Когда мультикультурной базы для
руководителя недостаточно

У меня недавно состоялся телефонный разговор с Козимо Туртурро, который заведует Ассоциацией ораторов в Лондоне. До звонка я полагала, что он итальянец (все-таки такие имя и фамилия). Но как только он заговорил, начиная каждое предложение с немецкого «Ja», стало очевидно, что он вовсе не итальянец.

Туртурро объяснил: «Моя мать была сербкой, а отец итальянцем, я родился в Италии, когда был маленьким долгое время жил в Германии, но большую часть своей взрослой жизни провел в Великобритании. Таким образом, вы понимаете, эти культурные отличия, о которых вы толкуете, в моем случае находятся внутри меня. И мне не нужно говорить ни с кем другим, чтобы их почувствовать».

Я посмеялась, представляя, как Туртурро завтракает в одиночестве и говорит сам себе на итальянском: «Почему ты так груб?» и отвечает сам себе по-немецки: «Ты скажи лучше, почему ты такой эмоциональный?» Но затем я задумалась, каково работать на Туртурро в мультикультурной команде.

Достаточно очевидно, что любая транснациональная корпорация или организация с радостью бы обзавелась множеством таких Козимо. И в последние годы появилось немало исследований, подтверждающих преимущества такого бэкграунда.

Мой коллега, профессор Вильям Мэддакс, продемонстрировал в ряде экспериментальных исследований, что управленцы, которые относятся сразу к двум культурам, или те люди, что жили в нескольких странах, набирают больше очков в тестах на креативность, чем те, кто воспитывался в монокультурной среде. Это хорошие новости для любого глобального инновационного проекта, который берет на работу таких людей, как Козимо Туртурро.

Другая моя коллега, профессор Линда Бримм, называет таких людей как Козимо «глобальными космополитами». Она показывает, как мультикультурные люди с легкостью входят и интегрируются в новую среду, тем самым оказываясь ценными сотрудниками в любой международной организации. Кроме того, «глобальные космополиты» обычно знают много языков, что упрощает выстраивание отношений с клиентами и коллегами по всему миру.

Это звучит как еще более хорошая новость для Козимо, особенно если в его новой команде есть немец, итальянец, серб или британец. И вправду, найдется ли лучшая кандидатура, чтобы возглавить команду? С его опытом жизни в разных странах, в мультикультурной семье он бы помог свой команде понять культурные различия, научил бы коллег проявлять гибкость и предлагал бы различные стратегии, чтобы улучшить их эффективность — и все это при всем при этом на их родных языках!

Хотя возможно все и не так уж радужно. Не надо думать, что только от того, что Козимо говорит на трех языках за завтраком, он — лучшая кандидатура для руководства международной командой.

Прежде всего такие, как Козимо, чаще всего сами довольно гибки, поскольку они адаптировались к разным культурам с детства, не отдавая себе в этом отчета, и они не понимают, почему кому-то межкультурное общение и работа в разных бизнес-климатах даются с трудом. Возможно, они никогда и не задумывались о культурных различиях, и даже если они меняют культурный контекст так же просто, как другие люди меняют одежду, они сами не понимают, как они это делают.

В результате таким людям, как Козимо, иногда недостает сочувствия к тем, кто оказался неэффективен из-за неумения строить межкультурный диалог. Когда-то давно у меня был на курсах такой Козимо, он ходил на занятия для того, чтобы досаждать остальным своими высказываниями, например: «Работа с разными культурами очень проста! Почему команда не может с этим справиться?!» Это совсем не тот вид коучинга, который нужен международной компании, когда различие в культурных ценностях мешает налаживанию отношений и связей.

Читайте материал по теме: Ваши представления о культурной адаптации, вероятно, неверны

Приведу в пример одного американца, Тима Ченя. Родители Тима — китайцы, а родился он в Дбьюке, штат Айова, где и провел свое детство, а потом поступил в Чикагский университет. Тим выглядит как китаец и свободно говорит на мандаринском диалекте. У него сложилась замечательная карьера топ-менеджера в США, и поэтому многие американские компании, конечно же, обратились бы к кому-нибудь вроде него, если бы им понадобился человек для руководства филиалом в КНР, Гонконге или на Тайване.

Тим тоже считал, что это не сложнее, чем руководить американцами, потому что он думал о себе, что он китаец… китаец и американец, вот как. Но как только Тим приехал в Китай, в Ухань, то достаточно быстро понял, что никакой он не китайский бизнесмен. Он думает, руководит и общается как американец, пускай и на прекрасном мандаринском диалекте. Он не может послужить культурным мостом, который соединит американский и китайский образ мыслей и стиль жизни. Да и как он может стать мостом, если он никогда не работал до этого в Китае?

Читайте материал по теме: Нанимайте не по резюме, а по реальным результатам

Это всех напрягает, не только сотрудников Тима, которые не дают ему поблажек, ведь он говорит как китаец и должен знать свое дело в конце-то концов! Все недовольны недостатком лидерских качеств, умением правильно подходить к нуждам клиентов и сотрудников. Тим начинает догадываться, что для него было бы лучше не выглядеть как китаец, он уже мечтает говорить по-китайски с американским акцентом. По крайней мере в таком случае люди поняли бы, почему он руководит командой не так, как они. Тогда эти люди перестали бы указывать ему на культурные нормы, а помогли бы понять те тонкие нюансы и отличия, которые он совершенно не может уловить.

Козимо и Тим вполне могут оказаться превосходными кандидатами для руководства глобальными командами. Но не стоит думать, что благодаря своей мультикультурности они знают, как руководить многонациональным коллективом, что они сумеют объяснить сотрудникам культурные различия и станут менторами для глобальной организации. Если вашей компании нужен постоянно путешествующий топ-менеджер, который был бы в Шанхае во вторник, а в Боготе в четверг, то такие люди, как Козимо и Тим, могут вам подойти. Но если вы подыскиваете кого-то, кто сумеет руководить глобальной командой или многонациональной организацией, то берите человека, у которого есть успешный опыт в руководстве такими группами и подразделениями, а не просто «самого мультикультурного».

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей