Яркие идеи от заката
до рассвета

В 2003 году индийский эколог и исследователь Нараяна Песапати обратил внимание на то, что уровень грунтовых вод в районе Хайдарабада стремительно понижается. Динамика выпадения осадков никак этого не объясняла. Комплексное исследование показало, что причина кроется в изменении характера землепользования. Вместо традиционного проса местные крестьяне перешли на возделывание гораздо более влаголюбивого риса. К просу стали относиться как к пище бедняков, а рис считался «едой белого человека». Между тем для его выращивания требуется примерно в 60 раз больше воды, и когда благодаря значительным субсидиям электричество стало дешевым, крестьяне стали непрерывно закачивать воду на свои поля.

Песапати обращался в правительственные органы, пытаясь повлиять на сельскохозяйственную политику, но ничего не добился. Тогда он стал искать способы повысить спрос на просо. Родилась идея «съедобных» ложек, воплощение которой не только решало бы проблему грунтов, но и резко сократило бы количество пластиковых отходов. Песапати оставил прежнюю работу и сосредоточился на новом проекте. Спустя десять лет он опубликовал видеорекламу съедобных столовых приборов.

Стали поступать заказы. Две краудфандинговые кампании принесли в 12 с лишним раз более средств, чем было запланировано. В 2016 году Песапати начал поставки корпоративным клиентам. Пока рано оценивать положительное воздействие проекта на уровень грунтовых вод в регионе, однако местные фермеры стали в массовом порядке возвращаться к старой культуре, а правительство объявило 2018 год Национальным годом проса.

Пример Песапати демонстрирует два подхода к решению проблем: конформистский (попытка использовать стандартные средства лоббирования) и оригинальный. Первый подход нередко помогает, но по-настоящему сложные проблемы обычно требуют неординарного ­мышления.

Наша исследовательская группа уже давно занималась различными аспектами, связанными с привлечением внимания, разъяснением, новаторским мышлением и цифровой трансформацией. В последнее десятилетие мы изучали работу изобретателей и людей, совершивших революцию в своей отрасли: от предпринимательства до медицины и ресторанной кухни. С корпоративными клиентами мы проводили мастер-классы по инновационному лидерству, организовывали масштабные программы по ускоренному развитию бизнеса, помогали осуществлять трансформационные сдвиги, беседовали с сотнями руководителей инновационных проектов. Все это позволило выявить закономерности в эволюции прорывных идей и сформулировать концепцию их взращивания, состоящую из пяти элементов.

Неординарные мыслители, сфокусировавшись на цели, умеют посмотреть на нее свежим взглядом или даже сделать шаг назад, чтобы увидеть перспективу. Они придумывают нетривиальные комбинации, быстро проводят хитроумные эксперименты, могут провести свой курс в недружелюбной среде внутри и вне организации. На всех этапах важно не попасть в ловушки привычных схем, сковывающих творчество и ставящих под угрозу судьбу выдающейся идеи.

Далее мы опишем пять элементов своей концепции и покажем, как их усилить с помощью цифровых инструментов. Но сначала посмотрим, почему революционные новшества, которые сейчас очень нужны, даются организациям столь трудно.

Неуловимость прорывных инноваций

У спехи цифровых технологий в последние два десятилетия дали невиданные возможности для творчества. Нестандартно мыслящие люди во всех уголках света получили доступ к распределенным знаниям, квалифицированным кадрам, капиталу и потребителям — ко всему тому, что необходимо для создания стартапа или общественного движения вокруг выдающейся идеи. Развитие инноваций существенно демократизировалось. И все же по-настоящему революционные новшества встречаются, как и прежде, довольно редко. Если не считать новых услуг на базе мобильных приложений и интернета, ни одна отрасль не может похвастать впечатляющими инновациями. Экономисты Тайлер Кауэн и Роберт Гордон заявляют, что в развитии инноваций наступил застой.

По мнению аналитика Гэри Хэмела, корпорации погрязли в идеях, которые либо ведут лишь к незначительным усовершенствованиям, либо нереалистичны и бесперспективны. Мы сами, консультируя команды, ответственные за инновации, видели, как многообещающие идеи вырождаются, теряя глубину и широту, а зачастую и просто бесславно умирают.

Отсутствие существенного прогресса удивляет, ведь бизнес здорово продвинулся в понимании инновационного процесса, основанного на дизайн-мышлении и принципах «бережливого стартапа». Термины «ориентация на пользователя», «идеация» и «поворотная точка» стали очень модными: именно в таких терминах руководители рассуждают о создании новых продуктов. И все же, как отмечают аналитики из CB Insights, лишь 43% компаний могут похвастать эффективными процессами управления инновациями.

Предприниматели и корпоративные руководители, рассуждая о существующих концепциях управления инновациями, выделяют три серьезные проблемы.

Во-первых, предлагаемые схемы нереалистичны.

К примеру, метод последовательных фаз, до сих пор имеющий множество приверженцев, слишком прямолинеен. Он практически не учитывает необходимости постоянно переключаться в ходе проекта от одной задачи к другой. Элмар Мок, предприниматель, создавший несколько компаний, включая Swatch, в 2016 году заметил в своем подкасте: «Естественный инстинкт ведет инноватора зигзагами: от концепции к технологии, а от нее — снова к концепции, искать новые технологии, которые позволят в очередной раз поменять концепцию». Во-вторых, существующие модели неполны: они не используют цифровых аспектов инноваций и не отражают связи этих аспектов с принципом «ориентированности на человека», заложенным в дизайн-мышлении. Они ставят на первый план действие и быструю итерацию (это основы идеологии бережливых стартапов), но недооценивают «стратегическую прокрастинацию» (термин Адама Гранта, исследователя из Уортона) — возможность не торопясь обдумать ситуацию. В-третьих, модели вводят нас в заблуждение, не сообщая о подводных камнях и предубеждениях, гибельных для инноваций. Они зациклены на пользователе, а роль других участников не прослеживается. Нет никакого описания того, как привлечь интерес стейкхолдеров к новинке.

Руководители говорили: для того, чтобы придумать нечто особенное, нужно сломать стереотипы, но были донельзя консервативны в описании своих практик внедрения. Вспомним неудачный проект Sony Reader. Революционная разработка разбилась о попытку стандартного внедрения: компания не заручилась поддержкой книгоиздателей. А вот конкурирующая Amazon не повторила этой ошибки, выпустив спустя 14 месяцев свою ­читалку Kindle. Продукт Amazon уступал Sony Reader по техническим характеристикам, но стал очень популярным. Вывод? Если хотите, чтобы ваша потрясающая инновация оказалась коммерчески успешной, ищите необычных партнеров, недооцененные каналы, новые бизнес-­модели. В раскрутку и продвижение новинки вкладывайте не меньше творческой энергии, чем в ее разработку. Sony создала элегантное устройство, а Amazon придумала оригинальное решение.

Наша концепция дополняет принципы дизайн-­мышления, бережливого стартапа, канвы бизнес-модели и других стратегий инноваций. Она учитывает хаотичность, сопутствующую революционным переломам, непредсказуемость и нелинейность движения к новому. Отдельные составляющие нашей концепции встречаются и в прежних моделях, но никто не рассматривал их в совокупности, покрывающей все проблемы инновационного процесса, от задумки до организационной перестройки на этапе вывода новинки на рынок.

Рассмотрим эти элементы.

Внимание: взгляд через незамутненную линзу

Внимание подразумевает фокусировку на текущей ситуации с целью понять ее динамику и скрытые потребности. Увы, предыдущий опыт нередко мешает в этом, перенаправляя внимание, сужая перспективу и не позволяя разглядеть радикально новый путь. Это так называемая профессиональная деформация. Человек видит реальность сквозь призму своего образования и компетенций. Чтобы избавиться от предвзятости, спросите себя: на что вы обычно обращаете внимание и что можете упустить?

Билли Фишер, американский инфекционист, регулярно ездивший в сельские районы Гвинеи на борьбу с лихорадкой Эбола, в мае 2014 года увидел, что рекомендованный врачами подход мало что дает. Медицинские заведения пытались остановить распространение вируса путем изоляции всех, кто подвергся риску заражения. Но местные жители прятались от врачей, не желая попадать в карантин. Беседуя с людьми, Фишер понял, что ими движет простой страх: в карантине летальность достигала 90%, так что попадание туда считалось приговором. Фишер добился того, чтобы главным приоритетом медицинских работников стало не изолирование, а излечение пациентов. Экспериментируя с новыми сочетаниями методов ­лечения, он и его коллеги сумели снизить смертность до 50%. Доверие к врачам выросло, и это позволило локализовать очаги эпидемии.

Сменив оптику, вы становитесь наблюдательнее, лучше подмечаете, что говорят и делают люди. Меняется не только характер восприятия — в поле внимания попадают те, кого вы раньше, возможно, не замечали, и это часто помогает выявить очаги неудовлетворенности в неожиданных нишах. Компания Lego получает очень ценную информацию, анализируя жалобы своих взрослых клиентов; столь же полезным для производителя чистящих средств S.C. Johnson становится наблюдение за помешанными на гигиене людьми, страдающими обсессивно-компульсивным расстройством. IKEA очень высоко ценит комментарии так называемых «хакеров IKEA» — любящих переделывать ее продукты либо использовать их не по назначению.

Цифровые технологии безмерно расширили возможности отслеживания поведения и дали дополнительные способы обнаружить скрытые потребности. Специалисты по болезни Паркинсона изучают разные аспекты недуга, анализируя показатели физического состояния пациентов-­волонтеров, получаемые с их смартфонов. Фотографируя обстановку вокруг, пациент показывает степень своего тремора, а говоря в микрофон — изменение голоса; сенсорный экран может служить детектором непроизвольных движений и т. п. На основе всех этих данных делаются выводы о воздействии применяемых лекарств, причем не только непосредственно после их принятия, но и на протяжении длительного периода. Важно также, что медики узнают о том, что происходит с пациентом, не с его слов, а из объективного источника.

Настоящих экспертов можно найти в пользовательских сообществах. Производители медицинского оборудования могут извлечь ценнейшую информацию из онлайновых форумов «биохакеров», имплантирующих в свое тело микрочипы, магниты, светодиоды и другие устройства с целью расширения возможностей организма. В частности, специалисты из Medtronic почерпнули таким образом интересные идеи, которые, как ожидается, позволят компании усовершенствовать ее миниатюрный имплантируемый электрокардиостимулятор так, чтобы он помогал здоровым людям получать важную биометрическую информацию и поддерживать хорошую физическую форму.

РЕВОЛЮЦИОННЫЕ ИННОВАЦИИ

РЕВОЛЮЦИОННЫЕ ИННОВАЦИИ

Благодаря цифровым технологиям компании могут напрямую связываться с отраслевыми законодателями мод, а также находить на пользовательских форумах и в блогах информацию, свидетельствующую об изменениях потребностей. В 2009 году Nivea проанализировала онлайновые отзывы на дезодоранты, охватив порядка 200 социальных сетей. Вопреки ожидаемому, участников дискуссий больше всего волновали не ароматы, не стойкость или раздражение кожи, а пятна, остающиеся на одежде. Это открытие положило начало разработке новой линейки дезодорантов, не оставляющих пятен. Линейка, появившаяся в 2011 году, стала самым успешным проектом компании за всю ее 130-летнюю историю. Государственным организациям анализ социальных сетей помогает при исследованиях в таких областях, как распространение лекарств-дженериков, повышение эффективности социальных работников и решение проблемы сопротивления вакцинации.

Конечно, цифровые технологии не заменят живого наблюдения, но они дают доступ к богатейшим ресурсам неструктурированного клиентского контента.

Перспектива: шаг назад, чтобы видеть панораму

После того как вы сфокусировались на ситуации, потребности или проблеме, пора отойти подальше, чтобы охватить взглядом панораму, избавиться от узости и предвзятых оценок, которые подсказывают готовое решение. Переключитесь на что-то другое, устройте себе стратегический перерыв. В 1999 году швейцарский психиатр и экстремал Бертран Пиккар предпринял третью попытку облететь вокруг Земли на воздушном шаре: главной его заботой была экономия сжиженного газа. Израсходовав практически весь запас, он приземлился в египетской пустыне и полдня прождал, пока его подберут. И тогда ему пришло в голову, что думать стоило не об экономии горючего, а о том, как обойтись вообще без него. Переопределив проблему, он стал готовиться к следующему кругосветному путешествию: теперь уже на планере, летающем исключительно на солнечной энергии.

Озарение пришло к Пиккару, когда он отделился от полета: оно вообще редко посещает нас в разгар событий. Подтверждение этому — опыт Феррана Адриа, ресторатора, сумевшего скрестить высокую кухню с наукой и искусством. За 20 лет Адриа придумал более 1800 фирменных блюд, а его ресторан El Bulli установил рекорд, пять раз получив звание лучшего в мире. В интервью HBR Адриа пояснил, что секрет его креативности в том, чтобы каждый год закрывать ресторан на полгода. «Обслуживая клиентов каждый день, ты не можешь обрести спокойствие, нужное для создания новинок, — говорит ресторатор. — Для восстановления нужно время». Известный концепт японской философии «ма» — это перерыв, необходимый для роста и просветления человека.

Такой перерыв легче сделать в цифровой среде. Вот пример Нэнси Люблин, гендиректора НКО DoSomething, привлекающей молодежь к работе над социальными программами. Люблин занималась благотворительными проектами, рассылая тексты с призывами помочь позитивным переменам. В каждом проекте НКО получала около 200 тыс. сообщений, среди которых попадались и не имеющие отношения к обсуждаемым темам письма от неблагополучных подростков. Обычно сотрудники организации в ответ давали ссылки на различные телефоны доверия, но одно из посланий заставило их действовать иначе. Это было письмо от девушки, которую изнасиловал ее отец. Проведя две недели без сна, Люблин поняла, что подростки обращаются к DoSomething с проблемами, не связанными с работой организации, потому что общение с ней было анонимным и конфиденциальным. Просьбы о помощи поступали от тех, кто столкнулся с неразрешимой проблемой, и Люблин решила создать текстовую «кризисную горячую линию» (Crisis Text Line, CTL), которая круглосуточно предоставляла бы подросткам консультации и иную помощь. Бесплатный сервис был запущен без особой рекламы, и довольно скоро в США к нему подключилось больше людей, чем к сети Facebook*.

Воображение: неожиданные сочетания

Рождение оригинальной идеи требует забвения общепринятых истин и способности представить себе нечто небывалое. Надо смело задать себе вопрос «почему нет?» и «а что, если?» — как инвалид Ван Филлипс, усомнившийся в том, что протезы конечностей должны походить на обычные руки и ноги. В результате он создал С-образные протезы, на которых безногие атлеты бегают и прыгают не хуже здоровых.

Для организации хороший способ подхлестнуть воображение — задаться вопросами вроде: «А что если нам прекратить делать то, чем мы занимались до сих пор?». Это не значит, что надо и в самом деле отказываться от ­основного бизнеса, суть в том, чтобы увидеть, как навыки организации пересекаются с новыми возможностями.

В 2009 году McLaren, известная своим участием в гонках «Формулы-1», задала себе этот вопрос и, раскрепостившись таким образом, стала смотреть, где могут пригодиться ее знания материалов и аэродинамики, умения моделировать и прогнозировать навыки командной работы. И они нашли всему этому полезное применение, помогая самым разным категориям клиентов, причем не только спортсменам — гребцам, велосипедистам или яхтсменам, но и работникам здравоохранения и авиационным службам. В результате McLaren превратилась в крупного игрока на рынке консалтинга и технологий, который к тому же еще и владеет успешной командой в «Формуле-1».

Воображение часто кажется чем-то таинственным и недоступным, но на самом деле оно во многом основывается на способности создавать неожиданные сочетания. Самый простой случай — применение имеющегося решения вне сферы, для которой оно было создано. Джонатану Ледгарду, военному корреспонденту, долгое время писавшему репортажи из Африки для журнала The Economist, пришла в голову идея системы доставки медицинских товаров в отдаленные районы Африки с помощью дронов. Идея нашла воплощение в проекте Redline. В 2016 году начались испытания в Руанде, но дроны были слишком дорогими, а их батарей не хватало для охвата больших территорий. Тогда Ледгард сфокусировался на создании специальных станций, обслуживающих линии перевозок с помощью дронов.

Зачастую новичкам и людям со стороны комбинировать идеи легче, чем профессионалам, поскольку отсутствие опыта означает еще и отсутствие предубеждений, большую раскрепощенность мысли. Ван Филлипс не был инженером или протезистом. Но, прежде чем лишиться ноги, он занимался прыжками с шестом и нырял с трамплина, и это навело его на идею протезов, похожих на лезвия сабли. Еще один пример — новейшая медицинская технология, используемая акушерами при тяжелых родах. Она была успешно испытана в Южной Африке, патент на нее приобрела медицинская компания Becton, Dickinson and Company, а автором инновационного решения был аргентинский автомеханик Хорхе Одон. Ему очень понравился увиденный на YouTube ролик об использовании пластикового пакета для извлечения пробки из пустой винной бутылки. Одон, отец пятерых детей, подумал, что похожий метод позволил бы спасать младенцев, застрявших в родовых путях. «Акушер стал бы думать об усовершенствовании хирургических щипцов или вакуум-экстрактора, но проблему механического препятствия для плода при родах решил механик», — сказал в интервью The New York Times ведущий медик Всемирной организации здравоохранения.

Исследования не раз подтверждали, что взгляд со стороны часто приводит к рождению инновационных идей. В одном эксперименте участвовало три группы специалистов: столяры, кровельщики и роллерблейдеры (исполнители трюков на роликовых коньках). Каждой группе предложили подумать над усовершенствованием респираторов для столяров, страховочных поясов для кровельщиков и наколенников для спортсменов. И в каждой группе наиболее удачные решения рождались в «чужой» сфере.

Многие организации пытаются включить воображение своих сотрудников, сводя воедино специалистов с разным багажом знаний и разными взглядами. Благодаря современным технологиям компания может привлекать экспертов из самых разных областей, в том числе никак не связанных с ее сферой деятельности. Именно отсутствие у эксперта знаний в данной области может оказаться ценным с точки зрения инновационности. В 2007 году Институт по борьбе с утечками нефти (OSRI) прибег к краудсорсингу для решения проблемы очистки разливов нефти в субарктических водах. Лучшее предложение дал не специалист по нефтедобыче, а химик Джон Дэвис. Основываясь на своем опыте работы с цементом, он придумал средство, препятствующее затвердеванию нефти при выкачивании. Эксперт из Гарвардской школы бизнеса Карим Лахани полагает, что самых ценных предложений с большей вероятностью следует ждать от посторонних, занятых в «далеких отраслях».

Эксперименты: быстрота понимания

Чтобы перспективная идея превратилась

в жизнеспособную, нужно много экспериментировать. Серьезные ловушки, подстерегающие экспериментатора, — это желание подтвердить свою гипотезу и стремление избежать невозвратных затрат. Они притупляют способность воспринимать объективные сигналы, мешают нам получать полезную обратную связь. Успешные инноваторы, выстраивая свои эксперименты, минимизируют затраты, но всегда готовы сменить выбранный курс. Их цель не доказать свою правоту, а улучшить свое понимание.

Концепция бережливого стартапа ставит во главу угла обучение, и хотя это действительно важный аспект, он нередко входит в противоречие с требованием оперативности. Стремительность смены циклов «построение — измерение — обучение» часто побуждает организации довольствоваться минимальным результатом, таким образом упускается шанс получить решение более высокого порядка.

Рассказать и наглядно объяснить людям суть новшества как можно раньше — это правильно. Для демонстрации своего изобретения Хорхе Одон использовал стеклянную банку, детскую куклу и пакет из материи, сшитые его женой. Такой дешевый псевдоинструмент называют еще франкенштейновским прототипом.

Негативные реакции специалистов иногда не менее ценны, чем позитивные: они помогают избежать очень дорогостоящих ошибок. Архитектор-экспериментатор Фрэнк Гери создает, как он выражается, «шрек-модели» («шрек» на идише означает «страх»), внушающие ужас клиентам. В основе разных демонстрируемых моделей Гери лежат разные идеи, и, следя за реакцией клиента, Гери получает полезную информацию, помогающую замыслу созреть.

Не вкладывайтесь чрезмерно в создание прототипов. Цель — протестировать идею без изготовления дорогостоящего продукта. Один из способов подготовки действующих тестовых моделей — использование готовых компонентов, это так называемое «моделирование по принципу Волшебника из страны Оз». Его, в частности, применяют создатели роботизированных медицинских комплексов: при испытании действия робота выполняет человек, но пациент об этом не знает. Разработчики могут проверить работоспособность новой концепции еще до написания программного кода.

Ценнейшим подспорьем для моделирования стали цифровые инструменты. Веб-сайт или видеоролик может дать людям представление о новом продукте еще до его запуска в производство. Так, компания Dropbox, создавая свою систему обмена файлами, сперва выложила деморолик, чтобы убедиться, что такой продукт действительно нужен. Цифровые технологии упрощают маркетинговое A/B-тестирование, скажем, представляя клиентам две версии нового продукта, чтобы понять, какое из них перспективнее. Нэнси Люблин изначально планировала привлекать к своему проекту консультантов из платных служб экстренной помощи, но потом отказалась от этой идеи, сравнив качество работы дипломированных ­консультантов и волонтеров, знакомых с передовым опытом в данной области. Компьютерный сравнительный анализ данных горячей линии выявил в числе прочего поразительный факт: так называемые «Я-высказывания», порицаемые сторонниками традиционных методов консалтинга, оказались втрое эффективнее других приемов в качестве средства поддержания диалога. Вооружившись подобными знаниями, волонтеры кризисной горячей линии превзошли своих коллег-профессионалов по всем ключевым показателям: они работали быстрее, обходились дешевле и получали более высокие оценки за качество. Естественно, Люблин решила изменить бизнес-­модель проекта, отказавшись от услуг платных консультантов в пользу подготовленных волонтеров.

Цифровые технологии помогают быстрее приблизиться к цели: испытать новинку в деле, избежав ошибок, которые в физическом мире обошлись бы дорого. Задумав летательный аппарат на солнечных батареях, Бертран Пиккар не смог заинтересовать своим проектом самолетостроителей, зато нашел десятки партнеров в других отраслях. Раздобыв высококачественный симулятор, они создали цифровой аналог будущего аппарата и полноценно протестировали в самых разных условиях как отдельные узлы, так и устройство целиком без затратного и долгого изготовления физического прототипа. Количество тупиковых направлений разработки было сведено к минимуму. И хотя цели были чисто техническими, итогом стал интересный опыт работы виртуальной команды.

Навигация: маневрирование под обстрелом

Если вы хотите, чтобы ваша идея дожила до воплощения, подумайте, что может ее погубить. Ваша вера и глубокое знание ситуации могут стать причиной неоправданного оптимизма. Для продвижения идеи вам потребуется поддержка и умение обходить препятствия, чутко улавливая сигналы враждебной среды (в том числе в вашей собственной организации) и приводя убедительные доводы в общении со скептиками.

Во многом ценность идеи в глазах людей зависит от того, как она подана. Стив Сассон, изобретатель цифровой камеры Kodak, говорит, что совершил серьезную ошибку, назвав свою инновацию «беспленочной фотографией».

С такой формулировкой ему было трудно найти поддержку в компании, чье существование основывалось на фотопленке. Энтузиазм может ослепить вас, так что вы не заметите, что представляете для кого-то угрозу. Пока вы вели разработку, о ней мало кто знал, а выйдя на свет божий, она может попасть под огонь критиков и скончаться, так и не родившись.

Джонатан Ледгард сумел найти для доставки дронами удачное название — «летающие ослики»: его хорошо приняли в Африке, так как оно ассоциировалось с идеей транспорта, легко запоминалось и не вызывало тревоги у потенциальных конкурентов. Правильно выбранная формулировка объясняет неизвестное через известное, при этом подчеркивая преемственность. Успех может быть развит с помощью цифровой рекламы, что подтверждает пример Песапати с его съедобными ложками и вилками.

Очень важно, чтобы революционная новинка органично вписалась в вашу организацию. «Вы должны показать, что предлагаемые изменения не изменят характера организации», — говорит Жан-Поль Байи, руководивший в 2002—2013 годах реформированием национальной почтовой службы Франции La Poste. В 2010 году, когда уже началась приватизация этой госструктуры, Байи в своих выступлениях продолжал подчеркивать ценность государственных услуг и доверия к ним со стороны общества. Именно на этих ценностях основывалось развитие новых направлений, включая электронную коммерцию, цифровые банковские технологии и мобильную телефонию. Новые услуги для пожилых клиентов были ответом на проблему старения населения и снижения числа почтовых отправлений, и они возымели успех, потому что люди доверяли La Poste. Появилась возможность поручать местному почтовому отделению навещать пожилых родственников, и работников почты стали специально обучать действиям в таких ситуациях. Благодаря подобным мерам реформа обошлась без увольнений, а доходы почтового ведомства постоянно росли.

Даже если вы сумели заручиться поддержкой своей организации и заинтересовали потенциальных клиентов, не забывайте, что новый подход потребует перестройки взаимодействия между поставщиком и стейкхолдерами. Компания Owlet разработала беспроводной браслет, отслеживающий состояние пациентов. Казалось бы, его успех был гарантирован, поскольку ни медицинским работникам, ни пациентам не нравится иметь дело с проводными устройствами. К сожалению, в данном случае разработчики, сфокусировавшись на пользователях, упустили из виду отделы закупок больниц, которые сочли устройство ненужным. Более удачной оказалась другая модель Owlet — интеллектуальный носочек, отслеживающий дыхание и пульс спящего ребенка и при необходимости посылающий тревожный сигнал на смартфон няни или родителя. На этот раз покупатели, ­то есть родители младенцев, были и главными выгодополучателями.

Для продвижения новинки умения предвидеть препятствия может оказаться недостаточно: часто нужно искать союзников из нетрадиционных областей. Созданный в Мексике детский тематический парк KidZania — это целый город под крышей, где дети «играют» в реальную работу взрослых. Когда у создателей проекта закончились средства, они обратились к корпоративным спонсорам, причем речь шла не только о финансовой поддержке, но и о консультациях по профессиям, планировке рабочего пространства, дизайну и т. п. Партнеры KidZania из разных отраслей дали проекту миниатюрные версии собственных предприятий, магазинов и офисов. Ролевые игры выглядят как настоящая работа: дети доставляют посылки, одевшись в костюмы водителей DHL, их ­обучают летному ремеслу на тренажерах British Airways. Идея оказалась удачной: KidZania стала мировым лидером по темпам роста в сфере профессиональной ориентации детей, открыв отделения на всех континентах.

Сотрудничество с нетрадиционными партнерами и контакты проще наладить в цифровой среде. Швейцарская компания Vestergaard Frandsen (VF), поставщик систем общественной санитарии, разработала линейку фильтров воды, но они оказались слишком дорогими для деревень в Африке и в других бедных регионах, которые особенно нуждаются в водоочистке, но вынуждены просто кипятить воду на костре. Фильтры снижают объем вредных выбросов в атмосферу, поскольку не требуют никакого огня. VF решила распространять их бесплатно, покрывая издержки средствами от углеродных зачетов — компенсаций за сокращение выброса парниковых газов. Чтобы задействовать этот механизм финансирования, компания должна была показать независимым аудиторам, что число реально используемых фильтров составляет сотни тысяч. С этой целью разработчики взяли созданную в Вашингтонском университете открытую программную платформу для сбора данных и на ее основе написали приложение для смартфона, позволяющее специалистам на местах фотографировать получателей фильтров и фиксировать их координаты в системе GPS. Это дало аудиторам возможность связаться с каждым пользователем фильтра и отследить применение устройства. Решение оказалось легко масштабируемым и надежным.

Гибкая последовательность

Ради удобства мы представили свою концепцию в виде некоей последовательности. На практике, однако, предложенные пять компонентов не выстраиваются в последовательность или цикл, а чередуются и сочетаются в зависимости от ситуации. Это важно по двум соображениям, которые упускают многие традиционные методики управления инновациями.

Разные отправные точки. Хотя концентрация внимания — самый естественный отправной пункт для инновации, эту роль могут выполнить и другие элементы нашей концепции. Часто началом пути становится воображение. Хорхе Одон не намеревался совершенствовать уже существующее акушерское оборудование: идея буквально явилась ему во сне. Для создателя автономного летательного аппарата Бертрана Пиккара точкой старта тоже было воображение. Его пример показывает, что автору революционного новшества вовсе не обязательно обладать сокровенным знанием, недоступным остальным: для успеха важнее верить в то, во что остальные не верят. Дизайн-мышления не всегда достаточно для действительно масштабной инновации, она должна основываться, скорее, на твердой вере в новую возможность, а не на анализе имеющихся потребностей и технологий. Человеческий гений в значительной мере обусловлен способностью вообразить то, что пока нам недоступно, а дизайн-мышление обычно не берет в расчет незрелые технологии, которые могут получить распространение лишь через несколько лет.

Отправной точкой может стать и экспериментирование: например, если вы обнаруживаете нечто, требующее от вас не просто смены курса, а полной перезагрузки. Несколько лет назад Джанетт Гарсиа, химик из IBM Research, искавшая способ синтеза специфического полимера, запустила химическую реакцию и отошла, чтобы достать очередной реактив. Вернувшись к своей колбе, она обнаружила там незнакомое вещество, как оказалось, обладавшее высочайшей твердостью. Выяснилось, что она случайно получила полимер нового класса — первое открытие такого рода за несколько десятилетий. Субстанция была сверхпрочной и очень легкой, кроме того, в отличие от известных сопоставимых материалов, она легко выдерживала переработку неограниченное число раз. Уникальное сочетание свойств сулит новому материалу применение в самых разных областях, но пока компания еще не знает, в каких именно.

Разные пути. В инновационном процессе вариативна не только отправная точка, но и дальнейшие пути следования, зачастую требующие переключения фокуса. Традиционные рецепты инноваций об этом умалчивают, и, если следовать им слишком буквально, вы загоните процесс в прокрустово ложе.

Открытие Гарсиа нового полимера ставит перед IBM две задачи: определить реальные потребности клиентов (концентрация внимания) и найти подходящих парт­неров (навигация). Их решение потребует множества итераций, дальнейших экспериментов (для производства прототипа), компании придется время от времени отступать назад (чтобы сохранять видение перспектив и избегать перенапряжения).

Созидательный процесс редко обходится без тупиковых ситуаций, в которых бывает необходимо пересмотреть исходную постановку вопроса, а также варианты ответа или выбор партнеров (так было в случае со службой CTL, отказавшейся от услуг платных консультантов). Иногда озарения случаются уже после формирования партнерства. Знания, полученные в результате экспериментов, углубляют ваше понимание клиентов и их проблем. Часто задать правильные вопросы правильным людям удается лишь на довольно поздней стадии процесса (в Owlet не сразу поняли, что их беспроводные датчики нужны не администраторам больниц, а другим партнерам). Ваш путь должен строиться в соответствии с вашими обстоятельствами. Заранее заданная жесткая схема сама по себе может стать препятствием для инноваций.

Уточним: хотя последовательность элементов процесса может варьироваться, в итоге вы должны задействовать каждый из элементов хотя бы по одному разу. Каждый элемент помогает нейтрализовать какой-то конкретный вид ментальной ошибки, и без него вы рискуете ошибиться при выборе проблемы, идеи или решения. Созидание — это путь к обретению смысла. Применив все пять элементов, вы максимально повысите шансы на революционную инновацию в конце маршрута.

(Чтобы оценить свой инновационный потенциал и узнать, над какими элементами вам еще нужно работать, пройдите тест «Насколько хорошо вы подготовлены для инноваций?»)

Об авторах

Сирил Буке (Cyril Bouquet) — профессор IMD (Лозанна), специалист по стратегии и инновациям.

Жан-Луи Барсу (Jean-Louis Barsoux) — профессор IMD.

Майкл Уэйд (Michael Wade) — профессор IMD, специалист по стратегии и инновациям, заведующий кафедрой цифровой трансформации бизнеса.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена