Новый
императив продаж

Менеджеры компаний, торгующих в сегменте B2B, полагают, что их клиенты обладают полномочиями и информацией и осознают свои потребности, так что не считают нужным связываться с поставщиками до окончания проекта, когда решение о покупке практически принято.

Иначе видят ситуацию клиенты. В наши дни они информированы лучше, чем когда-либо, однако, как показало исследование CEB, это не избавляет их от неуверенности. Принимать решения при покупке, скажем корпоративных информационных систем, всегда было непросто. Но сегодня доступность огромного количества данных, необходимость учитывать мнение множества заинтересованных сторон и постоянно расширяющийся спектр возможностей то и дело приводят к тому, что сделки пробуксовывают или расстраиваются. Обилие информации, захлестывающей заказчиков, зачастую не помогает принимать решения, а парализует.

Идея коротко

Предположение

Поставщики на рынке B2B полагают, что их клиенты обладают достаточными полномочиями и не должны связываться с продавцами до завершающей стадии проекта.

Проблема

Клиентам, задавленным лавиной информации и обладающим широким выбором, трудно принимать правильные решения о закупках.

Решение

Чтобы упростить закупки, поставщики должны создать надежные инструменты, средства информирования и руководства, помогающие клиентам на каждом этапе заключения сделки.

Работая с компаниями в разных странах, мы наблюдали, как люди, принимающие решения, в попытках получить и применить все новые и новые данные оказываются втянуты в бесконечную круговерть. На каждом витке они прилагают все больше усилий, чтобы понять потребности компании и разглядеть имеющиеся альтернативы. Однако новая информация порождает новые вопросы, и клиент все дольше принимает решение — если вообще принимает.

Между тем число людей, вовлеченных в процесс закупки по схеме B2B, за последние два года выросло в среднем с 5,4 до 6,8 — это связано с увеличением количества сотрудников и подразделений компаний, а также с расширением географии сделок. Как результат — приоритеты людей и организаций существенно расходятся и закупщики с трудом находят друг с другом общий язык; максимум, о чем они могут договориться, — «соблюдать осторожность», «минимизировать риски» или «экономить средства».

Покупателям приходится рассмат­ривать все больше вариантов — и все больше времени тратить на их оценку. Согласно исследованиям, для индивидуальных потребителей расширение выбора — не всегда благо; то же можно сказать и о сделках на рынке B2B. Какому бы варианту ни отдали предпочтение, кто-нибудь будет агитировать за другой. Богатство выбора не только замедляет процесс закупки, но и вызывает своего рода невроз — как показывает наше исследование, после подписания соглашения клиент в 40% случаев продолжает терзаться сомнениями.

Беседуя с тысячами топ-менеджеров из ­разных стран, мы просили их коротко описать процедуру приня­тия решений по сложной закупке. Часто мы получали ответы: «ужасно», «мучительно», «сплошное расстройство». Мы выяснили, что обычно процесс закупки занимал примерно вдвое больше времени, чем планировалось. У 65% респондентов только подготовка к разговору с продавцом отнимала все время, отведенное на заключение сделки. Очевидно, что проблемы, осложняющие процесс покупки, вызваны поведением покупателей, а не поставщиков.

Что же делать? Надо упростить эту процедуру. Поставщики бились над этой задачей испокон веков и достигли определенного успеха. Но приемы, которые, по их мнению, должны облегчить закупки, часто приводят к противоположному результату. Многие из опрошенных специалистов по продажам считают, что, предоставляя клиентам больше информации, они помогают им принимать верные решения. Они уверены, что «очень важно» подстраиваться под заказчиков (даже если не согласны с ними) и помогать им анализировать все имеющиеся варианты. Стараясь проявлять максимальную чуткость к запросам покупателя, продавцы идут у него на поводу и выполняют его пожелания. Казалось бы, так и должны действовать клиентоориентированые поставщики. Однако, как показал опрос более 600 корпоративных клиентов, подобный подход усложняет процедуру закупки на 18%.

Четкое предписание

Проанализировав эффективность нескольких десятков приемов, используемых поставщиками на рынке B2B, мы выявили закономерность: реактивный подход, нацеленный на выполнение пожеланий клиента, усложняет заключение сделок, тогда как проактивный, или предписывающий — упрощает на 86%. Продавцы, действующие проактивно, дают заказчикам четкие рекомендации, в сжатом виде описывают свой продукт и предлагаемые опции, а сложные аспекты сделки разъясняют предельно ясно. Простое предписание может выглядеть так: «Работая с клиентами вроде вас, мы поняли: в сделке будут участвовать сотрудники отдела закупок. Вероятно, они присоединятся к нам на поздней стадии — тогда начнется хаос. Значит, желательно привлечь их на более раннем этапе. Придя, они будут задавать два основных ­вопроса — X и Y. Вот как надо отвечать...».

Заказчикам кажется, что проактивные продавцы идут на шаг впереди, предвидя и устраняя препятствия. Это отражается на эффективности деловых ­операций. В крупных тендерах на закупку продуктов премиум-класса у поставщиков, способных упростить сделку, вероятность победы на 62% выше. Результаты трех исследований показывают: простота — определяющий фактор успеха. Более того, клиенты, делающие закупки в проактивном режиме, намного реже сожалеют о заключенных сделках и дают отрицательные отзывы о продавце, а также чаще вновь обращаются к тому же поставщику (см. врезку «Опасность реактивного подхода»).

Хотя у каждой сделки свои особенности, общего между ними все же больше, особенно если речь идет об одной отрасли, категории покупателей или ­продуктов. Наибольшего успеха добиваются проактивные поставщики, способные, взаимодействуя с несколькими клиентами, отработать необходимые процедуры и способы решения проблем, а затем распространить полученный опыт на широкий круг заказчиков. Предписывающий подход к продажам не должен ограничиваться развитием навыков отдельных сотрудников — он охватывает всю организацию, затрагивая все каналы сбыта и процедуры, от переговоров и обучения клиентов методам диагностики.

Предписания могут принимать разные формы, но компании, использующие этот подход, действуют одинаково. Они анализируют путь клиента к покупке, выявляют серь­езные проблемы, стоящие перед ним на каждом этапе, вооружают сотрудников отдела продаж средствами для преодоления этих проблем, а затем отслеживают действия клиента, готовясь, случись что, вмешаться и помочь.

Рассмотрим каждый шаг подробнее.

Разработка карты продвижения клиентов

Большинство маркетологов из сектора B2B заявляют, что составляют карты движения клиентов к покупке. Но эти карты, как правило, не подходят для проактивной стратегии продаж. Они включают в себя четыре составляющие: информирование, рассмотрение возможностей, выделение предпочтительного варианта, покупка. Мы в CEB называем такие карты «купите у нас», поскольку в них все строится вокруг процедур и продуктов поставщика. Если спросить у составителей карты: «Информирование о чем имеется в виду?», они ответят: «О нашей компании, о поставщике». «Рассмотрение каких возможностей?» — «Предлагаемых нашей компанией, поставщиком». И так далее.

Но затруднения у клиентов часто возникают в начале пути, до того как на сцене появляется продавец. Поэтому схемы, сфокусированные на поставщике, не позволяют ему выявить многие из важных проблем и определить, что предпринять. Так что мы рекомендуем разрабатывать карты, не предполагающие знаний о продавце.

Прежде всего, стоит разделить продвижение клиента к покупке на три этапа — начальный, средний и завершающий. На первом этапе клиент осознает, что у него есть некая потребность, — скажем, компании необходимо обновить или заменить систему CRM. Он формулирует проблемы, оценивает их масштаб и определяет, в какой последовательности с ними разбираться. На следующем этапе он рассматривает разные подходы к решению наиболее важных проблем. Например, он может задаться вопросами: что целесообразнее — создать систему самим или купить готовую; насколько легко то или иное решение интегрировать с действующими системами? На завершающей стадии, когда вариант выбран, заказчик начинает сравнивать поставщиков и связываться — часто впервые — со специалистами по продаже.

На всех этапах (каждый из них разбивается на отдельные шаги) клиент изучает массу информации, рассматривает многочисленные варианты и согласует между собой интересы множества представителей компании. На каждом шагу его могут подстерегать ловушки. Поставщику важно понимать, что и когда происходит. И еще: хотя для карты важна точность, желательно, чтобы число шагов колебалось от пяти до десяти, —иначе карту неудобно будет использовать.

Обычно составлением карты занимаются маркетологи. Однако они склонны смотреть на эту задачу глазами поставщика. Карты, независимые от влияния поставщиков, составляют, как правило, специалисты по продажам, а в идеале — команды, состоящие из сотрудников разных подразделений и представителей клиента. Формулировки, которые они используют, должны быть четкими и понятными. К доработке и детализации карт желательно привлекать лучших продажников: они разбираются в тонкостях процедур, выполняемых заказчиками. Кстати, постоянные клиенты, как правило, и сами готовы помочь: они заинтересованы в том, чтобы поставщик понимал, как они работают и что у них понято, а что нет. Сбор данных не стоит усложнять — достаточно бесед, фокус-групп или анкетирования с вопросами, касающимися прежних закупок: «какими источниками информации вы пользовались?», «какая информация была самой полезной?», «кто участвовал в закупке и на каком этапе он подключался?».

Список приемов можно продолжить: стандартного перечня не существует, многое зависит от обстоятельств. Однажды мы сотрудничали с поставщиком решений в области управления персоналом, который, составляя карту продвижения клиентов, полагался на лучших специалистов по продаже. Поначалу руководство решило, что все сделки у компании разные, поэтому единой карты быть не может. Но через пару недель, пос­­ле бурных дебатов, разработчики пришли к соглашению: универсальная карта с описанием девяти шагов подходит для большинства клиентов.

Такую же карту — поначалу как черновик — использовал еще один клиент CEB. Хотя он работал в другой отрасли (это была международная логистическая компания), выяснилось, что карта подходит почти всем его заказчикам. Специалисты по повышению эффективности продаж целый день подстраивали ее под свои нужды, затем выпустили пилотный вариант и в конце концов, выделив общие черты в поведении покупателей при разных сделках, создали универсальную карту.

Иначе подошел к этой задаче отдел маркетинга компании, специализирующейся на цифровых образовательных технологиях. Разработчики карты фокусировались не на деталях разных стадий закупки, а на выявлении потребностей всех заинтересованных лиц со стороны заказчика. Сначала они сделали набросок — карту, состоящую из трех этапов: начального, среднего и завершающего, а затем поговорили с представителями клиента, чтобы выяснить, какая информация им нужна, где они ее ищут и какие трудности возникают на каждом этапе.

Выявление проблем

Составление карт мы рассматривали отдельно от выявления препятствий, осложняющих закупки. Но, как показывает опыт поставщика цифровых образовательных технологий, эти две задачи взаимосвязаны. Если, размечая карту, вы беседуете с клиентами, стоит расспросить их о «болевых точках».

При анкетировании и в личных беседах можно задать следующие вопросы. «Какие трудности вы испытываете в ходе сделки и на каких этапах?», «какая информация помогла бы вам продвигаться быстрее и принимать ­качественные решения?», «можете ли вы назвать людей, кото­рые не участвовали в сделке или были привлече­ны на позднем этапе и которых вам не хватало?», «что бы вы сделали иначе?», «что бы вы посоветова­ли другим компаниям в подобной ситуации?». Помните: цель опроса — не узнать, какие трудности возникают у клиента при работе именно с вами, а уяснить, какие проблемы появятся у него при взаимодействии с любым продавцом.

По мере накопления данных у поставщика может возникнуть соблазн ограничиться информацией от одного клиента. Не стоит поддаваться: выявив общие закономерности в рассказах о проблемах, можно понять, что осложняет закупки. К примеру, заинтересованным сторонам в одной компании не удается прийти к согласию по поводу реорганизации бизнеса, в другой — договориться о дальнейших действиях, в третьей — переубедить какую-либо службу, смотрящую на процессы под иным углом. Эти ситуации могут высветить глобальную проблему, которая мешает клиентам собирать данные, поддающиеся количественной оценке. Возможно, они покажут, что у клиентов есть потребности, на которые поставщик не обращал внимания, — ошибочно полагая, например, что они лишь косвенно связаны с объектом продажи. Решение небольшого числа крупных проблем не только позволяет поставщику сосредоточиться на главном, но и облегчает работу специалистам отдела продаж.

Мы выделили ряд общих проблем, возникающих у заказчиков. На начальном этапе, когда они изучают ситуацию и анализируют рынок, трудности бывают «информационного» толка. Покупатели получают противоречивые данные, на основе которых трудно вынести заключение. На среднем этапе, когда к процессу подключается множество заинтересованных лиц, главное препятствие — неспособность к коммуникации. Не всем удается донести до окружающих свои соображения — неучтенным может остаться мнение специалистов по внутреннему контролю, озабоченных уязвимостью данных, или пожелания ИТ-инженеров, касающиеся интеграции нового приложения в существующую систему. Непросто сбалансировать приоритеты людей, принимающих решения, — кто-то думает об эффективности деловых операций, кто-то о безопасности. Еще одна проблема — разное понимание потребностей бизнеса и указаний руководства. На завершающем этапе клиенты заходят в тупик, сравнивая имеющиеся варианты. Типичные проблемы — неспособность решить, каким путем двигаться, прийти к единому мнению об окупаемости инвестиций в разные варианты или конфигурации продукта  — например, в локальную или облачную CRM-систему (см. врезку «Что может затормозить клиента»).

Вот пример из практики поставщика решений в области мобильных технологий. При работе с клиентами у компании возникали трудности — и она составила карту продвижения, выявив основные проблемы на каждом этапе. На первой стадии заказчики терялись, пытаясь понять, как и зачем устанавливать связь между разрозненными сотрудниками. Не уяснив для себя, чем хороши предлагаемые технологии, клиенты не переходят к следующему этапу. На второй стадии у разных заинтересованных сторон было свое представление о том, как использовать предлагаемое решение и для чего оно нужно их подразделению и компании в целом. Если не достичь единства в этом вопросе, сделка застопорится. Когда компания выявила основные препятствия, она смогла разработать действенную предписывающую стратегию продаж.

Составление предписаний

Проактивные подходы могут существенно различаться. Точно так же по-разному можно доносить их до клиента: с помощью презентаций, личных бесед, семинаров. Поставщики нередко применяют методы диагностирования потребностей заказчика или просят клиентов самим оценить работу своей компании. Скажем, заказчики могут подготовить аналитический обзор, который продемонстрирует, что их показатели — хуже, чем у конкурентов.

Предписания обязаны отвечать трем критериям. Во-первых, информация должна быть объективной и заслу­живающей доверия. Если заказчик увидит, что вы «проталкиваете» свой продукт, это не только не поможет ему решиться на покупку, но и вызовет подозрения. Во-вторых, предписание должно уменьшать неопределенность и побуждать к действию. Нужно систематически обсуждать с клиентом важные вопросы и давать ему рекомендации, основанные на фактах. В-третьих, не буду­чи навязчивыми, предписания должны направлять клиента по пути, который приведет к выбору вашего продукта.

Вернемся к примеру с поставщиком решений в области мобильных технологий. Определив препятствия, мешающие клиенту, маркетологи с продажниками составили план их преодоления. Они придумали диагностический метод, позволяющий заказчикам выявлять недостатки в системах внутрикорпоративного взаимодействия, а также провели семинары, обучающие представителей компаний-клиентов находить общий язык при обсуждении грядущих перемен. Чтобы помочь покупателям разработать план действий, они предоставили им инструмент для «оценки готовности к внедрению».

С похожими проблемами столкнулась National Instruments, выпускающая измерительное ­оборудование и системы тестирования. Планируемые ею сделки тормозились на ранней стадии из-за того, что представители заказчика по-разному расставляли приоритеты и не могли договориться об очередности замены устаревших систем.

Вместо того чтобы навязывать клиентам свое решение, специалисты по продажам National Instruments разработали исследовательский инструментарий, с помощью которого заказчик мог получить представление о собственной «деловой и технической зрелости», выявив свои слабые места и источники риска, а также оценив потенциальные последствия различных вариантов. Этот инструментарий упрощает закупки и помогает построить систему принятия решений, при которой у National Instruments появляются дополнительные возможности помогать клиентам. Инструментарий позволяет по 15 параметрам оценить эффективность персонала, бизнес-процессов и технологий, а также получить комплексную оценку зрелости бизнеса, которую можно сопоставлять с оценками из клиентской базы National Instruments. Объективный характер исследования дает возможность обобщить мнения заинтересованных лиц и нивелировать предвзятость, уладить разногласия и сфокусировать всех на истинных проблемах и возможностях организации.

В то же время подкрепленные фактами сценарии помогают клиентам быстро прийти к согласию при выборе варианта действий. Они моделируют влияние на бизнес каждого из вариантов — от обновления всех систем до точечного усовершенствования отдельных участков или полного отказа от каких-либо изменений.

Контроль продвижения

Чтобы своевременно устранять возникающие перед клиентом препятствия, нужно точно знать, на каком отрезке пути он находится. Это позволит выявлять назревающие проблемы еще до того, как заказчик их почувствует, и решать, что предпринять, чтобы сделка не пробуксовывала.

Здесь поставщику помогают «верификаторы продвижения клиента» — показатели, по которым оценивается перемещение заказчика от одной стадии сделки к другой. Качественные верификаторы обладают тремя чертами. 1) Они требуют активности — клиенты должны делать шаги, свидетельствующие о желании продвинуть сделку к завершению. 2) Они используют «двоичные» критерии, минимизирующие риск неверного истолкования, — скажем, заказчик выделил либо не выделил ресурсы, завершил либо не завершил диагностику. 3) Они на каждом этапе показывают, насколько усилилось стремление клиента удалиться от исходного состояния.

Есть два подхода к разработке верификаторов. Первый основан на использовании инструментов диагностики для создания как предписаний, так и верификаторов. Второй предполагает, что на каждом этапе участники письменно подтверждают намерение двигаться дальше.

Инструментарий National Instruments не только помогает заинтересованным сторонам прийти к согласию и определяет направление движения, но и отмечает два важных показателя на пути клиента: признание необходимости изменений и степень согласованности позиций. Верификация должна соответствовать принципам двоичности и объективности, значит, заказчику в определенные дни следует задействовать диагностический инструмент, заранее получив официальную санкцию руководства. Это позволяет определять, есть продвижение к цели или нет.

Детальная схема, часто используемая поставщиками ИТ на средней и завершающей стадиях, предусматривает составление пошагового плана действий как для продавца, так и для клиента. План разрабатывается при участии всех заинтересованных представителей заказчика; подробно описываются все шаги, приближающие сделку к завершению (с указанием сроков и исполнителей), и условия, при которых клиент может выйти из игры. Этот документ станет детализированным дополнением к карте продвижения, учитывающим специфику заказчика.

Когда план составлен, клиент письменно подтверждает готовность следовать ему. Это сигнал о том, что половина пути к сделке пройдена. Завершение каждого из последующих шагов будет надежным верификатором продвижения к цели.

Лучших поставщиков роднят два важнейших достоинства. Во-первых, они не стремятся убедить заказчика, что иметь дело надо только с ними, а пытаются облегчить ему принятие решения о покупке. Во-вторых, они следят за тем, чтобы их отделы маркетинга и продаж, поддерживая клиента на всех этапах, работали слаженно. Тем самым они устраняют традиционные барьеры между этими подразделениями. В результате у поставщиков появляются надежные инструменты, средства информирования и управления, позволяющие заказчикам упрощать и доводить закупки до успешного завершения, а им самим — наращивать продажи и повышать лояльность клиентов.