Как вылечить синдром
плохого работника

Мы всегда хотим сделать так, чтобы начальство было довольно. И если порой это означает, что мы должны сделать что-то глупое или неправильное, что из этого? Стоит ли тратить наш общественный и политический капитал на то, чтобы устраивать шум вокруг какой-то одной маленькой вещи? Лучше просто пожать плечами и принять все как есть, тем более, что, возможно, этот жест доброй воли с вашей стороны вам когда-нибудь еще пригодится.

Проблема с такой позицией состоит в том, что проявлять инициативу становится значительно труднее, а следовательно, работникам не удается по-настоящему иметь успех у своих боссов. Естественно, работники страдают от такого положения вещей, по крайней мере, в той же мере, что и их начальники. Если босс сам себя выставляет дураком, он в итоге задастся вопросом, почему никто не сказал ему об этом заранее и не удержал его от неразумного шага. В этой ситуации работники выглядят либо глупыми (так как не заметили проблему), либо плохими (потому что видели проблему, но не предупредили его о ней). К тому же, если он сам стал причиной своих неприятностей, ему захочется разделить с кем-то вину... и весь цикл начинается заново.

Я называю это явление «синдромом плохого работника». Разумеется, частично корень этого явления кроется в том, что работники в недостаточной степени уверены в себе, ведь далеко не все боссы – монстры. Но независимо от того, как распределяется ответственность между сторонами, на самом деле решить эту проблему легче боссу, потому что, в конце концов, именно в его руках находится контроль над тем, насколько удобной и безопасной средой является рабочее место, и насколько оно располагает к тому, чтобы работники вносили в жизнь компании позитивный вклад.

К такому выводу я пришел, когда, будучи совсем еще юным боссом в нашем семейном бизнесе, я заметил, что все работники все время просто молча соглашались со всем, что говорили мой отец и я. Тогда я понял, что если люди вели себя таким образом, то, должно быть, что-то в нашем подходе к управлению компанией заставляло их так себя вести. И если мы не изменим то, что стало организационной культурой нашей компании, мы упустим потенциально важные инсайты тех людей, которые могли бы рассказать нам больше, чем кто либо, о том, что хотят наши клиенты, и о том, что происходит у наших конкурентов.

С этой целью я создал специальную комиссию по «поощрению инициатив», куда вошли ключевые менеджеры нашей компании и приглашенный коучер. Перед ними стояла четко поставленная задача: изменить понимание хорошей работы как педантичное следование начальственным инструкциям и изыскать способы поощрения работников за качество и полезность идей и предложений, которые они приносят своим начальникам.

В числе прочих стимулов и процессов, на которых остановилась наша комиссия, были регулярные сессии мозгового штурма и приз за лучшую идею месяца. Был разработан шаблон для презентации новых идей; была утверждена формальная процедура подачи заявок с предложениями. Члены комиссии также рекомендовали изменить критерии приема на работу новых сотрудников, и вместо того, чтобы выбирать людей, которые «вписались бы в коллектив», мы начали активно искать тех, кто готов рисковать, открыто выражая свое мнение и предлагая новые идеи.

Изменить нашу культуру оказалось сложнее, чем я ожидал, отчасти по той причине, что наши лучшие работники слишком глубоко впитали в себя эту самую культуру, чтобы измениться. Но настоящая проблема была в менеджерах. Многим из них с трудом удавалось принять тот факт, что предложения их подчиненных могут иметь такую же ценность, как их собственные, - с этой проблемой я впоследствии сталкивался довольно часто. Вместе с приглашенным коучером мы потратили немало усилий для того, чтобы менеджеры начали делать следующее:

- Продумывать и аккуратно озвучивать, во-первых, потенциальные выигрыши и риски, которые каждое решение может повлечь для компании, для них самих и для работников, так или иначе имеющих отношение к этим решениям, а, во-вторых, оптимальные пути снижения рисков, связанных с этими решениями.

- Показывать, что они воспринимают своих работников всерьез, стимулировать и поощрять их открытое и искреннее участие в принятии решений, а также делать так, чтобы они делились своими знаниями, опытом и навыками.

Большинство менеджеров, в конце концов, приспособились к новому формату работы. С теми немногими, кто оказался неспособен к этой трансформации, мы, в итоге, были вынуждены расстаться. На каком-то этапе нам удалось превратить нашу закрытую и стерильную культуру менеджмента в культуру динамичной открытости. Теперь, благодаря работникам, непосредственно обслуживающим клиентов, мы открыли для себя самые разнообразные новые продукты, правила и практики, которые уже вскоре начали позитивно отражаться и на доходах и прибылях нашей компании.

Я извлек из этой истории два ценных урока. Первый состоит в том, что синдром плохого работника очень дорого обходится компаниям. Мне страшно даже представить, сколько миллиардов в год тратится впустую в каждой стране, и все только потому, что работники чувствуют, что их знания и инсайты, приобретенные за годы опыта, их компаниям просто не нужны. Второй урок – о том, что излечить компании от этого синдрома, на самом деле, не так уж и сложно: но для этого необходимо немалое упорство. Мой собственный опыт доказывает, что несколько изменений в формальных процедурах и определенный коучинг, сопровождаемый аутентичной установкой боссов на уважительное отношение к идеям работников, - это все, что нужно...

Удачи вам!