renchen.ru
Имеющий уши да узнает
Марина Иванющенкова
Российские интернет-пользователи недавно открыли для себя Clubhouse — «вежливую соцсеть», как назвал ее в интервью нашему журналу экономист Сергей Гуриев. В «клубе», как в радиоэфире, общаются предприниматели, ученые, деятели искусств — да, пожалуй, представители большинства профессий. Из этих дискуссий можно узнать, что мотивирует бизнесменов, как оцифровать культуру, кто придумывает мемы в «Лентаче» и что самое трудное в работе стюардесс. Clubhouse позволяет слушателям выйти из информационного пузыря, но главное преимущество нового сервиса — живое общение здесь и сейчас. А по нему за долгие месяцы пандемии люди сильно соскучились.
Бурные обсуждения в Clubhouse вызывают темы, связанные с офисами будущего. Год удаленки продемонстрировал, что работать из дома можно. Но, как пишут эксперты из Нью-Йоркского университета и IMD, в долгосрочной перспективе дистанционный режим негативно влияет на показатели компании. Эффективно выстраивать эмоциональные связи, обмениваться знаниями и генерировать идеи можно только при личном общении. Сейчас организации возвращают людей в офисы и размышляют о том, каким должно быть рабочее пространство после пандемии. Самое простое решение — сократить площади, сделать подобие коворкинга, пафосно назвать его коммуникационным хабом. И напрочь отбить у сотрудников желание появляться на работе. Правильный офис будущего — это место, где развиваются социальные связи, и планировать его нужно по определенным законам.
Взаимодействие начальников и сотрудников тоже подчиняется своим правилам. Адам Брайант и Кевин Шерер напоминают, насколько важно лидерам слушать работников. В каждой компании возникают проблемы, которые могут навредить бизнесу, но руководители о них не догадываются. Парадокс: источников данных у лидеров более чем достаточно, но нужные сведения до них не доходят или доходят в искаженном виде. Брайант и Шерер предлагают практические рекомендации по преодолению информационной блокады.
Умение слушать полезно и при поиске новых возможностей. К сожалению, излишне упрямые руководители глухи к чужому мнению, их тяжело переубедить. Президент Pixar Эд Кэтмелл однажды спросил Стива Джобса, как они в случае необходимости будут выходить из конфликтных ситуаций. Тот ответил, что готов объяснять, почему он прав, до тех пор, пока Кэтмелл этого не поймет. Об упрямстве Джобса ходили легенды, но некоторым людям удавалось изменить его мнение — если бы не они, вероятно, iPhone и другие знаковые продукты Apple никогда не появились бы на свет. Пообщавшись с бывшими коллегами Джобса, Адам Грант написал о приемах, которые помогут переубедить самого упрямого всезнайку. Подробнее об этих и других полезных техниках коммуникации читайте в номере.
Об авторе. Марина Иванющенкова — главный редактор журнала «Harvard Business Review Россия».
