Офис в эпоху
гибридной работы

В июне 2019 года Международный олимпийский комитет (МОК) открыл новое здание штаб-квартиры в Лозанне (Швейцария), которое строилось шесть лет и обошлось в $150 млн. Сооружение назвали Олимпийским домом, но всего девять месяцев спустя закрыли из-за карантина. Сотрудники МОК, как и большинство работников умственного труда по всему миру, перешли на удаленку.

Эксперимент, навязанный нам коронавирусом, подтвердил правоту исследователей и технологических визионеров, которые с 1980-х годов говорили о перспективности дистанционной работы. Еще до пандемии проведенные в богатых промышленно развитых странах исследования показали, что работа вне офиса может быть вполне продуктивной и что около 80% сотрудников предпочли бы ее, по крайней мере, иногда. Сейчас работодатели убедились в том, что и без офиса большинство задач выполняется, а совещания проходят столь же продуктивно.

Вряд ли, однако, компании будут повально отказываться от своих помещений, потому что люди никогда не приходят в них только для того, чтобы работать. И вряд ли технологии в обозримом будущем перечеркнут преимущества прямых контактов между людьми в том, что касается социальных связей. И все же планировке подавляющего большинства офисов суждено измениться.

До начала пандемии многие компании смотрели на офисы просто как на пространство, пригодное для трудовой деятельности. Но в постпандемийный период сотрудники, особенно в сфере знаний, не станут приезжать в офис лишь для того, чтобы сесть за свой компьютер или поучаствовать в планерках. Благодаря развитию информационных и коммуникационных технологий все это можно будет делать не выходя из дома. Скорее всего, мы увидим распространение так называемых гибридных офисов: человек иногда будет трудиться дома, а иногда — в офисном помещении. Последнее станет, прежде всего, пространством культуры — местом, где сотрудники общаются, обзаводятся знакомствами, учатся новому и ведут совместный творческий поиск.

На следующих страницах мы будем исследовать социальные функции офиса и расскажем о том, как ряд прогрессивно мыслящих и дальновидных компаний прорабатывают для него новую модель — используя интеллектуальный, технический дизайн, они превращают эргономичные рабочие места в привлекательные культурные пространства.

ОФИС КАК ПРОСТРАНСТВО ОБЩЕНИЯ

В ходе нашего исследования один из старших менеджеров по маркетингу из Парижа рассказал нам, что до локдауна в марте 2020 года у него был гибкий график и ему нравилось работать дома два-три дня в неделю. Поэтому он не огорчился, когда его компания объявила, что офис закрывается — по крайней мере, до конца года. К началу июля, однако, ему стало одиноко. Недоставало личного контакта с коллегами — хотя он практически целыми днями общался с людьми виртуально. Мы много раз слышали одно и то же: сначала человеку кажется, что в отношениях ничего не меняется, когда он работает дистанционно, но со временем возникают проблемы. Интроверты, поначалу радовавшиеся, что можно не выходить в люди, осознают, что даже для них это слишком.

Исследования в сфере когнитивной и нейропсихологии показывают, что наше восприятие зависит не только от того, как мозг обрабатывает сигналы, но и от среды, в которой эти сигналы приняты. Вот почему ограниченный набор визуальных сигналов, доступный нам в ходе видеоконференций, может привести к неправильной интерпретации и затруднить сближение. Физическое нахождение в одном месте помогает нам угадывать настроение и характер человека, строить и укреплять отношения с ним.

Нередко короткая и даже случайная встреча открывает дорогу тому, что психиатр Эдвард Хэллоуэлл называет «моментом человеческого»: общение лицом к лицу порождает сопереживание и эмоциональную связь — благодаря считыванию невербальных знаков, дополняющих то, что сказано прямым текстом. Когда разговор идет через электронный девайс, даже при включенных экранах эта связь слабее, потому что хуже воспринимаются невербальные сигналы, особенно от малознакомого человека. Находясь рядом, люди заражаются энергией и переживаниями друг от друга, что укрепляет единство и дух всей группы. Исследования нейробиологов показывают, что даже химия мозга человека при живом непосредственном общении иная, чем при сугубо деловых контактах.

Многие виртуальные встречи ориентированы исключительно на решение задач и практически не порождают эмоциональной связи. Недавно компания Microsoft опросила своих сотрудников о том, как они справляются с удаленкой на карантине. Одним из часто упоминаемых эффектов было увеличение количества коротких встреч, необходимых для решения проблемы, из-за того, что, по словам одного респондента, «ты больше не можешь просто заскочить в чужой офис, чтобы задать вопрос». Один из опрошенных сказал: «Теперь уже не подойдешь к чьему-то столу и не подсядешь к коллеге в кафетерии. И мне кажется, что в целом сейчас я провожу намного больше времени на совещаниях» .

Совещания безусловно важны, но не более, чем моменты человеческого общения, потому что именно отношения, а не просто рабочее взаимодействие, создают доверие между коллегами. Доказано, что если люди часто контактируют вживую, их ответственность друг перед другом и желание работать вместе крепнут. Вот почему многие ИТ-компании, которые 100% времени трудятся онлайн, все же не отказываются от офисов. Даже те, у кого нет своего физического пространства, хотят, чтобы коллектив регулярно собирался вживую. «Каждый год мы вывозим всех на семь дней, чтобы наши сотрудники могли наработать и укрепить связи, которые потом они поддерживают весь год», — говорится на сайте компании Automattic, владеющей WordPress и Tumblr.

Исследования практик неформальных сообществ — разработчиков ПО с открытым кодом — показывают, что их члены считают регулярные встречи «в реале» полезными для поддержания и развития взаимодействия. Образованное в 1985 году старейшее виртуальное сообщество программистов WELL (Whole Earth Electronic Link) полагает, что остается весьма значимым для своих участников благодаря развитию глубоких отношений между ними через личные контакты. Они практически выросли вместе: ходили друг к другу на свадьбы, помогали друг другу воспитывать детей и справляться с болезнями и невзгодами.

ОФИС КАК МЕСТО УЧЕБЫ

Когда организация переходит на удаленную работу, ей нужно особенно пристально следить за тем, что происходит с поддержанием знаний. Больш?я часть ноу-хау, накопленного и циркулирующего в фирме, может быть адекватно описана и передана сотрудникам, особенно если есть хорошая система управления знаниями. Овладение такого рода знаниями не зависит от того, работает ли человек в офисе или удаленно. Но в любой организации особенно важны знания, которые словами описать нельзя. Расспросите новых сотрудников, и они, как правило, скажут вам, что в ходе наблюдения и общения с коллегами, клиентами и заказчиками они узнали ничуть не меньше того, что им сообщили на тренингах.

В классическом варианте новый сотрудник проходит курс у старожилов: он узнает, как и что делается в этой компании и как надлежит поступать в той или иной ситуации, присматриваясь к окружающим его людям и получая советы и указания своих наставников.

Процесс обучения, безусловно, могут облегчить ИТ, но в офисе оно идет само собой. В сентябре 2020 года Джейми Даймон, гендиректор компании JPMorgan Chase, на сессии с группой исследования акционерного капитала сказал, что после шести месяцев работы на дому младшим аналитикам сильно недостает неформального компонента совместной работы в офисе: они потеряли возможности спонтанного обучения и творчества в связке с коллегами. JPMorgan Chase, как и другие банки и юридические фирмы, устраивает виртуальные тренинги по основным навыкам, но эти сессии не помогут обучаемому в полной мере усвоить, из чего исходит портфельный менеджер, делая выбор между двумя схожими по показателям компаниями.

Потребность хотя бы иногда находиться в офисе очень точно выразил молодой ИТ-специалист, с которым мы познакомились в Лондоне в ходе нашего исследования. Рассказывая о своем виртуальном вступлении в ряды сотрудников международной компании, предоставляющей финансовые услуги, в середине 2020 года, он назвал свой опыт «сюрреалистичным». Офисы были закрыты, и он не мог лично встретиться ни с одним своим новым коллегой. Адаптацию новичка проводили через Zoom, и команда регулярно проводила виртуальные переклички и встречи.

Отдавая должное усилиям, которые приложил новый работодатель, чтобы ввести его в курс дела, он все же признался: «Я до сих пор не знаю системы и не представляю себе среду, в которой окажусь, и компания не может ничего с этим поделать. Простейший вопрос, который в офисе я задал бы за 10 секунд, просто обернувшись к коллеге за соседним столом, теперь требует обмена несколькими электронными сообщениями». Письменные вопросы всегда кажутся более важными, чем устные, поэтому новичок часто колебался, отправлять их или нет, особенно коллегам, которых он раньше не видел.

«Я все время думаю, стоит ли задавать свой “глупый” вопрос», — рассказывал он. И еще он боялся, что слишком долго будет разбираться в том, на какие рычаги надо нажимать, чтобы будущая работа шла хорошо. Хотелось понять, как в компании принято действовать и общаться. Он пытался вникнуть во все через электронную почту, звонки и Zoom-встречи, но усвоить культуру компании оказалось намного сложнее, чем на предыдущей работе.

ОФИС КАК ЦЕНТР НЕФОРМАЛЬНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Когда сотрудники различных отделов и функций объединяют усилия, они могут решать сложные проблемы и генерировать инновационные идеи. Обычно предложение сотрудничества возникает при случайных встречах — в разговоре у кофеварки или у ксерокса: человек вдруг осознает, что сможет получить помощь вне своего отдела. («Ты говорил с Софией? В прошлом году у нее был похожий клиент. Она могла бы с тобой поделиться тем, как она это сделала, или направить тебя к кому-то еще».) Исследования подтверждают эффект совместного присутствия: группа Human Dynamics, входящая в состав MIT Media Lab, собрала данные по электронным пропускам сотрудников и обнаружила, что частое личное общение вне организованных встреч коррелирует с высокой производительностью сотрудников.

Спонтанные разговоры нельзя «подстроить», но можно создать условия, в которых они завязываются. Один менеджер рассказал нам о доске, обвешанной листками с предложениями, которые пришли в голову членам его команды в ходе работы над неким проектом. Он придумал расположить доску в центре офиса и проводить совещания стоя, сгруппировавшись вокруг нее. Люди, которые просто идут мимо, слушают и иногда присоединяются к этим дискуссиям. Стол самого менеджера расположен неподалеку, и когда люди останавливаются у доски, он подходит к ним, говорит что-то о проекте и спрашивает их мнение. Мысли, которые возникают в ходе этих случайных разговоров, тоже фиксируются на доске.

Внеплановое объединение людей общей задачей зарождается только при личном контакте. Даже если люди трудятся в одном здании, но далеко друг от друга, они общаются крайне редко. Том Аллен, психолог Массачусетского технологического института, еще в 1970-х годах доказал, что если люди находятся на расстоянии более 50 метров друг от друга, интенсивность общения между ними падает практически до нуля.

С этой проблемой столкнулись организации, снижающие посещаемость офисов в качестве меры социального дистанцирования. Одна европейская компания по производству бытовой техники просто разделила сотрудников в головном офисе на две группы. Одни приходили по понедельникам и вторникам, а другие — по четвергам и пятницам без ротации. По прошествии четырех месяцев некоторые проекты вышли из графика, потому что те, кто над ними работал, приходили в разные дни и никогда не встречались лично.

Осознав, насколько важны незапланированные контакты, некоторые компании из числа сторонников удаленки — IBM и Yahoo и проч. — несколько лет назад решили частично отказаться от практики свободного посещения. И в 2020 году, когда Microsoft позволила большему количеству сотрудников работать дома, она сохранила офисные места. Такую практику иногда называют офисом-отелем.

СОЗДАНИЕ ОФИСА ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

Технологии не только прокладывают широкую дорогу удаленке, но и постепенно автоматизируют большую часть рабочей рутины. Эти два процесса заставляют коренным образом переосмыслить суть работы и роль человека в организации. Все больше и больше от сотрудников требуется креативность — и, как мы уже видели, люди значительно более креативны, когда находятся вместе. Вот почему офисы понадобятся и в будущем. Но помещения для труда людей должны стать радикально иными, чем те, к которым мы привыкли. Вот три основные характеристики, которые определят офисы будущего.

Предназначенные для общения. Исследователи единодушны в том, что дешевые свободные планировки с плотной рассадкой пагубны для настроения, производительности и совместного труда людей. Сейчас они распространены повсюду, но некоторые компании все же догадались сделать иначе. Их подходы поражают сочетанием открытости и приватности, а дизайнерские решения включают элементы, нацеленные на беседы и взаимодействие в различных форматах — от мимолетного разговора в углу у открытой лестницы до приватного обсуждения в кафетерии. Элементы разнообразия среды включают, например, широкие ниши, зайдя в которые коллеги могут вместе оттачивать презентацию, и высокие столики — допустим, двое остановились побеседовать за одним из них, а проходящий мимо новый сотрудник присоединяется, чтобы послушать их и, быть может, задать вопросы.

У Олимпийского дома, построенного МОК с видами на «гуманизацию» рабочего процесса, много таких деталей и элементов. За 100 лет своего существования МОК разросся и распространился на четыре локации в Лозанне. К 2012 году его руководители заметили, что разобщенность мешает контактировать сотрудникам, число которых превышает 400 человек. Хотя характер работы предполагал, что люди много ездят в командировки, путешествуют и нередко работают удаленно, руководство МОК посчитало, что общий дом чрезвычайно важен для всех. Он создает чувство принадлежности к сообществу, удобен для встреч сотрудников и стейкхолдеров и стимулирует моменты человеческого общения, благодаря которым крепнет доверие и повышается креативность.

Всего за несколько месяцев Олимпийский дом стал, по словам одного из руководителей МОК, «счастливым местом, куда мы можем приходить каждый день, где мы подпитываемся энергией друг от друга». Планировка идеальна для совещаний и неформальных бесед. Благодаря ей степень связанности команд в корне меняется: например, люди из разных отделов случайно встречаются друг с другом на пути к рабочим местам: на великолепной центральной лестнице в форме пяти олимпийских колец есть где остановиться и поговорить. «Пространство вокруг лестницы, — объяснил нам один из менеджеров МОК, — заполнено диванами и образует множество уголков, где можно попить кофе и за 5—10 минут быстро обсудить с коллегой насущные вопросы — вместо того, чтобы посылать кучу электронных писем. Человеческие отношения лежат в основе того, как мы трудимся».

Особое внимание уделено акустике. В помещениях с рабочими столами, расположенными по схеме офис-отеля, звуки приглушены коврами и звукопоглощающими материалами обшивки потолка и мебели. Наоборот, рядом с центральной лестницей и в других местах, предназначенных для общения, архитекторы сознательно использовали менее звукопоглощающий материал для создания «шума кофейни», невольно побуждающего к разговорам.

Детали имеют огромное значение. Известная глобальная ИТ-компания решила сократить расходы, забрав кофе-машину из одного из своих исследовательских центров. Вначале производительность выросла: менеджеры фиксировали рост общего числа строк кода и снижение ошибок. Сотрудники тратили меньше времени на разговоры за кофе и больше — на написание ПО. Позднее, однако, общее количество выпущенного софта снизилось — из-за нарастания числа ошибок при интеграции кусков процесс замедлился. Как оказалось, разговоры за кофе были залогом плодотворного сотрудничества.

Оснащенные технологиями. Технологии помогли нам, перенеся на дом свою работу, выполнять ее даже лучше. Теперь они должны помочь нам понять, как мы взаимодействуем в социуме и в коллективе. Вооружившись этим знанием, мы будем по-иному подходить к планировке рабочих пространств и лучше их использовать.

Компания Silverstein Properties, занимающаяся девелопментом и управлением недвижимостью в Нью-Йорке, может быть примером для подражания. При помощи искусственного интеллекта компания разработала платформу под названием Dojo, которая отслеживает перемещения людей и на основе этих данных создает планировки офисов и мест отдыха, максимизирующих вероятность незапланированных встреч сотрудников.

Система Dojo создает «профили сотрудничества» отдельных лиц, команд и организации в целом. (В одних отраслях и функциях люди больше трудятся в одиночку, а в других — меньше.) Такие показатели, как процент времени, затрачиваемого на встречи, средние промежутки между ними и распределение встреч в течение дня, позволяют компаниям объединять сотрудников в кластеры по стилю. Результатом является своего рода неиерархическая организационная диаграмма, которая помогает менеджерам найти способы использования физических пространств и технологий, чтобы создать для сотрудников максимум возможностей контактов.

Один из арендаторов компании Silverstein — ИТ-компания с более 400 сотрудниками — воспользовалась Dojo при перепланировке своего офиса. Платформа показала, что если арендатор в планах рассадки учтет связи между отделами, это поспособствует сотрудничеству и уменьшит общую площадь офисного помещения. Заодно обнаружилось, что никто не заходит в небольшие уединенные комнатки вдали от оживленных проходных холлов: свои личные разговоры по телефону сотрудники предпочитали вести в вестибюле у лифта. Компания установила телефонные будки в вестибюле, отказавшись от никому не нужных комнаток. Образовавшиеся пустующие помещения (20% лишнего пространства) она сдала в субаренду.

Технологии поддерживают отношения между сотрудниками, работающими в офисе и на удаленке. В середине 1980-х годов исследователи Xerox PARC создали виртуальное пространство, объединяющее видео, аудио и компьютерные технологии для поддержки взаимодействия между их лабораториями в Пало-Альто и Портленде, штат Орегон. Из лаунж-зон лабораторий и кабинетов люди могли вести телеконференции с коллегами. Похожие начинания в EuroPARC компании Xerox в Великобритании, в Bellcore и в Университете Торонто доказали, что сотрудники, отделенные от центра сотнями километров, даже едва познакомившись виртуально, чувствуют себя ближе к тем, кто работает в головном офисе, — и наоборот.

Конечно, технологии сами не решат, кому и с кем общаться. Однако если сотрудники благодаря такой системе, как Dojo, знают, кто присутствует физически и кто доступен виртуально, это помогает их взаимодействию.

Организованные ради взаимодействий. Со своей стороны, менеджеры должны следить за тем, чтобы, придя в офис, человек чувствовал, что ему можно свободно общаться с коллегами. Помимо того, что руководители должны прямо и однозначно заявлять об этом, им самим следует проводить в общих пространствах часть своего времени, участвуя в разговорах и общественных мероприятиях.

Хорошим примером того, что для этого требуется, является глобальная консалтинговая компания FROG. У FROG есть офисы, или «студии», по всему миру, которые компания использует для укрепления социальных связей и обучения новичков культуре компании. Ритуалов, способствующих неформальному обучению, множество: утренние встречи по понедельникам (когда обсуждают текущие вопросы по разным проектам или отраслям или презентуется новая тематика), фитнес-среды (например, на них проводят занятия йогой), перерывы для кофе пополудни, ланчи с дисконтом для сотрудников, а иногда и для клиентов. Благодаря всему этому новичкам легче общаться с опытными сотрудниками, слушать их рассказы о проектах, делиться байками из жизни и неформально обращаться за советом. Работа продвигается и в лобби, и в кафетериях, и в переговорных, где проектные группы проводят мозговые штурмы, записывая мысли на доске или на стикерах. Наблюдать за этими рабочими сессиями, официальными или самостийными, очень важно для того, чтобы изучить тонкости планировки пространства и его влияния на общение с клиентом.

Когда мир ушел на изоляцию, FROG открыла для себя некоторые положительные стороны дистанционной работы. Сотрудничество между студиями в разных странах даже усилилось. Когда общение более не ограничивалось теми, кто сидит неподалеку, стало больше «перекрестного опыления» между студиями по всему миру, и таланты многих профессионалов расцвели. Сохранились и некоторые ритуалы. Например, во время виртуального перерыва на кофе, если кто-то вдруг предложит «вспомнить самую смешную вещь, которая на вас упала», люди настраиваются на легкомысленное общение. В компании подумывали о том, чтобы закрыть студию в Нью-Йорке, ведь аренда в этом городе непомерно дорога, а люди отлично работают из дома. В руководстве, однако, поняли, что эта студия играет центральную роль — как пространство культуры компании, в котором происходит неформальное обучение и общение, и решили ее сохранить. Работа в студии радикально изменится, но останется основой профессиональной жизни.

По мере возвращения людей в офис важно всегда помнить, что «присутственные часы» и фактическая отдача сотрудников коррелируют слабо. Человек не должен чувствовать, что лучшим доказательством его усердия в глазах босса будет вид его головы, склонившейся над рабочим столом. Придя в офис, сотрудник не обязан проводить все время за своим компьютером или на совещаниях. Вернуть людей в офис только ради того, чтобы каждый опять занял свое место, означало бы перечеркнуть все те положительные уроки, которые мы извлекли из пандемии, и поставить под угрозу производительность и корпоративную культуру.

Чтобы избежать этого, Адам д’Анджело, исполнительный директор Quora, социальной сети, где одни задают вопросы, а другие на них отвечают, объявил, что компания не приемлет избирательного подхода, при котором начальники или какие-то группы работают в офисе, а рядовые сотрудники — дома. Все, начиная от гендиректора, будут работать удаленно, но каждый обязан проводить какое-то время в офисе. В блоге компании он объяснил, что цель — в том, чтобы «офис не превратился в “головной офис”». Это послужило четким сигналом сотрудникам Quora: посещение офиса не является способом произвести впечатление на начальника; в глазах руководства работа на дому была и будет столь же значимой.

Придя в свой офис, руководитель должен быть образцом социального взаимодействия; эта манера легко передается подчиненным. Не надо проводить много времени на совещаниях: лучше следовать примеру Пола Беннета, креативного директора IDEO. «Я то и дело подсаживаюсь к команде службы поддержки, расположившейся в центре нашего офиса в Сан-Франциско, — говорит он. — Я рассматриваю функцию поддержки как нечто среднее между барной стойкой и высокотехнологической спасательной станцией. Люди там полны энергии и веселья. Сижу на виду, на барном стуле, и все, кто хочет, подходят ко мне с разговорами. Обсуждения возникают сами собой на протяжении всего рабочего дня».

Еще один отличный способ развития связей в коллективе — это занятия, не связанные с работой, такие как медитация, йога или конкурс на выполнение планки. Конечно, совещания отменить нельзя, но их надо ограничивать так, чтобы они не переливались одно в другое. В рабочем дне должно присутствовать что-то, чем невозможно заняться удаленно — например, мозговой штурм, когда участники стоят у доски или расхаживают по комнате.

Если вы ждете от своих сотрудников увлеченности и креативности, нельзя требовать, чтобы они были «всегда начеку и в онлайне». Если за тобой следит специальный софт или босс обращает больше внимания на твое экранное время, чем на твой результат, ты подумаешь, прежде чем сделать перерыв на кофе. Вряд ли стоит назначать встречу на 8 утра, если у кого-то в это время утренняя пробежка или бассейн, или йога. Опять же, огромное значение имеет ваш пример. Простые вещи: установить на корпоративном мессенджере, таком как Slack, слова «Я ушел обедать» или «Я в сети всю неделю, кроме четвергов» в своей статусной строке. Очень важно понимать, что иногда человеку нужны долгие выходные или каникулы. Поставщик услуг программного обеспечения Basecamp раз в три года предоставляет каждому сотруднику 30-дневный академический отпуск.

Так как многие организации позволяют людям трудиться удаленно, по крайней мере иногда, стоит вспомнить о том, что люди работают сообща на протяжении веков. Современный опыт показывает, что вспомогательная инфраструктура, технологии и организационные процессы необходимы, но недостаточны для продуктивного сотрудничества. Людям по-прежнему нужны точки соприкосновения, чтобы прояснить и согласовать взаимные ожидания, обновить правила и практики работы, создавать атмосферу доверия. В мире, в котором удаленка приобрела огромные масштабы, тем более важно собрать людей в офисах, чтобы удовлетворять эти важные человеческие потребности.

Об авторах

Энн-Лор Фаярд (Anne-Laure Fayard) — доцент Нью-Йоркского университета.

Джон Уикс (John Weeks) — профессор IMD в Лозанне, Швейцария.

Мавеш Хан (Mavesh Khan) — научный сотрудник IMD; в прошлом занимался корпоративным управлением в Международной финансовой корпорации.