Есть множество мифов и заблуждений по поводу того, как рождаются творческие идеи и как стимулировать и взращивать креативность в коллективе. Из-за этого даже самые благонамеренные руководители могут случайно задушить творчество в своей команде, когда она наиболее всего в нем нуждается.
Если ваши люди пытаются решить какую-то проблему, придумать новый продукт или идею для проекта, возможно, вы, сами того не желая, подавляете в своих людях творческие порывы. Вот три самых распространенных действия, которые имеют вредные последствия.
Тратить слишком много времени на мозговой штурм. О достоинствах и недостатках мозгового штурма появляется все больше литературы, где эксперты с обеих сторон яростно доказывают свою правоту. Большинство из этих аргументов оставляют в стороне главное: обычная практика мозгового штурма представляет из себя лишь один шаг в обширном творческом процессе (обычно этот шаг называется расходящимся мышлением). Исследователи разработали целый ряд различных моделей творческого процесса, от метода творческого решения проблем Осборна-Парнеса до дизайн-мышления. У всех этих методик есть некоторые общие стадии, и мозговой штурм — лишь одна из них. Ведь для того, чтобы расходящееся мышление могло принести хоть какие-то плоды, вашей команде нужно сначала тщательно исследовать проблему и убедиться, что на мозговой штурм вынесен правильный вопрос. А за расходящимся мышлением обязательно следует сходящееся, когда все идеи соединяются и сортируются таким образом, чтобы вывести небольшое количество наиболее адекватных ответов — чтобы затем выработать прототипы, протестировать и отточить решение. Но если все ваше творчество заключается в том, чтобы собрать команду в одной комнате и заполнить путанной писаниной доску, то вы глубоко ошибаетесь. Читайте материал по теме: Офис как место для тусовки
Слишком заботиться о сплоченности. Если вы — лидер коллектива, выстраивание отношений — один из ваших главных приоритетов. Старая добрая модель развития групп Такмена уделяет особое внимание трем стадиям жизни группы — формирование, шторм, нормализация. Посмотрев на подобные модели, легко прийти к выводу, что сплоченность и дружный коллектив и есть главная цель. Но оказывается, что, когда речь идет о креативности, в самых лучших командах люди нередко (а порой даже часто) спорят. Структурированный, направленный на решение конкретной задачи конфликт может быть сигналом того, что в группу поступают на проверку новые идеи. Если все в вашей команде согласны друг с другом, это может свидетельствовать о самоцензуре или, что еще хуже, об отсутствии каких-либо идей вообще. Исследования показывают, что те группы, которые отказываются от правил традиционного мозгового штурма и обсуждают разные мысли по мере поступления, в результате получают более высокое количество и качество идей. Вам как лидеру может казаться, что ваша работа — разнимать дерущихся, но не бойтесь иногда поступать как рефери на боксерском ринге: позволяйте битвы за идеи, только следите за тем, чтобы бой шел по правилам и не переходил на личности. Читайте материал по теме: Экстраверты тоже нуждаются в личном пространстве на работе
Оценивать идеи до их испытания на практике. В большинстве организаций, когда человек или команда сформулировали идею продукта или проекта, они представляют ее тому, кто должен дать на нее «добро». Не важно, чье одобрение требуется — только ваше как руководителя или всех представителей иерархической структуры. Важно то, что отношение к идеям может оказать весьма значительное отрицательное влияние на креативность. Ученые доказали, что мы не так уж хорошо умеем оценивать новые идеи. Мы склонны отдавать предпочтение тем мыслям, которые подкрепляют устоявшийся статус-кво, а менеджеры часто отвергают проекты, предложенные непосредственно клиентами. Ситуация еще осложняется тем, что, когда некая задумка какого-то человека или команды встречается «в штыки», шансы, что эти люди будут продолжать пытаться «нестандартно мыслить», сильно уменьшаются. В результате мы имеем беззубые, скучные идеи, которые потакают нашим предрассудкам, хотя именно в таких мыслях мы совершенно не нуждаемся. Вместо того чтобы сначала оценивать идеи, а потом проверять их на практике, лучшие руководители всегда найдут способ сначала испытать задумку, оставив оценку до того момента, когда у них появятся первые данные. Пусть это будет прототипирование по образцу проекта Кickbox от Adobe или продажа продукта до его реального создания — главное, чтобы жизнеспособность замысла доказывалась реальными результатами. Поначалу может показаться, что эти принципы противоречат здравому смыслу. Да, эти невольные убийцы творческого духа на первый взгляд выглядят вполне невинно. Но все больше исследований и бизнес-кейсов показывает, что в реальности подобные действия приносят больше вреда, чем пользы. Поэтому постарайтесь поступать «с точностью да наоборот» и понаблюдайте, какое влияние это окажет на креативность вашего коллектива.
Читайте по теме:
Об авторе
Дэвид Буркус
Дэвид Буркус — автор нескольких бестселлеров и готовящейся к изданию книги «Friend of a Friend», преподает лидерство и инновации в Университете Орала Робертса.
