renchen.ru
Как программы лояльности спасают авиакомпании
Со Ён-Чхун , Эверт де Бур
Авиакомпании хорошо знакомы с рынками долгового финансирования: они привыкли использовать самолеты и другие активы в качестве залогов по кредитам. Но в 2020 году американские перевозчики впервые использовали в качестве обеспечения будущие денежные потоки по своим программам лояльности — и привлекли под них миллиардные кредиты.
Первыми этот шаг совершили в United: в июне 2020 года они привлекли $6,8 млрд. Вскоре за ними последовали Spirit и Delta ($850 млн и $9 млрд соответственно). А в марте 2021 года в American Airlines установили новый рекорд по сумме финансирования за всю историю отрасли: компания получила в общей сложности $10 млрд под залог интеллектуальной собственности и денежных поступлений по программе AAdvantage.
Эти сделки (а также все более подробная отчетность по программам лояльности) приподняли завесу над огромной ценностью программ лояльности авиакомпаний. Так, расчетная стоимость программ AAdvantage и MileagePlus оказывается существенно выше, чем текущая рыночная капитализация соответствующих авиакомпаний (American и United).
В чем же тут дело? Почему мы поняли это только сейчас? Конечно, из-за давления пандемии, которая пролила свет на ранее недостаточно используемый актив.
Программы лояльности как спасение
Когда пассажирские авиаперевозки прекратились, программы лояльности оказались более устойчивыми. Перестав летать, пассажиры продолжили тратить деньги по партнерским программам и совместным кредитным картам. Больше половины миль в крупных программах сейчас зачисляются за платежи и покупки, не связанные с авиабилетами. Этот тип расходов оказался естественной страховкой на случай спада.
Люк Бондар, президент программы MileagePlus в United Airlines, видит здесь устойчивый паттерн. В недавнем интервью, которое мы провели в рамках мероприятия в Центре авиации, Бондар сказал: «Это отличный аргумент: авиационная отрасль попала в острый кризис и сильно просела. И хотя на программах лояльности этот кризис тоже сказался, они просели намного меньше и смогли остаться над схваткой». Он отмечает, что благодаря диверсификации расходов программы лояльности имели стабильный, устойчивый и предсказуемый денежный поток и маржу по EBITDA. Когда начался кризис и число пассажиров резко упало, главной задачей стал поиск новых источников ликвидности, говорит Бондар. Среди традиционных источников ликвидности были предварительная продажа миль партнерам и отчуждение акционерного капитала из программы лояльности.
В United пересмотрели эти традиционные способы использования программы лояльности. «Мы поставили перед собой задачу найти более креативный подход, ведь у нас есть такой невероятный бизнес, но мы не используем его рыночную стоимость», — рассказывает Бондар. Компании действительно удалось придумать новую структуру, которая позволила ей, сохраняя полное право собственности на программу лояльности, получить капитал на выгодных условиях.
Какова цена?
