Как сократить расходы, не раздражая клиентов: кейс
из авиаотрасли

Некоторые отрасли постоянно теряют деньги, но их обожают клиенты. Один из таких примеров — сервис попутных поездок. Другие являются высокоприбыльными, но не пользуются глубоким уважением — здесь на ум приходит производство табака. Но есть и такие отрасли, которые едва приносят прибыль и вызывают острую неприязнь со стороны клиентов — и это в первую очередь касается деятельности авиакомпаний.

Пандемия COVID-19, очевидно, оказала резко отрицательное воздействие на спрос на воздушные перевозки, но низкая прибыль была характерна для отрасли задолго до пандемии. Средняя экономическая прибыль авиакомпаний (то есть доход на инвестированный капитал минус стоимость капитала) была отрицательной в течение 20 лет до 2015 года, потом достигла небольших положительных значений и снова ушла в минус к 2019-му. С клиентским опытом дела обстоят не намного лучше: авиакомпании относятся к числу пяти отраслей, вызывающих наиболее негативное отношение у клиентов в США, и их позиции в рейтинге Индекса удовлетворенности американских потребителей ACSI с момента его введения более 20 лет назад остаются в пределах 20% худших результатов среди компаний.

Однако, к счастью для отрасли, не все так безнадежно. В течение следующих нескольких лет рост индустрии путешествий должен возобновиться. И, готовясь к восстановлению, авиакомпании могут воспользоваться уникальным активом — своими программами лояльности. Эти программы представляют ценность как с точки зрения бухгалтерского баланса, поскольку могут использоваться в качестве обеспечения для программ кредитования, так и с точки зрения отчета о доходах и расходах, поскольку мили часто летающих пассажиров можно использовать в наборе опций a-la-carte для сокращения расходов под контролем авиакомпаний — и без риска разозлить клиентов.

Что такое выбор из набора опций?

Набор опций отличается от традиционного ценообразования в зависимости от набора услуг, с помощью которого авиакомпании в попытках повысить выручку берут с пассажиров деньги за разнообразные дополнительные услуги. У некоторых, например Spirit, на эти платежи приходится около 50% выручки.

Но эффективность таких платежей ограничена, поскольку, согласно исследованиям экономического поведения, люди скорее стараются не понести потери, чем получить эквивалентную по объему выгоду, и когда клиентам приходится платить за что-то, прежде бывшее бесплатным, они считают это личным убытком. В результате ценообразование в зависимости от набора услуг привело к отрицательной реакции общественности в адрес некоторых авиакомпаний, например Ryanair, которая была вынуждена отказаться от плана брать деньги за пользование туалетами.

Существует предел того, за что потребители готовы платить в полете, и некоторые могут просто уйти к авиакомпаниям, не берущим плату за эти услуги. Возможности не безграничны — их определяет потребитель.

Набор опций представляет собой более удачный подход к контролю расходов авиакомпаниями, так как в нем применяется логика вознаграждения, а не наказания. Во-первых, в нем определяются услуги, имеющие значительный компонент переменных расходов и предлагаемые конкурентами бесплатно — например, лаундж-зоны сторонних авиакомпаний или поздняя регистрация на рейс. Он также предлагает клиентам опцию не пользоваться дорогостоящими услугами и вознаграждает их за такой выбор менее затратными для компании преимуществами — милями для часто летающих пассажиров. Для пассажиров мили обладают высокой воспринимаемой ценностью (вспомните фильм «Мне бы в небо»), хотя реальная ценность составляет всего около 1,3 цента на милю. Для авиакомпаний мили стоят очень дешево и оцениваются от менее чем $0,001 до $0,01 за милю.

Как набор опций может работать на практике

Возьмем случай, когда лаундж-зона не принадлежит авиакомпании или одному из ее партнеров. Билеты бизнес-класса обычно предлагают пассажирам опцию пользования лаундж-зоной, и когда доступ в нее бесплатен, пассажиры чаще пользуются ею, даже если это им не слишком важно. Если лаундж-зона принадлежит авиакомпании или ее партнеру, то все в порядке, поскольку предельные затраты на каждый следующий визит пассажира невелики. Однако если лаундж-зона не принадлежит авиакомпании, третья сторона берет с нее около $25 за каждое посещение. О том, чтобы перекладывать эти затраты на клиента, не может быть и речи, так как этот бонус включен в цену за билет более высокого класса. Но, применяя набор опций, авиакомпания может сделать следующее предложение: «Вы можете воспользоваться лаундж-зоной. Если вы решите не пользоваться ею, то мы будем рады начислить вам 250 миль». Учитывая стоимость визита в размере $25, авиакомпания экономит от $22,50 до $24,75 за пассажира, который выбирает опцию отказа от визита.

Более того, эта опция не наносит ущерба пассажирам, так как те, для кого ценно посещение лаундж-зоны, могут по-прежнему бесплатно пользоваться ею. Таким образом, напрасные расходы устраняются взаимовыгодным образом. Умножив выгоду в объеме более $22,50 на приблизительное количество пассажиров бизнес-класса, воспользовавшихся опцией, мы получим (за вычетом затрат на внедрение этой опции) ежегодную экономию в размере миллионов долларов.

Еще один пример того, как с помощью набора опций можно сократить расходы, — стимулировать пассажиров раньше регистрироваться на рейс. На длинные международные рейсы многие пассажиры по-прежнему регистрируются в аэропорту, поэтому авиакомпаниям нужно много сотрудников за стойками в пиковое время. Хотя авиакомпании рекомендуют приезжать в аэропорт за три часа до международных рейсов, большинство пассажиров регистрируются всего за час-два до вылета, и у сотрудников возникает масса свободного времени, чтобы обсудить планы на выходные.

Авиакомпании не могут штрафовать пассажиров, регистрирующихся ближе ко времени вылета, однако они могут предложить опцию начисления 100 миль за регистрацию за два-три часа до вылета. И снова отметим, что стоимость этих миль ничтожна. Но если больше пассажиров будут регистрироваться раньше, сотрудники будут постоянно заняты, и авиакомпаниям не понадобится привлекать много персонала на регистрацию каждого международного рейса. По нашим оценкам, это опять-таки может привести к экономии миллионов долларов.

Некоторые сетевые отели применяют аналогичную стратегию, предлагая бонусные баллы гостям, отказывающимся от уборки номера. Преимущества набора опций в сфере авиаперевозок более значительны, чем в других, в связи с асимметрией ценности для клиента и затрат поставщика: ценность бонусных миль гораздо выше для клиента, чем предельные затраты на них для авиакомпании. Кроме того, метод набора опций не требует обширного анализа данных на тему «эластичности миль» перед его внедрением просто потому, что мили обходятся дешево. Если бонус в 100 миль не влечет значительных изменений в поведении клиентов, повысьте его до 250 миль и оцените результаты.

Вышеприведенные примеры демонстрируют, что схемы применения набора опций сокращают расходы и повышают лояльность и доходы. Никто из пассажиров не испытывает неудобств, а те, кто пользуются опциями, получают преимущества. Это означает, что они с большей вероятностью выберут ту же авиакомпанию в будущем.

Нужно признать, что набор опций не окажет на прибыль такого же масштабного влияния, как, например, изменения цен на топливо. Однако авиакомпании не могут контролировать цены на топливо. Учитывая ограничения ценообразования в зависимости от набора дополнительных услуг, авиакомпаниям пойдет на пользу мозговой штурм и творческий поиск других вариантов, помимо двух, предложенных выше. Не отказываясь от дорогостоящих услуг, но сокращая их излишнее использование, компании могут справиться со снижением прибыли.

Об авторах

Дэниел Денефф (Daniel Deneffe) — консультант в области стратегии, профессор экономики и стратегии в Международной школе бизнеса Хальта, преподает программу «Деловая стратегия в реальном мире» в отделении непрерывного образования Гарвардского университета. Соавтор (совместно с Х. Вантраппеном) книги «Fad-Free Strategy» (Routledge, 2020).

Херман Вантраппен (Herman Vantrappen) — управляющий директор Akordeon, стратегической консалтинговой компании, расположенной в Брюсселе. Соавтор (совместно с Д. Денеффом) книги «Fad-Free Strategy» (Routledge, 2020).