Как снизить градус пассивной агрессии в
вашей команде

Большинство команд, с которыми я работаю, сталкиваются с постоянной проблемой — они слишком мало конфликтуют. Что подразумевается под этим? Когда члены коллектива редко высказывают свое мнение, предпочитают отмалчиваться, не стремятся дискутировать или проявлять обычные человеческие чувства — например, усталость или раздражение. Вместо этого они начинают относиться друг к другу пассивно-агрессивно, постепенно погружаясь в трясину нерешенных проблем. Чтобы не допустить вреда, который несет в себе такого рода поведение, вам как лидеру коллектива нужно содействовать возникновению продуктивных конфликтов.

Пассивная агрессия — это косвенное выражение враждебности. Она может принимать форму укоренившегося негативного отношения — например, обиды или угрюмости. Также пассивная агрессия может проявлять себя в виде сопротивления, как скрытого (промедление или упрямство), так и открытого (сарказм или распространение сплетней). Часто данный тип поведения уходит корнями в ранний детский опыт. Дети, воспитанные в среде, в которой конфликты не приветствовались, учатся подавлять свой протест. То же самое происходит и в рабочей обстановке: люди, испытавшие на себе негативные последствия своего несогласия — травлю, наказание или даже увольнение, учатся воздерживаться от прямого конфликта.

При этом цена пассивно-агрессивного поведения крайне высока. На корпоративном уровне к негативным эффектам относят замедленное принятие решений, ухудшение способности распознавать и уменьшать риски и проволочки в исполнении. На уровне коллектива невысказанное, но заметное всем напряжение разрушает доверие, препятствует общению и способствует враждебности. На индивидуальном уровне длительный стресс, вызываемый неразрешенным конфликтом, наносит вред психике людей. В общем, страдают все.

Задача руководителя заключается в том, чтобы способствовать развитию продуктивного конфликта, поднять скрытые проблемы на поверхность и разрешить их, иначе дело не тронется с места. Однако часто управленцы стремятся избежать столкновений, потому что не хотят показаться плохими. Проанализируйте свое отношение в подобной ситуации. Если вы из тех людей, которые всегда стараются уйти от разногласий, то вам придется изменить свой настрой, иначе не удастся применить приведенную ниже тактику. Подумайте, что заставило вас относиться к конфликтам с предубеждением, возможно, некоторые их этих причин уже утратили свою актуальность, а значит, их можно спокойно отбросить. Затем сосредоточьтесь на пользе, которую несет прямое разрешение конфликтов: рост новаторства и креативности, повышение скорости работы, уменьшение числа обид и сплетен, снижение количества совещаний и улучшение способности предотвращать риски.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Члены коллектива прибегают к пассивно-агрессивному поведению, когда им кажется, что психологический дискомфорт от прямого столкновения с проблемой выше, чем те неприятные эмоции, которые они испытывают при скрытой реакции (или даже полном ее отсутствии) на ситуацию. Вы сможете способствовать возникновению продуктивного конфликта, если добьетесь от своих людей того, чтобы выражать в открытую несогласие было выгоднее, чем скрывать свой протест.

Первым делом проведите собрание, на котором расскажите о тех изменениях, которые вы наметили. Будьте откровенны с людьми и совместно с ними определите основные правила игры. Вы можете сказать: «Меня тревожит то, что на совещания проходят неэффективно и никто не высказывается». Или же: «Мне бы хотелось, чтобы каждый из вас участвовал в обсуждении и делился своими мыслями до того, как решение будет принято, а не после». Не бойтесь прямо и открыто заявлять о своем отношении к непродуктивному поведению. Например, так: «Чуть ли не после каждого совещания ко мне в кабинет приходят два-три человека и начинают обсуждать со мной вопросы, которые они должны были поднять на встрече».

Когда в дискуссии возникнут острые моменты, напомните членам своей команды о том, какого поведения вы от них ждете: «Это непростой разговор, и мы должны быть полностью откровенны друг с другом». Или: «Я бы попросил всех присутствующих высказаться по данной теме». Другой вариант: «Нам нужно постараться обсудить этот вопрос как можно более тщательно».

Затем создайте благоприятные условия для проявления своего несогласия. Прежде чем завершить ту или иную дискуссию, спросите собравшихся: «О чем мы еще забыли упомянуть?». Или: «Есть ли какие-нибудь критические замечания по данному вопросу?». Похожим образом, прежде чем прийти к некоему заключению, задайте присутствующим вопрос: «Готовы ли мы подвести итог, как считаете?», или: «На что еще нам следует обратить внимание, чтобы принять наилучшее решение?», или: «Что может заставить нас вернуться к этому разговору после принятия решения?». Сотрудники должны чувствовать, что, высказывая свои возражения, они вносят положительный вклад в дискуссию.

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

Когда кто-нибудь предложит иное мнение, не торопясь и подробно его обсудите. Вы можете сказать следующее: «Это совершенно другой взгляд на проблему. Что мы можем улучшить, исходя из этой точки зрения?» или: «Предположим, что Мария права. Что мы должны предпринять в этом случае?». Если у вас есть подозрение, что особое мнение будет непопулярным, придайте ему вес (при этом совсем не обязательно с ним соглашаться), высказавшись приблизительно в таком духе: «Я рассматривал эту проблему немного под другим углом. Не могли бы вы развить свою мысль?».

Эти методики помогут вашим сотрудникам чувствовать себя комфортнее в тех ситуациях, когда они открыто высказывают свои опасения. Вторая часть этого уравнения посвящена приемам, благодаря которым затаенные конфликты будут вызывать у них растущий дискомфорт.

Каждый раз, когда вы видите проявления пассивной агрессии, обязательно обращайте на это внимание. Например, когда язык тела сотрудников свидетельствует о негативном отношении, задайте им вопрос: «Я заметил, что вы отодвинулись от стола. Вам что-то не понравилось в нашей дискуссии?». Другой вариант: «Я вот смотрю, три человека только что закатили глаза. Что вообще происходит?».

Во многих случаях пассивно-агрессивному поведению сопутствует сарказм. Не допускайте, чтобы сатирические комментарии срывали обсуждение. Вы можете сказать следующее: «Ну, посмеялись и хватит. А теперь вернемся к тому, о чем говорил Боб». Или: «У меня такое чувство, что мы веселимся, чтобы уйти от серьезного разговора. Что вам не нравится в этом обсуждении?».

Наконец, вам необходимо перекрыть доступ ко всем обходным путям и альтернативным каналам. Все эти «дополнительные» прения после основных совещаний должны прекратиться. Когда один из членов вашего коллектива приходит к вам жаловаться в кулуарах, направьте его «обеспокоенность» в новое русло: «Меня удивляет, что я не услышал вашу точку зрения на собрании. Чего вы надеетесь добиться, высказывая ее мне здесь и сейчас?» или: «Расскажите мне о причинах вашего решения умолчать об этом на совещании».

Когда кто-то хочет оспорить уже принятое решение, задайте ему вопрос: «Есть какие-то новые сведения, которые требуют возвращения к этому вопросу?». Дайте человеку понять, что принятое решение можно отменить только после обсуждения со всем коллективом. И сохраняйте твердость: «Мы уже знали об этом, когда принимали решение».

Спокойно и недвусмысленно указывая людям на проявление пассивной агрессии, вы добьетесь того, что субъекты, пытающиеся скрыто сопротивляться, будут чувствовать психологический дискомфорт. Со временем все ваши сотрудники научатся открыто высказывать все, что у них накипело.

Пассивно-агрессивное поведение обходится нам недешево. Мы теряем продуктивность, а наши команды страдают от напряжения, стресса и беспокойства. Каким бы невероятным это ни казалось на первый взгляд, но именно конфликты, а не их отсутствие ведут к улучшению производительности и уменьшению уровня стресса. И именно на вас как на руководителя возложена задача — содействовать этому открытому прямому и продуктивному конфликту.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей