Как социальные сети помогают GM улучшить автомобили и работу
с клиентами

В 1933 году президент и гендиректор General Motors Альфред Слоун основал первый в автоиндустрии отдел исследований потребительского поведения, назначив его главой Генри Уивера. Команда под его руководством отправляла три миллиона почтовых посланий ежегодно — как клиентам компании, так и просто случайным людям, добиваясь при этом впечатляющих 25% ответов. Потребителей спрашивали о продуктах под маркой GM, текстурах обивки, цветах, дизайне автомобилей и технологиях, а затем их отзывы использовались при разработке новых моделей. В те времена этот подход был настолько новаторским, что в ноябре 1938 года журнал Time поместил фотографию Уивера на обложку. В статье сообщалось, что благодаря его исследованиям модельный ряд GM претерпел 185 улучшений, в том числе и удлиненные бамперы, и прорезиненные педали, и кондиционеры, и частичное устранение подножек.

С тех пор мы проделали длинный путь. Сегодня тактика массовых почтовых рассылок, применявшаяся Уивером, кажется сколь причудливой, столь и безнадежно устаревшей. Благодаря смартфонам, корпоративным сайтам и интернет-магазинам, социальным медиа и беспроводным системам связи автомобиля с изготовителем у бизнеса появилась уникальная возможность при помощи технологий преобразить представления потребителей о своих продуктах. Автопром может сделать исходящую от пользователей обратную связь неотъемлемой частью новых разработок.

И главный вопрос: с чего начать?

Учитывая стремительный рост социальных медиа в последние годы и то, что (согласно исследованию Nielsen and McKinsey) почти половина их участников активно ищут в соцсетях услуги поддержки потребителей, мы в GM поставили перед собой задачу — добиться соответствия этим ожиданиям во всем мире.

В 2013 году для укрепления принципов принятия оперативных рыночных решений (как один из элементов плана гендиректора Мэри Барры по завоеванию клиентов на всю жизнь) мы создали глобальный Экспертный центр социальных медиа. В его штате состоят 600 специалистов по маркетингу, связям с общественностью и поддержке потребителей из пяти различных регионов. Как и в любом новом начинании, мы учились в процессе работы. И вот некоторые из усвоенных нами уроков:

Необходим централизованный отдел социальных медиа.Идея единого глобального центра социальных медиа родилась не в один день. До этого целых три различных отдела GM боролись за «контроль» над соцсетями. Каждый из них преследовал свои цели и исходил их своих собственных критериев оценки результативности. При этом во многих случаях качество обслуживания ими клиентов оставляло желать лучшего.

Читайте материал по теме: Что стоит за широким жестом Tesla Motors

Интеграция — дело нелегкое. Командам пришлось запереться в переговорной и договариваться друг с другом по поводу обязанностей и разграничения сфер ответственности. В итоге пришли к тому, что маркетинговый отдел возьмет на себя строительство бренда и управление каналами распределения, департамент по связям с общественностью займется новостями и репутацией компании, а служба клиентской поддержки сосредоточится на решении существующих и потенциальных проблем клиентов, а также ответах на возникающие вопросы. Кроме того, чтобы обеспечить плавное взаимодействие с автолюбителями, между отделами появились так называемые точки интеграции. Также вскоре стало очевидно, что новой команде не обойтись без юридической и ИТ-поддержки.

Установленные таким образом процессы и структуры позже превратятся в Экспертный центр социальных медиа, который в свою очередь войдет в состав возглавляемой мной Глобальной службы интернет-поддержки пользователей.

Предоставьте своей команде все необходимые ресурсы. Чтобы еще сильнее укрепить сотрудничество между отделами, мы перенесли американскую службу поддержки в социальных сетях в штаб-квартиру GM в Детройте. Таким образом они получили возможность постоянно взаимодействовать со своими коллегами из отдела маркетинга и департамента по связям с общественностью. Мы построили для них Командный центр социальных медиа, состоящий из нескольких десятков беспроводных рабочих станций, множества помещений для совместной работы и восемнадцати HD-мониторов, отображающих многочисленные потоки социальных медиа. Все это размещено на 575 кв. м. рабочего пространства.

Читайте материал по теме: Как победить конкурента на его поле: история General Motors

В одной только Северной Америке GM располагает 26 постоянными специалистами клиентской поддержки в социальных сетях (не считая маркетологов и пиарщиков). Они обслуживают более 150 принадлежащих компании социальных каналов GM: Chevrolet, Buick, GMC и Cadillac, а также приблизительно 85 независимых социальных медиа — такие как форумы автомобильных энтузиастов. Эти советники помогают клиентам семь дней в неделю, проводя на связи с ними в среднем 16 рабочих часов ежедневно — более 6000 часов общения с покупателями в месяц, посвященные как предпродажной деятельности, так и поддержке клиентов.

И нам удалось внедрить эту успешную модель на некоторых других ключевых рынках — сегодня она охватывает 28 стран, относящихся к региональным филиалам GM Europe, GM International и GM South America.

Стремитесь к простоте. В сотрудничестве с ИТ-отделом и отделом закупок наш Экспертный центр разработал универсальный набор инструментов для управления социальными сетями, также интегрированный в нашу систему управления взаимоотношениями с клиентами. С 2013 года команда уменьшила количество программ, применяемых для публикаций материалов, наблюдения и измерения активности в социальных сетях по всему миру — со 125 до 6. Это не только снизило затраты, но и помогло нашей глобальной сети профессионалов более эффективно взаимодействовать с потребителями и клиентами.

Внимательно прислушивайтесь к своим покупателям. Не менее важны — как для бизнес-структуры, так и для самих людей — процессы определения и устранения проблем качества. Недостаточно просто выслушивать отзывы клиентов и механически отвечать на них, нужно увидеть стоящие за этими замечаниями проблемы. Не менее важно, чтобы ваши покупатели понимали, что их отзывы идут в дело. Такая практика позволяет доводить данные об ошибках и недоработках до команд проектировщиков и производственников, что помогает вносить исправления в текущие продукты и не допускать возникновения подобных проблем в будущем.

С помощью правильной инфраструктуры, системы управления и различных инструментов мы можем в реальном времени разрешать возникающие вопросы, связанные с качеством наших машин. Еще на раннем этапе мы поняли, какой объем полезной информации мы можем почерпнуть на форумах владельцев автомобилей и насколько важно сообщать эти сведения командам разработчиков (в отделы контроля качества, инженерного проектирования или технического содействия).

Наши советники активно наблюдают за форумами автовладельцев и другими социальными платформами и стремятся установить потенциальные проблемы. При этом они уполномочены доводить замечания клиентов до сведения руководителей контроля качества брендов и инженерных отделов. В некоторых случаях наши советники выявляют проблемы раньше, чем их обнаруживают традиционные опросы или обратная связь от автодилеров.

Недавно наша команда установила неисправность в системе климат-контроля, когда один из наших клиентов опубликовал заметку о проблеме в блоге владельцев автомобилей. Увидев, что эта жалоба набрала несколько тысяч просмотров и несколько десятков ответов, мы поняли, что этот случай требует дальнейшего изучения. Экспертный центр направил информацию руководителям инженерного отдела. Как только команда установила причину неисправности, всем нашим дилерам был разослан технический бюллетень, чтобы они могли заменить проблемный модуль на уже поступивших в продажу автомобилях. В течение десяти дней мы починили машину автора блога, который, кстати, напрямую не просил нас о помощи. Помимо этого, мы внесли изменения в производственный процесс и тем самым гарантировали, что в дальнейшем этот вопрос не затронет ни одного нашего покупателя.

Тем не менее важно понимать, что не всякое взаимодействие с клиентом предполагает решение проблем. Помощь покупателю в наиболее эффективном использовании продукта, разъяснение сервисных процедур или привлечение его внимания к другим машинам компании — вот еще несколько способов улучшить качество обслуживания клиентов.

В конечном счете не существует простых способов внедрить онлайн-сервисы в текущие бизнес-процессы и по-настоящему повернуться лицом к клиенту. Для этого требуется, чтобы руководство беспристрастно оценило существующие процессы и перешло от простого «выслушивания» клиентов к стремлению их услышать и, самое главное, — принять все необходимые меры. В то же время усилия тех компаний, которые это понимают, окупятся с лихвой.