Без пределов
нет целей

Цель! Ох, как любят менеджеры устанавливать цель. А подчиненные (будем надеяться) стремятся к цели. И не без причины: хорошо продуманная и сформулированная цель стимулирует работу и сулит высокую награду. Неудивительно, что в мотивационном наборе современного руководителя цели занимают центральное место. Хотите, чтобы ваша компания сосредоточилась на развитии нового бизнеса? Установите команде продажников цель: сколько сделать звонков, сколько провести деловых собраний, сколько организовать выставок. Нужно повысить удовлетворенность клиентов? Установите сроки, в которые сотрудники обязаны отвечать на запросы, контролеры — улаживать проблемы, и отслеживайте количество отзывов довольных клиентов… в общем, вы поняли.

От менеджера к менеджеру передается концепция: устанавливайте единую цель с конкретными параметрами, и пусть каждый сотрудник и каждая команда сосредотачивает усилия на достижении этой цели. Вроде бы разумно. Четкая, конкретная цель, одно определенное число, к которому следует стремиться — ни малейшего риска недоразумений.

Но и другие факторы влияют на стремление к ней. Главные среди них — вызов и достижимость. Людям нужен достаточно серьезный вызов, чтобы по достижении цели они почувствовали удовлетворение. Если особого вызова и нет, такая цель больше отвращает, чем мотивирует. Недолго и разрушить свой бизнес, если члены команды будут легко достигать цели и привыкнут снимать ногу с педали газа. Но и недостижимая цель обернется проблемой. Если требовать слишком многого, недолго и напугать коллектив. Итак, ищите баланс при определении и постановке цели.

Читайте материал по теме: Социальное давление мотивирует лучше, чем деньги

В том-то и заключается проблема, связанная с целеполаганием: она сводится к одному конкретному числу. Но при постановке этой цели недолго и промахнуться, то она слишком легко достижима, то чересчур сложна, а порой сочетает обе крайности.

Постепенно собираются данные, указывающие, что менеджеры, которые вместо одного жесткого параметра устанавливают допустимые пределы, то есть верхний и нижний интервал намечаемой цели — например, не «привлечь 20 новых клиентов в этом квартале», а «привлечь 18—22 клиентов» — добиваются существенного преимущества.

Почему? Потому что подобный подход делает цель и достаточно сложной — и достаточно достижимой.

Исследователи из Университета штата Флорида недавно продемонстрировали, сколь существенное влияние может иметь это небольшое изменение в обозначении цели. В одном исследовании члены клуба худеющих, ставившие себе целью терять по два фунта в неделю, были распределены по двум группам: в одной требовалось строго терять два фунта в неделю, в другой — от 1 до 3 фунтов. Наличие такого интервала чрезвычайно укреплял мотивацию (проверялось по готовности записаться на дополнительную 10-недельную программу). Только половина из тех, кто посещал группу со строго определенной целью, упорно продвигалась к столь отдаленной перспективе, но из группы, где цель была обозначена в интервале, почти 80% записалось на долгосрочную программу.

Поскольку одна из главных задач руководителей — обеспечить устойчивую мотивацию для осуществления долгосрочных операционных целей компании, то это исследование предполагает, что менеджеры могли бы значительно лучше справляться с этой задачей, если установят интервал целей.

Читайте материал по теме: Мотивируйте сотрудников, просто помогая им лучше работать

Важно также понимать, как это сказывается на качестве реализации задач. Например, те, кто сформулировал цель «терять 1—3 кг в месяц»: эти люди достигали только нижнего параметра? Исследователи занялись и этим вопросом и убедились, что установка интервала вовсе не имеет отрицательного влияния на качество выполнения тех или иных задач. Напротив, те, кто имел такой интервал, достигали даже немного лучших результатов. Так, худеющие сбрасывали в среднем на полкило в неделю больше, чем люди из группы с жестко установленной целью.

С этой точки зрения подход с интервалами кажется разумным. Но есть ли тут какие-то ограничения? Два сразу приходят на ум.

Во-первых, собранные данные показывают, что интервальный подход наиболее эффективен в том случае, когда люди должны откорректировать поставленную ранее цель, а не когда они имеют дело с совершенно новой задачей. Тем самым случаи, когда руководителям имеет смысл так формулировать цель, видимо, сводятся к корректировке — например, когда команда развития бизнеса не сумела в прошлом квартале набрать достаточно новых клиентов или если сервисный отдел получил мало хороших отзывов. Но даже с такой оговоркой, учитывая, как часто компании устанавливают и корректируют цели — ежемесячные цифры продаж, квартальные отчеты и т. д. — у менеджеров остается множество возможностей поменять свой подход.

Второе ограничение: пока что исследования ограничивались лабораторными экспериментами и спортивными клубами. Но мне кажется, это как раз великолепная возможность для менеджеров и руководителей — проверить, будет ли работать принцип использования интервалов в их компаниях. Дело-то несложное. Одним сотрудникам и командам задать цель в определенном интервале и сравнить их результаты и их преданность делу с работой других членов коллектива и команд, которые остались при стандартных целях, выраженных просто числом. Если при этом не придется менять другие условия (размеры премий, правила продвижения по карьерной лестнице), вряд ли кто-то будет протестовать. Ведь, в конце концов, все заинтересованы в одном — упорном и постоянном продвижении к цели.

Читайте по теме:

• Мужество творить
• Как управлять людьми на тонущем корабле
• Будьте оптимистом, но не дураком