Три роли
HR-директора

В начале 2023 года мы с партнерами запустили образовательную программу для руководителей HR-департаментов. Обычно программы такого рода базируются на определенной модели, или наборе требований к образу героя — в данном случае HR-директора. Наша программа не стала исключением, однако модель, которую мы положили в ее основу, во многом отличается от привычных. В этой статье я расскажу о принципах построения и использования новой модели, а также объясню, почему традиционные модели описания управленческих должностей, основанные на компетентностном подходе, зачастую трудно применимы в реальной жизни. 

Традиционные модели

Формулируя требования к директорам по персоналу, организации чаще всего ориентируются на «мэтров»: CIPD и SHRM. Согласно модели CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) — британской ассоциации профессионалов в области HR, насчитывающей около 160 тыс. членов во всем мире, — специалисту по управлению кадрами необходимо обладать большим количеством характеристик и компетенций. В частности, HR-директор должен быть:

1. решительным мыслителем;

2. опытным «влиятелем»;

3. заслуживающим доверия;

4. готовым на сотрудничество;

5. нацеленным на результат;

6. принимающим вызовы;

7. ролевой моделью;

8. любознательным.

Кроме того, он должен обладать знаниями и умениями в следующих профессиональных областях:

1. организационный дизайн;

2. организационное развитие;

3. обеспечение персоналом и планирование преемственности;

4. обучение и развитие персонала;

5. управление эффективностью и вознаграждением;

6. управление вовлеченностью;

7. управление отношениями с сотрудниками;

8. сервис и информирование;

9. персональное и профессиональное лидерство;

10. управление другими людьми.

Таким образом, CIPD в общей сложности выделяет 18 единиц описания компетенций, которые имеют сотни поведенческих индикаторов.

В свою очередь американское сообщество SHRM (Society for Human Resource Management), в которое входит более 300 тыс. специалистов по управлению кадрами, выделяет шесть кластеров компетенций. В них включены в общей сложности 23 единицы описания, каждая из которых раскрывается при помощи сотен индикаторов.

I. Лидерство

1. Лидерство и определение курса

2. Разнообразие, равенство и инклюзивность

3. Этическая практика

II. Межличностное взаимодействие

4. Глобальный менталитет

5. Управление взаимоотношениями

6. Коммуникация

III. Бизнес

7. Понимание бизнеса

8. Способность к анализу

9. Консультирование

IV. Люди

10. HR-стратегия

11. Подбор талантов

12. Управление вовлеченностью и удержание

13. Обучение и развитие

14. Совокупное вознаграждение

V. Организация

15. Структура HR-службы

16. Организационное развитие и эффективность

17. Управление численностью

18. Трудовые отношения

19. Управление технологиями (в сфере HR)

VI. Знания

20. Управление персоналом в глобальном масштабе

21. Риск-менеджмент

22. Корпоративная социальная ответственность

23. Трудовое законодательство (в частности, американское)

Модели, созданные по подобным лекалам, получаются громоздкими, а значит, не всегда понятными и удобными для пользователя. Даже профилирование — выбор приоритетных компетенций для конкретной должности — по большому счету, не помогает сократить количество требуемых навыков. Приоритетных направлений при таком способе описания каждый раз оказывается слишком много.

Есть и еще одна серьезная проблема. Чтобы привести себя в соответствие классической модели, нужно потратить… всю жизнь, в ходе которой требования к компетенциям будут постоянно меняться. Практически это попытка стать совершенным «витрувианским человеком» Леонардо да Винчи.

Попытки упрощения

Решить проблему избыточности компетенций и индикаторов отчасти помогает метод DEEP (Data-Enabled Employee Profile, или «Профиль сотрудника, основанный на данных»). Он позволяет анализировать корреляцию между компетенциями и результатами деятельности специалиста и выделять компетенции, работающие (и не работающие) на результат. Этот подход, однако, можно применять только для неуникальных должностей, позволяющих составить репрезентативную выборку для анализа. Но как быть с требованиями к HR-директорам, вице-президентам, начальникам департаментов? Это не массовые, а единичные должности, и условия работы на этих позициях и требования к ним в разных организациях и даже в разных блоках одной компании зачастую разнятся.

Альтернативу компетентностному подходу предлагает подход ролевой, который рассматривает требования к специалистам в контексте их ролей и типовых задач. При таком подходе требования не опосредуются компетенциями, способностями или личностными характеристиками. И правда, какая разница, можно ли считать HR-директора «любознательным» и мастером «этической практики». Главное — насколько успешно он выполняет свою работу и решает приоритетные задачи.

Ролевой подход позволяет построить гораздо более компактную, чем традиционная, модель требований к HR-директору. Показательный пример — модель профессора бизнес-школы Мичиганского университета Дэйва Ульриха. Ее особенность в том, что роли в ней группируются вокруг нескольких крупных блоков задач и не рассыпаются по бесчисленным компетенциям.

Эта модель при всех ее достоинствах, однако, с трудом приживается в России, поскольку оперирует непривычными для нас категориями.  

Результат адаптации 

Для своей программы обучения мы с коллегами адаптировали ролевой подход, взяв за основу концепцию Ульриха. Наша модель учитывает цели HR-директора, его роли и задачи. Соответственно, требования к директору по персоналу, работающему в России, мы разбили по этим категориям и описали следующим образом.

1. Цели, или миссия

• Люди есть — приходят в нужном количестве, нужного качества, в нужное время.

• Люди умеют работать эффективно.

• Люди хотят работать эффективно и оставаться в организации.

Эти цели собираются в формулу успеха

К организационным барьерам в знаменателе формулы можно отнести:  

• неясную или неверную бизнес-стратегию;

• плохую систему управления операционной деятельностью;

• отсутствие необходимых ресурсов;

• вызовы внешней среды, к которым организация не может адаптироваться.

Как правило, работа со знаменателем формулы не относится напрямую к целям директора по персоналу. Если перенести организационные барьеры в числитель формулы, получится: «Люди имеют возможность работать эффективно».

2. Роли и задачи

HR-стратег

1. Создавать HR-стратегию и HR-стандарты на основе бизнес-стратегии и других вводных.

2. Определять правильный для конкретной организации и HR-стратегии набор основных HR-процессов, инструментов, проектов и ресурсов и проводить их настройку.

3. Совместно с бизнесом руководить реализацией HR-стратегии и внедрением стандартов в работу с персоналом организации.

Организатор HR-сервиса

4. Выстраивать контакт, формировать доверительное двустороннее общение с ключевыми стейкхолдерами — СEO, топ-менеджментом, линейными руководителями, сотрудниками.

5. Обрабатывать запросы стейкхолдеров и организовывать их обработку.

6. Организовывать и совершенствовать сервис — работу по удовлетворению запросов и сбору обратной связи.

Руководитель HR-службы

7. Организовывать достижение HR-службой согласованных результатов оптимальным путем.

8. Поддерживать высокую квалификацию и вовлеченность сотрудников HR-службы.

9. Внедрять необходимые улучшения в работу HR-службы.

В отличие от модели Ульриха, наша модель не делит роли на относящиеся к будущему и настоящему, к людям и процессам, поскольку в динамичной среде регулярная деятельность становится неотделимой от улучшений, а каждая роль обязательно включает в себя и людей, и процессы. В разных организациях та или иная комбинация ролей HR-директора может быть востребована в большей или меньшей степени.

Популярная тема автоматизации и цифровизации HR относится, прежде всего, к пунктам 2, 6 и 9, а столь же популярная HR-аналитика используется практически во всех девяти типовых задачах. Третья управленческая роль директора по персоналу «Руководитель HR-службы» зачастую совпадает с соответствующей ролью любого вице-президента и руководителя любой функции.

Нужны ли HR-директорам специальные знания в области управления персоналом? На основе наблюдений за успешными руководителями кадровых служб мы сделали вывод, что им достаточно иметь эрудицию, а знать детали и реализовать практики и HR-процессы — задача других людей. Этот тезис справедлив по отношению к большинству позиций в топ-менеджменте.

Ролевой подход позволяет оценивать и подбирать кандидатов быстрее и эффективнее, чем традиционные модели компетенций. В нем меньше требований, а соответствие этим требованиям легко проверить, анализируя предыдущий опыт и достижения соискателя. Если кандидат — сотрудник самой компании, он может пройти интервью или ассесмент на основе вышеперечисленных ролей и задач.

Модели компетенций создают «узкий» образ, в который мало кто вписывается в полной мере. Чтобы в этом убедиться, попробуйте вспомнить человека, соответствующего моделям СIPD или SHRM. А в нашей модели, как и в модели Ульриха, возможны разные пути к успеху. Один HR-директор достигает результата в своих ролях при помощи выдающихся мыслительных способностей. Второй — блестящий коммуникатор и «строитель отношений». Третий — выдающийся эксперт в HR. Четвертый — великолепный менеджер, организатор. При ролевом подходе не так уж важно, какие таланты ведут к результативному исполнению роли. Главное, чтобы таланты были.

Ролевая модель для развития персонала

Ролевая модель полезна не только для отбора кандидатов, но и для развития навыков и компетенций действующих HR-директоров.

Поскольку на «прокачивание» большинства компетенций зачастую уходит масса времени, к этому процессу стоит подходить избирательно. Требуемые навыки нужно разделить на две категории: одни лучше искать на рынке, другие — развивать у собственных сотрудников. В первую категорию входит примерно половина компетенций, упомянутых в моделях CIPD и SHRM. Чтобы «прокачать» их, требуется, как правило, от трех до пяти лет интенсивной и часто дорогостоящей работы, что приближается к среднему сроку пребывания людей на должностях. Именно поэтому развивать эти компетенции зачастую не имеет смысла. Со второй категорией проще. К примеру, базовая эрудиция в одном HR-процессе «прокачивается» примерно за полгода, а нужный уровень экспертизы для управления этим процессом — за год-полтора. Все это можно сделать с помощью ролевой модели.

Приведу пример. Новый HR-директор выполняет роль организатора сервиса по отношению к коллегам из топ-команды. С психологической частью этой роли он справляется на отлично, превосходно выстраивая контакты. Навыки структурирования проблем и задач у него тоже на высоте. Но возникают специфические барьеры. Бизнес-руководители не доверяют его предложениям и рекомендациям, потому что «HR — не специалист в ИТ-сфере и не понимает ее бизнес-специфики».

Чтобы решить эту проблему, можно создать для HR-директора интенсивную программу «прокачки эрудиции в ИТ», записать его на вводный курс по информационным технологиям, приставить к нему ментора по этой теме, включить его на неделю в состав реальной ИТ-команды. Обучение и развитие не должны быть отделены от выполнения реальных ролей и задач. Необходимо мыслить интегрально — помогать развивать именно то, что нужно.

***

Традиционный подход к определению требований к топ-менеджерам постепенно устаревает. На смену моделям компетенций для позиций высокого уровня приходят модели, учитывающие роли и задачи. В модели, предложенной в этой статье, директор по персоналу предстает в трех основных ролях: «HR-стратег», «Организатор сервиса» и «Руководитель службы». В этих ролях он, в свою очередь, преследует три главные цели: обеспечить компанию сотрудниками («люди есть»); сделать так, чтобы сотрудники умели работать («люди умеют»), следить за тем, чтобы сотрудники хотели работать и оставаться в организации («люди хотят»). Основываясь на подобных требованиях, организации смогут быстрее и эффективнее подбирать для себя подходящих руководителей, а также помогать им в развитии и улучшении результатов.