Перестаньте
выделять «любимчиков»

В ходе недавней работы со скандинавской робототехнической компанией мы обратили внимание на тревожный знак: во время совещаний руководящей команды генеральный директор в основном обращался и консультировался только с тремя из своих девяти подчиненных, в то время как остальные просто наблюдали за происходящим. Когда мы позже спросили его, почему так происходит, он был ошеломлен — как тем, что у него были явные «любимчики», так и тем, что он не осознавал, какое влияние его фаворитизм может оказать на других сотрудников. Этот вопрос никогда не поднимался в ходе тренингов по повышению квалификации.

Эта проблема достаточно распространенная. Хотя большинство руководителей убеждены, что они уделяют каждому члену своей команды равное внимание, уважают его, эмпирические исследования, проведенные за четыре десятилетия, свидетельствуют об обратном. Изучения показывают, что почти у всех начальников так или иначе есть группа приближенных, с которыми у них более теплые и личные отношения, и группа сотрудников, лишенных такого внимания. Факты также свидетельствуют о том, что, когда подчиненные оказываются в последней категории, страдает их вовлеченность, удовлетворенность работой, целеустремленность и, в конечном счете, сотрудничество, творчество и эффективность труда.

Независимо от должности, организации, отрасли или географии подчиненные уделяют пристальное внимание тому, как к ним относится руководство, по сравнению с коллегами, обладающими таким же талантом и статусом. Они быстро улавливают различия в тоне голоса начальника, его искренности, языке тела, стиле, эмоциональной поддержке, гибкости, критике и похвале. И когда они видят или чувствуют, что руководитель с неохотой интересуется их мнением, поощряет их инициативы, замечает их усилия или учитывает их потребности и предпочтения — как будто они работают на человека, а не с человеком, — они часто разочаровываются, огорчаются и даже становятся враждебно настроенными. Один из подчиненных поделился с нами таким наблюдением: «Мой босс назвал меня “ценным ресурсом”, считая, что делает мне таким образом комплимент. Однако должен сказать, это не заставило меня почувствовать себя особенно уважаемым или нужным, учитывая, какими восторженными словами он характеризовал других членов команды». Мы видели людей, которых фаворитизм руководителей доводил до слез; а также тех, кто высказывался об этом за пределами компании, подрывая репутацию каждого сотрудника; и тех, кто просто увольнялся в поисках работы в другой уважающей его способности команде, даже если это означало сокращение зарплаты.

Руководители обычно утверждают, что любая дифференциация работников является непреднамеренной и что тем незначительным различиям, которые могут быть проявлены в отношении к сотрудникам, придается слишком много значения. Оба утверждения справедливы. Однако первостепенен взгляд снизу. Кажущаяся несправедливость имеет реальные последствия. Поэтому крайне важно для руководителя, в первую очередь, осознать существующие проблемы, а затем усердно работать над их предотвращением или улаживанием. Те, кто этого не делает, рискуют потерять ключевых сотрудников, усугубить проблемы, с которыми сталкиваются неэффективные подчиненные, снизить качество работы и моральный дух команды, а также подорвать собственную репутацию.

Понимание сути проблемы

Исследование, проведенное Джо Лабианкой и Дэниелом Брассом в 2006 г., когда они оба были профессорами Колледжа бизнеса и экономики Гаттона при Университете Кентукки, показало, что 8% рабочих отношений были откровенно негативными. Однако последние данные о мотивированности сотрудников и влиянии начальства на добровольную текучесть кадров свидетельствуют о том, что во взаимодействии начальник-подчиненный проблема выходит далеко за рамки этого.

В ходе опроса, проведенного институтом Гэллапа в 2023 г. среди более чем 120 000 работников, 59% сообщили, что чувствуют себя отстраненными (группа, которую социологи и другие специалисты окрестили «тихими бунтарями»), а 18% заявили, что они активно отстраняются («громкие бунтари», которые открыто заявляют о своем недовольстве и, вероятно, деморализуют коллег). И хотя начальство — не единственный фактор, влияющий на вовлеченность сотрудников, оно играет важную роль. Например, исследование McKinsey, проведенное в 2021 г., показало, что 52% людей, уволившихся с работы, сделали это отчасти потому, что не чувствовали, что их ценят руководители.

На сегодняшний день большинство ученых, занимающихся взаимодействием начальник-подчиненный (также известным под названием теория обмена лидер-член), сосредоточились в основном на преимуществах продуктивных отношений. Однако мы также должны учитывать негативные последствия отрицательного сотрудничества, которое проявляет себя как договорное и поражает такие базовые вещи, как доверие, симпатия, уважение и взаимообмен. Наше исследование и труды других аналитиков показывают: из-за того, что подчиненные, пользующиеся меньшей благосклонностью, часто испытывают обиду или «относительную депривацию» (согласно мнению профессора Университета Оклахомы Марка Болино), они могут проявлять излишнюю подозрительность, неприязнь, презрение и нежелание взаимодействовать. Это мешает им совершать самостоятельные поступки, а также участвовать в эффективном сотрудничестве, командном решении проблем и обмене знаниями, тем самым укрепляя свой статус, чуждый группы.

Длительное исследование, проведенное нами совместно с международной страховой компанией, еще более ярко обозначило эту проблему. Прежде чем приступить к реализации крупномасштабной программы развития, руководители получили отзывы от всех своих непосредственных подчиненных, которые помогли им определить области для улучшения. Затем менеджеры-управленцы регулярно в течение года проходили индивидуальное обучение и получали персональный коучинг со стороны коллег. После этого тех же подчиненных попросили снова проанализировать поведение своих руководителей по тем же параметрам. Несмотря на то, что все начальники добились явного прогресса, их служащие заметили это по-разному. Можно было бы ожидать, что самые суровые критики первыми увидят и больше всего оценят положительные изменения, но мы обнаружили прямо противоположное: подчиненные, чьи первоначальные оценки были ниже среднего, с наименьшей вероятностью признали последующие улучшения.

Две другие набирающие силу тенденции — виртуальный и гибридный формат работы и стремление сделать команды более разнородными — могут еще больше усложнить управление командами, поскольку они увеличивают вероятность недопонимания, разногласий, обвинений в предвзятости и чувства пренебрежения.

Взгляните на три ключевых вывода для руководителей команд: напряженные отношения встречаются чаще, чем вы думаете; влияние даже кажущегося фаворитизма сильнее, чем может показаться; чем дольше эти проблемы остаются незамеченными и нерешенными, тем больший ущерб они наносят.

Предотвращение конфликта

Рассмотрим два примера. Леа, амбициозный руководитель европейского конгломерата, была нанята четыре года назад главным операционным директором компании, чтобы помочь девяти управляющим менеджерам, курирующим подразделения организации, реструктурировать их портфолио и бизнес-модели, пообещав, что впоследствии она займет одну из этих должностей. Вместо этого ее первоначальное назначение трижды откладывалось, несмотря на текучесть кадров и продвижение по службе других руководящих работников, и она по-прежнему чувствует себя аутсайдером, ожидая своего шанса возглавить подразделение. Леа рассказала нам, что имеет меньше возможностей поговорить со своим начальником, чем ее коллеги, а когда встречи все-таки происходят, он уклончиво отвечает на вопросы о ее карьерном пути. Леа чувствует, что ее не замечают, возмущается, что ее «водят за нос», потеряв доверие к главному операционному директору, и рассматривает варианты ухода — и все это без малейшего понятия своего босса.

Айша, чрезвычайно способный руководитель фармацевтической компании, недавно принятая на работу на высокую должность в международную команду, находится на другом континенте, в отличие от ее менеджера и коллег, и поэтому последние три месяца ей приходится посещать совещания сотрудников в режиме видеоконференции. Она рассказала нам, что ее начальник не прилагает особых усилий к тому, чтобы вовлечь ее в разговор или попросить высказаться по вопросам, выходящим за рамки ее компетенции. Айше кажется, что он уделяет ей меньше внимания, ограничивает в наставничестве и поощрении, в отличие от других членов команды, и вообще едва знаком с ней; по ее словам, у них не было ни одного значимого разговора. «Он так меня раздражает», — призналась она, добавив, что уже подумывает о возобновлении своего в недавнем прошлом активного поиска работы.

Дело в том, что талантливые, эффективные сотрудники могут легко начать чувствовать себя аутсайдерами из-за пренебрежения или отсутствия взаимодействия — например, из-за того, что им не задают вопросы, не слушают, не поддерживают, не хвалят и не помогают развиваться. Поскольку такое поведение не является трансгрессивным, руководители обычно не осознают проблему в течение значительного периода времени. Более того, недавнее исследование, проведенное Никосом Димотакисом из Университета штата Оклахома и его коллегами, показывает, что качество взаимоотношений между менеджерами и непосредственными подчиненными может меняться даже от недели к неделе. Вот почему так важно регулярно оценивать, как вы управляете всеми сотрудниками, и предотвращать потенциальную напряженность.

Позаимствовав исследовательскую методологию команды Димотакиса, мы советуем менеджерам начинать с краткого аудита в конце каждой недели — естественного временного отрезка, который достаточно продолжителен, чтобы выглядеть репрезентативно, но при этом достаточно лаконичен, чтобы вспомнить многие детали ваших различных взаимодействий. При каждом прямом контакте задавайте себе три простых вопроса, чтобы оценить, насколько партнерские отношения крепки. (Во избежание своекорыстных или человекоугоднических реплик мы предлагаем простые ответы «да» или «нет».)

1. Стремились ли вы к тому, чтобы этот человек с вами взаимодействовал? Выходили ли ваши отношения за рамки насущных задач, чтобы обсудить более сложные проблемы или вступить в светскую беседу?

2. Признаете ли вы способности этого человека? Уделяли ли вы внимание мнению и предложениям подчиненного на совещаниях или, напротив, откладывали это на потом?

 3. Способствовали ли вы росту сотрудника? Мотивировали ли ваши слова или действия подчиненного к обучению и развитию — например, посредством коучинга, конструктивной обратной связи или задач, требующих выйти за пределы их текущего уровня навыков?

Если хотя бы на один из этих вопросов вы даете отрицательный ответ, особенно если это происходит в течение двух или трех недель кряду, вам следует устранить этот недостаток. Чтобы наладить более дружественные отношения, найдите точки соприкосновения, которые вы, возможно, упустили из виду (например, поговорите о детях, хобби или воспитании). Осознаваемое сходство оказывается мощным стимулятором симпатии между людьми. Чтобы ваши сотрудники чувствовали себя более компетентными, предложите им высказать свои предложения или идеи и дайте им возможность решать проблемы по-своему. Признайте их компетентность и достижения и будьте готовы выслушать объяснения, если они не справляются с поставленной задачей. Чтобы способствовать росту, обсуждайте их карьерные цели и ставьте перед ними сложные задачи, привлекайте к ним внимание общественности и хвалите за успехи.

Восстановление отношений

Когда руководителям не удается должным образом управлять своими сотрудниками, с которыми у них не лучшие отношения, разочарованные подчиненные могут достичь точки кипения, которую становится невозможно игнорировать. Недавно мы наблюдали яркий пример этого. Хашим, партнер в инвестиционном банке, узнал от коллег, что один из его непосредственных подчиненных, Стефан, поливал его грязью за спиной. «На совещаниях он обычно сидел тихо и ничего не говорил», — вспоминал Хашим. Он понял, что отчасти виноват сам — у него со Стефаном не сформировалось должного взаимопонимания, как с другими членами команды, и он относился к нему по-другому. «Возможно, я не уделял должного внимания этому человеку или не думал о том, как у него идут дела», — признался Хашим. Он решил внести ясность.

Однако когда он обратился к Стефану с просьбой обсудить проблему, то быстро получил отказ. «Я ни за что не смогу с вами работать, — сказал он Хашиму. — И, кстати, я прохожу собеседование по поводу новой работы». Стефану не удалось устроиться на новое место, а Хашим не мог уволить его.

В подобных случаях — даже когда кажется, что отношения уже не исправить, — вы можете снизить градус негативных эмоций вашего сотрудника и, возможно, изменить ситуацию к лучшему. Мы рекомендуем следовать трем шагам.

1. Подготовьтесь к разговору.

В этом поможет ролевая игра с тренером, коллегой, которому вы доверяете, или даже просто со стулом. Лишь представьте недовольного члена команды, который чувствует себя неоцененным вами, и поговорите с ним, объяснив свои мысли и чувства по поводу того, как вы относитесь друг к другу. Это позволит вам четко сформулировать свои взгляды на предмет взаимодействия и поможет избавиться от негативных эмоций. Затем физически поменяйтесь местами, представляя себя на месте сотрудника, и ответьте на заданные вопросы с его позиции. Вы можете продолжить этот воображаемый диалог в несколько этапов, чтобы без риска для себя по-новому взглянуть на точки зрения обеих сторон, понять свой вклад в решение проблемы, получить более реалистичное представление о том, как пойдет разговор, и развить эмпатию к своему подчиненному. Мы обнаружили, что руководители становятся более восприимчивы к сообщениям своих коллег во время реального обсуждения, если они заранее проговаривают свои убеждения, обнаруживая причинно-следственные связи.

2. Вовлекайте.

Чтобы создать среду, в которой скептически настроенные подчиненные почувствуют, что могут спокойно говорить о своем видении развития в компании, начальству необходимо, прежде всего, свести к минимуму ощущение, что вся власть в их руках. Это помогает проводить встречи на нейтральной почве и задавать тон, недвусмысленно признавая право сотрудника смотреть на вещи по-другому, оспаривать их и не соглашаться с ними; а также признавать вашу собственную ответственность за то, что вы допустили такую непростую ситуацию. Вы могли бы начать разговор примерно так: «Я размышлял о своих рабочих взаимоотношениях с членами нашей команды. Я чувствую, что некоторые из них, включая наши, не так продуктивны, как могли бы быть. Я понимаю, что сам способствовал развитию текущей ситуации, но хотел бы улучшить наши отношения и проявить больше поддержки». После этого мы рекомендуем обратиться к практическому руководству по ведению сложных переговоров, предложенному Дугласом Стоуном, Брюсом Паттоном и Шейлой Хин из Гарвардской школы права. Проведите «познавательную беседу», выявив и определив ваши представления о том, что случилось, о влиянии произошедшего на каждого из вас, о вашем вкладе, о том, как вы относитесь к ситуации и как она влияет на вас лично. Полезно задать подчиненному следующие вопросы: «Как вы на это смотрите?», «Расскажите подробнее, почему это важно для вас» и «Что мы могли бы сделать по-другому в том случае?» 

3. Составьте план.

Из нашего опыта работы с ведущими командами мы обнаружили, что лучший способ для руководителя и подчиненного начать восстанавливать доверие — это четко определить, что важно для каждого из них, и принять решение о соответствующих изменениях (см. таблицу «Плодотворное соглашение»). Такой подход со стороны начальника будет свидетельствовать о его добрых намерениях, подтверждать желание сблизиться с сотрудниками и создать общее чувство ответственности. Необходимо убедиться, что этот план разработан на основе честного процесса, включает творческие подходы и имеет реалистичную конечную цель. Задача состоит не в том, чтобы стать друзьями, а в том, чтобы восстановить продуктивные и уважительные отношения, когда вы сможете вместе работать над достижением общей профессиональной или организационной цели, даже если это предполагает, что подчиненный может легко уйти в другую команду.

Плодотворное соглашение

Хотя менеджеры и недовольные сотрудники, чувствующие себя отверженными, редко соблюдают формальный кодекс поведения, вот пример того, как простые правила способны изменить ситуацию.

В ходе ряда бесед Хашиму и Стефану удалось достичь соглашения, согласно которому Стефан перестал ворчать и продолжил выполнять свои обязанности, а Хашим начал помогать ему в поиске нового места работы. Результатом стало скорее смягчение ущерба от проблемы, чем ее устранение, но и это помогло. Хашим нейтрализовал непокорного подчиненного, укрепил командный дух и защитил свою репутацию.

. . .

Менеджеры-управленцы часто не замечают, что у них в команде есть аутсайдеры, потому что получают положительные отзывы от своих коллег и знают, что они «неплохие» начальники. Но если сотрудник почувствует, что им пренебрегают, это может повлечь за собой большие издержки. Вот почему руководству так важно распознавать и предотвращать конфликты, стараясь исправить уже нанесенный ущерб. Изменения в управлении своими недооцененными сотрудниками дают огромные возможности. Даже незначительное повышение внимания, поддержки и признательности повысит производительность, благополучие и сплоченность команды.