Какой отдел продаж
нам нужен?

На равнинных участках трассы велогонщики, сменяя друг друга, вырываются вперед, чтобы идущему вслед за ними фавориту гонки было легче преодолевать сопротивление воздуха. В горах члены команды помогают лидеру, устанавливая темп и выбирая оптимальную траекторию подъема. В соревнованиях на время велосипедисты идут кучно на длинных перегонах, чтобы улучшить среднее время команды. Без сильных спортсменов выиграть невозможно, но чаще побеждает команда, которая умеет распределять силы и приспосабливается к конкретной обстановке.

Руководителям отделов продаж есть чему поучиться у спортсменов. На сбыт продукции компании тратят много средств и сил, но почему-то редко думают о том, что продажи необходимо подстраивать под «жизненный цикл» продукта или организации. Между тем, чтобы победить в гонке за клиентами, структуру отдела продаж нужно время от времени оптимизировать. Перемены касаются четырех аспектов: распределения ролей между собственным штатом и торговыми партнерами, численности продавцов, их специализации, определения приоритетов деятельности. Эти важнейшие системные изменения позволят оперативно реагировать на конъюнктуру. В итоге от них зависит эффективность отдела продаж, а следовательно, доход, издержки и прибыльность компании.

Конечно, изменить состав сотрудников и направления работы в области продаж совсем непросто. Продавцы и клиенты порой встречают в штыки любые новшества. К примеру, если компания сделает ставку на узких «продажников» и откажется от услуг продавцов-универсалов или начнет перенаправлять покупателей в центр телефонных продаж, действующему персоналу придется переучиваться, а часть своих клиентов уступить новым продавцам. Комиссионные и бонусы сократятся, пусть и ненадолго. Заказчики будут вынуждены приспосабливаться к нововведениям, менять собственные процедуры и сотрудничать с другими людьми. Поэтому руководители отделов продаж не очень-то торопятся с этими переменами и проводят их, лишь когда ситуация не терпит промедления: не выполнен план, изменилась стратегия конкурентов или произошло слияние с другой компанией.

Консерватизм такого рода не идет на пользу бизнесу. У каждого этапа «жизненного цикла» компании — старта, роста, зрелости и заката — своя оптимальная структура отдела продаж. Одни компании последовательно проходят все четыре стадии, другие могут через какие-нибудь перескочить, если внезапно появляются новые технологии или рынки. Эти четыре «возраста» не исключают друг друга: у некоторых организаций есть черты и расцвета, и упадка одновременно. В наше время смена периодов в бизнесе происходит быстрее, чем когда-либо, и поэтому необходимо еще более гибко выстраивать систему продаж.

За последние 25 лет мы с коллегами по ZS Associates изучили структуру примерно 2,5 тысяч компаний из 68 стран и пришли к выводу, что фирмы, которые быстро реформируют свои отделы продаж в соответствии с «возрастом» продукта или бизнеса, в целом гораздо успешнее остальных.

Грамотные компании-новички прежде всего решают, работать ли им с торговыми партнерами или создать собственный отдел продаж. В последнем случае они тщательно просчитывают, сколько сотрудников потребуется. По мере роста вопрос о численности продавцов становится все более важным. Кроме того, руководителям нужно чутко уловить, когда наступит время вкладывать деньги в специализацию продавцов. На стадии зрелости компания стремится получить максимальную отдачу от продаж. Центр тяжести смещается на работу с крупными клиентами, персонал распределяют по направлениям и к мелким сделкам привлекают самый «дешевый» персонал — продавцов, торгующих по телефону, и ассистентов. Наконец, когда бизнес идет к закату, руководитель отдела продаж должен сократить штат и внедрить наименее затратные методы работы. В этой статье мы подробно расскажем о том, как лучше всего структурировать продажи на каждом из четырех этапов (см. врезку «Четыре фактора успеха продавцов»).

Начинающий бизнес: верные шаги на раннем этапе

Фирмы, созданные с нуля, и новые подразделения уже существующих компаний стремятся максимально использовать конъюнктуру и как можно быстрее добиться успеха. Независимой новой компании приходится самой покрывать все издержки на дистрибуцию, а новые подразделения сложившихся организаций могут перетянуть на себя часть финансовых и кадровых ресурсов материнской компании. Но и перед начинающей фирмой, и перед «дочкой» богатой корпорации стоит одна и та же задача: хорошо изучить новые продукты и быстрее наладить сбыт. Значит, в любом случае придется ответить на два ключевых вопроса.

Самостоятельно или через посредников? Главный выбор для нового бизнеса — продавать самим или через торговых партнеров. Сейчас модно отдавать сбыт на аутсорсинг, но это не всегда оправданно.

Очевидно, что, устанавливая торговое партнерство со сторонней организацией, новое предприятие экономит на создании и содержании собственного отдела продаж. Кроме того, при таком распределении ролей легче управлять рисками, поскольку вначале компании, как правило, платят лишь проценты с продаж: если продукт плохо продается, их собственные издержки минимальны. Начинающий бизнес быстрее выходит на рынок, если сотрудничает с организациями, имеющими опыт, надежные каналы сбыта и прочные связи с потенциальными клиентами. К примеру, в 1990-х годах софтверная компания Siebel Systems, работая в связке с лидером системной интеграции Accenture, сумела быстро развить свой бизнес CRM-приложений.

Однако не следует думать, что, поручив сбыт дилерам, вы сразу избавите себя от головной боли. Прежде всего вам предстоит самостоятельно сегментировать свой рынок и разработать методы торговли, соответствующие каждой категории потребителя. Затем — выбрать партнеров, которые смогут работать так, как вам нужно. Чтобы добиться успеха, начинающий бизнес должен заинтересовать торгового партнера в своем товаре. Для этого нужно выстроить систему взаимодействия, разработать маркетинговые программы и схемы стимулирования продаж. В собственной команде предстоит выделить людей, которые помогут партнеру-продавцу организовать процесс сбыта, анализировать результаты продаж и собирать данные о конечном потребителе. Не надо думать, что можно «откупиться» от забот, предложив партнеру процент от продаж: без контроля работы посредника и анализа рынка вы ничего не добьетесь. Нельзя пускать работу партнера-продавца на самотек: иногда приходится решительно разрывать соглашения с несправляющимися торговыми компаниями и оперативно принимать решение о том, что пора продавать товар самостоятельно.

Наш анализ показывает, что многие компании становятся заложниками торговых партнеров. Если продажи отданы на аутсорсинг, компания теряет возможность контролировать работу продавцов, активно влиять на них, непосредственно управлять каналом сбыта и устанавливать связь с потребителями. И чем дальше, тем труднее ослабить свою зависимость от партнеров в сфере продаж. Производители попросту увязают в невыгодных отношениях, и это сдерживает их рост. Возьмем пример SonoSite. Создав в 1999 году первый портативный УЗИ-сканер, фирма предложила хорошо известному дистрибутору продавать прибор в США. УЗИ диагностика — довольно сложная вещь, и потенциальных клиентов надо было знакомить с возможностями аппаратуры и учить пользоваться ею, а у дистрибутора не была отлажена такая технология продажи. В итоге спустя два года SonoSite отказалась от посторонних услуг и начала продавать аппарат самостоятельно. Через год после этого ее доход вырос на 79%.

Хотя сейчас аутсорсинг становится все более популярным, мы убеждены, что компаниям следует прибегать к нему, если это обещает не только снижение издержек, но и определенное стратегическое преимущество. Выгодно, например, найти партнера, который может встроить ваш продукт в свое популярное интегральное решение. Так, некоторые софтверные компании продают компьютерные системы, сочетающие их собственные программы с хардвером от различных производителей. Или другой пример: один из производителей компьютерных аксессуаров установил успешное партнерство с компанией CDW — поставщиком компьютерного оборудования в США.

Сколько нужно продавцов? На стартовом этапе, прежде чем начать массовые продажи, продавцы должны рассказать потребителю о своем продукте, показать где и как его можно купить и вклиниться в сложившиеся системы закупок предприятий-заказчиков. Приходится бороться за каждую сделку, чтобы бизнес выжил. Это тяжелая работа, и вдобавок у новых компаний не хватает средств на привлечение и подготовку хороших продавцов, поэтому они часто начинают с небольшого торгового штата и наращивают его мощь по мере сил.

Такой подход кажется логичным, и тем не менее, приняв его, вы рискуете упустить часть прибыли (см. врезку «Сравнение стратегий численности отдела продаж»). С 1998 по 2004 год мы консультировали 11 начинающих фирм в области медицины и прогнозировали зависимость их объемов продаж и прибыли от размера отдела продаж. В десяти компаниях величина этих отделов была заведомо меньше оптимальной, в среднем на 64%. По нашим данным, из-за нехватки продавцов каждая компания в первые три года недополучила десятки миллионов долларов. Показательно, что та единственная фирма, которая набрала правильное число продавцов, стала лидером в этом насыщенном сегменте рынка.

Когда руководители осторожничают в условиях недостатка средств и неопределенности конъюнктуры – это естественно. Хуже, если они не увеличивают свои инвестиции в отделы продаж и когда будущее проясняется. Как только появятся признаки успеха, нужно быстро и решительно увеличивать свой торговый штат. В противном случае вы лишитесь части дохода и прибыли — а иногда и будущего.

Совсем иначе обстоят дела в новых бизнес-подразделениях зрелых компаний: зачастую они тратят огромные ресурсы на продажи, стремясь как можно быстрее получить свою долю рынка. И в итоге терпят убытки.

Рост: развитие успеха

В младенческом возрасте компании производят ограниченный набор товаров и действуют на узком рынке. По мере роста бизнеса ассортимент увеличивается, а продавцам приходится работать с покупателями новых сегментов. На этом этапе руководитель торгового отдела должен определиться: каков оптимальный штат продавцов и какую специализацию развивать.

Необходимость в специализации. По мере взросления многие компании уже не могут обойтись одними продавцами-универсалами, которые продают весь спектр продукции на всех сегментах рынка, и значит, пора задуматься, как распределить работу: по видам товаров, по сегментам рынка или по задачам. Растет доля повторных продаж, и клиенты требуют дополнительных услуг и поддержки, а это добавляет работы торговому персоналу. Постепенно задачи становятся слишком трудоемкими, и продавцы начинают отказываться от наиболее «сложных» клиентов, продуктов и торговых процедур. К сожалению, тут велика вероятность упустить стратегические или сверхприбыльные возможности для бизнеса.

На этом этапе компании создают специализированные каналы продаж для разных видов продукции, рынков и потребительских сегментов. Можно также разбиться на группы по направлениям: одни занимаются привлечением новых, другие — обслуживанием уже имеющихся клиентов. Однако у каждой специализации есть свои плюсы и минусы: разделение по рынкам не позволяет продавцам подробно ознакомиться с продуктами, а распределение по продукции или по видам деятельности неудобно для потребителя — ему придется общаться с несколькими вашими продавцами. Поэтому многие компании создают гибридные структуры: в них продавцы-универсалы трудятся бок о бок со специалистами по рынкам, продуктам и видам деятельности. Одна известная программистская фирма держит штат менеджеров по работе с крупными клиентами, специалистов по продуктам — для заказов среднего размера и продавцов-универсалов — для мелких компаний (они делают небольшие заказы, и гонять к ним разных специалистов по продуктам слишком дорого).

Перейти от общих продаж к специализированным всегда трудно. Меняются методы работы, нарушаются привычные контакты с клиентами. Торговым представителям приходится осваивать новые — коллективные — принципы работы над сделкой, лучше координировать свои действия с действиями других сотрудников. Распространенный тип «продажника» в традиционной системе торговли — «одинокий волк», который не привык охотиться в стае. Такие люди не всегда способны к командной работе, и при новой постановке дела им может не найтись места в структуре продаж.

Фирмы, поднимающиеся после спада, сталкиваются с трудностями другого рода. Когда бизнес вновь начинает расти после периода насыщения или упадка, его новые предложения выходят на рынки, которые успели измениться, и требуют новых подходов к продажам. Можно попробовать переобучить продавцов. Другой путь — разделить торговый отдел на группы: одна для старого, другая для нового ассортимента. Ну а если ни обучение, ни реструктуризация не дадут результатов, придется сменить продавцов.

При переходе от универсальной системы продаж к специализированной надо заново рассчитать, сколько продавцов понадобится. Чтобы работать с тем же числом клиентов, сколько их было у продавца общего профиля, специалисту по продукту приходится осваивать гораздо более широкую географию продаж, а значит — больше времени тратить на поездки. Поэтому штат предстоит увеличить даже для обслуживания уже существующих клиентов. С другой стороны, специалисты более эффективны, чем продавцы-универсалы, и поэтому средняя отдача от клиента станет выше.

Подбор размера. Когда бизнес растет, торговый отдел процветает. Продажи идут относительно легко, и торговые представители полны оптимизма. Но и при хорошей конъюнктуре компании зачастую неверно оценивают оптимальный размер отдела продаж — людей по-прежнему не хватает, и поэтому бизнес не может выжать всю потенциальную прибыль из открывающихся возможностей рынка.

Большинство компаний неохотно увеличивают свои затраты на отдел продаж, не понимая, как его расширение отразится на краткосрочных и долгосрочных показателях. Поначалу приход новых продавцов не особенно влияет на доходы компании, но со временем отдача от них становится заметнее. Это объясняется несколькими причинами.

Во-первых, новички, еще не освоились. Во-вторых, на рынках с длинным циклом продаж иногда проходят месяцы, прежде чем продавец закроет сделку. В-третьих, период действия многих контрактов, в особенности на рынках B2B, — несколько лет. Наконец, значительная доля выручки приходится на сделки с отсроченным доходом, которые не отражаются в балансе текущего года. На этапе роста у компаний, нарастивших свои торговые мощности, итоговая доходность вырастает больше, чем у тех, кто обходится прежним числом продавцов. Мы проанализировали данные исследования 50 компаний, проведенного ZS Associates в 1998—2001 годах, и пришли к выводу, что максимальную трехгодовую прибыль компании приносит отдел продаж, который в среднем на 18% больше отдела, обеспечивающего максимум годовой прибыли. То есть, чем более долгим предполагается период расцвета бизнеса, тем быстрее надо укреплять отдел продаж.

Этот расчет ставит руководителя отдела продаж перед непростой дилеммой. Что важнее: долгосрочный успех или высокий показатель годовой прибыли? Выбор сложный, ведь всем известно, что прогноз на три года менее точен, чем на год. В условиях неопределенной конъюнктуры осторожность руководителя оправданна, но, как правило, даже когда вероятность успеха велика, компании-продавцы предпочитают тактику ограничения издержек, а не долгосрочного роста прибыли. В результате, когда рынок на подъеме, они не могут в полной мере воспользоваться его возможностями — им не хватает персонала.

Бывает, что численность отдела продаж не удается изменить из-за противодействия самих продавцов: старожилы не хотят передела клиентов, даже грозятся уйти к конкурентам, если начальство сократит их клиентскую базу. К примеру, в 2005 году специалисты и менеджеры отдела продаж

одной американской компании по производству медицинского оборудования подняли восстание против решения начальства добавить специалистов и перераспределить участки сбыта. Они сражались настолько упорно, что, уступив их давлению, компания создала только 12 новых «территорий» вместо планируемых 25. Конечно, если бы компания наняла больше новых продавцов, объем продаж и прибыль оказались бы выше.

Сопротивление персонала можно хотя бы отчасти предотвратить, если заранее готовить людей к переменам — с самого начала объяснять, что по мере роста будут меняться их «территории» и «комиссионные». Некоторые компании поддерживают справедливое распределение «охотничьих угодий» между торговыми представителями, периодически передавая крупных клиентов от одного продавца к другому.

С этой же целью можно установить более низкие комиссионные за повторные продажи, либо после первого года работы выплачивать комиссионные, только когда выручка продавца превышает определенный порог. Эта тактика позволяет гибко расширять «территории» и штат.

Чтобы найти оптимальный размер своего отдела продаж, компании нужно сравнить плюсы и минусы двух видов экспансии — агрессивной и консервативной. Если руководство уверено в росте продаж, можно смело набирать большое число продавцов. Когда шансы на удачу не столь очевидны, надежнее применять позиционную стратегию.

Ошибки в количестве продавцов совсем не редки и одинаково опасны, как в сторону избытка, так и недостатка. Если штат активно расширяется, а перспективных рынков немного, то рано или поздно придется проводить сокращение. Напротив, если торговый отдел расширяется слишком медленно, а конъюнктура благоприятная, компания лишится шанса выйти в лидеры. Чтобы правильно решить это уравнение, придется потратиться на маркетинговые исследования: прогноз и анализ реакции рынка на ваши предложения (см. врезку «Численность торгового отдела»).

Зрелость: поиск эффективности и производительности

Постепенно продукты и услуги начинают терять свои преимущества, возрастает конкуренция, а прибыльность снижается. На этом этапе руководители торговых отделов должны сделать ставку не на больший размах продаж, а на удержание клиентов, обслуживание уже завоеванных потребительских сегментов и повышение эффективности торгового персонала.

Оптимизация ресурсов. «Взрослые» компании должны постоянно оптимизировать работу продавцов. Проведенное нами в 2001 году исследование показывает, что на этапе зрелости бизнес может повысить свою валовую прибыльность на 4,5%, изменив размер отдела продаж (доля этой меры составила 29%) и лучше распределив ресурсы (оставшиеся 71%).

Компаниям не удается оптимально использовать свой сбыт по нескольким причинам. Во-первых, они делают неверные ставки — нацеливаются на сегменты с самым высоким потенциалом, даже если там уже давно хозяйничают конкуренты. (Более опытные компании направляют больше ресурсов и продуктов на податливые рынки.) Во-вторых, попросту не просчитывают потенциал крупных клиентов и «территорий» или не знают, как потребители будут реагировать на стимулирование продаж.

Нет точного ответа на вопрос: как повысить эффективность продаж. Научиться лучше распределить свои ресурсы можно, только систематически измеряя реакцию продукта на стимулирование продаж и выявляя сегменты, наиболее восприимчивые к усилиям продавцов. Нужно сравнивать, как покупают ваши товары клиенты одной и той же весовой категории при разных методах продаж, — такой анализ позволит предсказать финансовые результаты различных сценариев выделения ресурсов. Специалистов нужно сориентировать так, чтобы они наиболее продуктивно распределяли свои усилия по продуктам и рынкам. В частности, на это должна быть направлена система бонусов и комиссионных за продажи. (см. врезку «Оптимизация на стадии зрелости»).

Часто усилия по оптимизации продаж не достигают цели. Некоторые продавцы пытаются торговать сразу всем ассортиментом товаров, другие — слишком много времени тратят на самые ходовые продукты. Иногда менеджеры по продукции применяют неверную схему премирования, из-за чего продавцы вдруг перестают уделять внимание самым прибыльным товарам, прельстившись высоким бонусом, назначенным за какой-то другой продукт. Говоря языком математики, компания получает максимальную долгосрочную прибыль от работы продавцов, если ресурсы, затраченные отделом продаж, приносят одинаковый рост прибыли по всем продуктам. На практике, однако (как показало наше исследование 2001 года), соотношение максимального прироста прибыли продукта к минимальному составляет 8:1. Это значит, что усилия продавцов распределяются совершенно неправильно. К примеру, в одной изученной нами компании 100 продавцов продавали 37 видов продукции, то есть у отдела продаж на каждый товар в среднем приходилось 2,7% рабочего времени. Наши расчеты показали, что прибыль компании резко вырастет, если продавцы ограничатся восемью продуктами. В целом, узконаправленная стратегия чаще дает лучшие результаты, чем широкомасштабная. Таким образом, компания получает наибольшую прибыль, если ее продавцы уделяют максимум времени самым ценным клиентам или продуктам.

Правильная «нарезка» участков сбыта, или «территорий», то есть закрепление за каждым продавцом определенных потребителей, потенциальных клиентов и географических зон, — еще один инструмент повышения производительности, о котором часто забывают. Когда компания непродуманно распределяет участки сбыта между продавцами, их усилия пропадают даром: удовлетворить спрос клиентов не удается. Чтобы оценить весь масштаб этой проблемы, в 2000 году мы проанализировали данные 36 своих исследований распределения участков сбыта американских и канадских компаний, действующих в восьми отраслях бизнеса. Мы пришли к выводу, что в 55% случаев «территории» были либо слишком крупными, либо слишком мелкими. Из-за этого компании лишались от 2% до 7% годового дохода. Если каждый год измерять время и усилия, необходимые для обслуживания клиентов, можно эффективно перераспределять «участки», переводя заказчиков от продавцов, которые не могут уделять им должного внимания, тем, кто недостаточно загружен работой.

Появление менеджеров по работе с крупными клиентами. Рано или поздно становится ясно, что сбыт через продавцов — специалистов по продуктам — создает проблемы с координацией и путает клиентов, которым приходится общаться с несколькими представителями продавца. Выход — в выделении менеджеров для работы с самыми крупными заказчиками. Такой менеджер координирует все закупки своего клиента, привлекая специалистов по продукции, когда нужны консультации. Запросы клиента удовлетворяются полнее, если к нему приставлен отдельный специалист, и это приносит двойную выгоду компании-продавцу: доходность заказа увеличивается, а торговые издержки снижаются.

В 1990-х годах растущая американская компания — производитель медицинской техники — почти для каждого нового продукта открывала вакансию продавца-специалиста. В результате в некоторые крупные больницы за неделю наведывалось до 30 продавцов. У каждого торгового представителя на поездки уходило время, и, что еще хуже, клиенты перестали понимать, к кому и по какому вопросу обращаться. Осознав эту проблему, в компании уменьшили количество специализированных продавцов и выделили менеджеров по координации работы с крупными клиентами. Это позволило сократить издержки и укрепить отношения с потребителями.

На этом этапе нужно искать наименее затратные методы работы. Чтобы охватить мелких, географически удаленных друг от друга клиентов и продавать простые товары, фирмы могут нанимать ассистентов продавцов и внештатных торговых представителей. Если продажи не требуют личного контакта с потребителем, можно воспользоваться услугами продавцов по телефону. К примеру, одно газетное издательство, которое мы консультировали, в 2005 году наняло помощников продавцов для секретарской работы, не связанной непосредственно с продажами. Прежде продавцы тратили на общение с покупателями и потенциальными клиентами всего 35% своего времени, а с появлением помощников — смогли развернуться вовсю. При этом общая экономическая эффективность отдела продаж выросла, так как помощники получали более низкую зарплату, чем продавцы.

Спад: борьба за каждый день

Когда продукты теряют свою привлекательность, а клиенты уходят к конкурентам, бизнес начинает приходить в упадок. И пока гендиректор разрабатывает стратегию выхода из кризиса, «продажники» должны прилагать все усилия, чтобы компания оставалась на плаву. Как и на стадии начала бизнеса, важно понять, какой величины должен быть торговый отдел и нужно ли привлекать к продажам партнеров, но во времена спада эти решения зависят от прогноза будущей конъюнктуры: вернутся ли благоприятные времена?

Когда перемены возможны. Иногда все говорит за то, что спад — явление временное. Компания рассчитывает увеличить доход и прибыль в ближайшем будущем, выпустив новые продукты или проведя слияние с другой компанией. Однако на новом витке цикла зачастую требуется изменить структуру существующего отдела продаж так, чтобы достичь новых целей в дистрибуции. Важно выявить и сохранить элементы существующей структуры, которые пригодятся в будущем — нельзя терять ту часть торгового персонала, которая вскоре будет задействована. На практике, однако, компании быстро сокращают численность продавцов, чтобы снизить текущие издержки, даже если в недалеком будущем им понадобится еще больший штат.

Нет худа без добра: многие руководители отделов продаж в период спада избавляются от «слабого звена», а когда начинается новый подъем, нанимают более квалифицированных продавцов. Иногда как раз во времена реформ обнаруживается, что сотрудники работают весьма посредственно. Возьмем пример чикагской программистской компании, у которой спад пришелся на 1990-е годы. На тот момент система продаж соответствовала текущему бизнесу. Когда же компания запустила несколько новых продуктов, оказалось, что нет продавцов, у которых хватает знаний и рвения, чтобы решительно завоевывать новых клиентов и новые рынки. Все же руководство решило не начинать реформу с увольнений, а разбить «продажников» на две категории: тех, кто занимается существующими заказчиками («фермеры») и тех, кто ищет новых («охотники»). Старожилы продолжали работать с прежними клиентами (что соответствовало их квалификации), а расширением продаж занялись новые специалисты — менеджеры по развитию. Это позволило компании быстрее перейти от спада к росту.

Если перемены маловероятны. Когда на горизонте не видно просвета, все, что может сделать торговый отдел — это до последнего поддерживать рентабельность бизнеса. Руководству нужно бросить своих продавцов на обслуживание самых прибыльных, верных и стратегически значимых клиентов, а для остальных «приберечь» менее затратные методы — торговлю по телефону или через посредников.

Главная задача — подольше сохранить преданных клиентов и лучших продавцов. Окружите заботой и вниманием своих ключевых потребителей, иначе они, видя, что у вас идет сокращение, будут пристальнее изучать предложения конкурентов. Нужно удержать ведущих продавцов — когда в компании начинают ползти слухи о сокращениях, первыми уходят лучшие. Поэтому, даже если руководство готовится к увольнениям, необходимо задержать уход «звездных» продавцов конкурентной зарплатой. Кроме того, в период спада спасает твердое управление: своевременно и честно обсудите ситуацию и планы с подчиненными — это поддержит мотивацию оставшейся части сотрудников.

Чтобы решить, какими темпами проводить сокращение, нужно оценить конъюнктуру и риски. Если рынок стремительно мелеет, нужно резко снижать численность продавцов, если медленно — эта стратегия не подойдет. Здесь легко допустить ошибку. Большинство предпочитает действовать постепенно, надеясь, что между волнами сокращений тенденция переломится. Но если этого не случится, издержки на содержание штата продавцов лягут на компанию непосильным бременем, и она быстро станет нерентабельной. Где-то никого не увольняют, а попросту замораживают прием новых людей. Это неэффективный метод, особенно если рыночная конъюнктура ухудшается быстро. Во-первых, естественный отток сотрудников из отделов продаж никогда не бывает быстрым, а во-вторых, есть риск потерять ключевых специалистов, которые поддерживают необходимый уровень продаж.

В условиях резкого ухудшения рыночной конъюнктуры лучше всего быстро сокращать численность отдела продаж. Оставшиеся до поры до времени будут спокойны за свои рабочие места, клиенты уверены, что поставки гарантированы, а руководитель отдела продаж может сформировать более компактное и узконаправленное подразделение. Однако у массовых увольнений есть свои минусы: если спрос будет снижаться не столь быстро, компания окажется без сотрудников, которые еще могли бы принести пользу. И хотя бизнес на какое-то время сохранит прибыльность, угасать он будет быстрее, чем при менее масштабном сокращении. Когда невозможно с уверенностью предсказать темп ухудшения конъюнктуры, лучше проводить поэтапную кадровую реформу.

Компании, переживающей спад, крайне важно повысить эффективность работы продавцов и найти низкозатратные каналы сбыта. Это подразумевает передачу некоторых категорий клиентов от специализированных продавцов универсальным и от региональных представителей — продавцам по телефону. Как и на этапе зрелости, простые товары можно продавать, используя дешевые ресурсы: помощников продавцов, внештатников и интернет-службы.

Программу систематического сокращения издержек составить непросто, но она поможет компании удержаться на рынке. К примеру, один американский производитель смазочных материалов, которому в начале 2005 года потребовалось резко сократить издержки, чтобы сохранить рентабельность, пересмотрел свою стратегию в области каналов сбыта и передал несколько тысяч клиентов торговым партнерам. Те за счет более низких накладных расходов (меньшая стоимость аренды и зарплата сотрудников) смогли уменьшить затраты на сбыт. Фирма-поставщик сократила свой торговый отдел и бросила оставшихся продавцов на работу с крупными клиентами. К концу года она смогла выйти из кризиса. *** Руководители отделов продаж, которые стремятся подстраивать свои подразделения под жизненный цикл компании, на каждом этапе сталкиваются с разными проблемами. Но на любой стадии развития бизнеса, проводя перемены, им приходится преодолевать инерцию и сопротивление организации и жертвовать краткосрочной прибылью ради будущего успеха.

На разных этапах своего развития компании нужно уделять внимание разным аспектам организации отдела продаж — подобно тому, как стратегия работы с потребителем подстраивается под жизненный цикл продукции.

В младенческом возрасте у компаний мало «продажников». Приведенные графики показывают, как при трех разных стратегиях увеличение штата продавцов влияет на рост прибыли фармацевтической фирмы (расчеты основаны на математической модели). На первом графике некая компания, в которой сначала работали 300 продавцов, набирает новых людей по мере роста доходов (стратегия «Заработаем сами»). При таком подходе продажи за первый год больше, чем при других, но суммарные показатели за три года — самые низкие. Третья диаграмма показывает, что наибольший долгосрочный доход достигается при стратегии «Быстрого наращивания». (С учетом долгосрочной перспективы заблаговременно обеспечить оптимальное количество продавцов.)

Чтобы определить оптимальный размер отдела продаж, растущей компании необходимо провести анализ безубыточности. Для этого нужно подсчитать коэффициент безубыточности (отношение приращения выручки от одного продавца к безубыточному уровню продаж), долю продаж с отсроченным доходом и рентабельность продавцов за три года.

У зрелых компаний оптимально так распределять ресурсы, чтобы продавцы сосредоточили усилия на наиболее податливых потребителях, продуктах и видах деятельности. Чтобы этого добиться, нужно найти ответы на следующие вопросы (см. таблицу).