, но при этом нельзя забывать: в действительности неопределенность никуда не девалась и никто не даст нам гарантий, что хотя бы один из представленных сценариев будет реализован. Соблазн убежать от неопределенности, от тотальной неизвестности и рисков очень велик, и поэтому мы часто создаем для себя псевдоопределенность. Скажем, менеджеры хедж-фондов строят модели, описывающие взаимосвязи между различными инвестиционными возможностями, но при этом не учитывают тенденцию рынков к резким отклонениям от прежних шаблонов развития.

Чтобы научиться противостоять сомнению, человек должен хорошо разобраться со своей системой ценностей. Что ценнее — свобода или безопасность? Величие научного открытия или человеческая жизнь? Интересы личности или интересы коллектива? Иногда преодолеть сомнения помогает вера, иногда мы просто отдаем предпочтение одной системе ценностей. Но часто нам ' так и не удается избавиться от груза сомнений и необходимости делать выбор когда сделать его почти невозможно.