Почему приватная критика одного вредит
всей команде

Вы проводите еженедельное совещание. Со своими непосредственными подчиненными обсуждаете, что делать с задержками проекта, из-за которых команда не уложилась в квартальный план. Вы знаете, что Тэд – один из ваших подчиненных – отчасти виноват в этом, так как дважды не смог сдать свои, ключевые для проекта, задания – в оговоренные сроки. Вы и раньше видели такое поведение Тэда, равно как и неблагожелательную реакцию команды на его поведение. Вы решаете ничего не говорить Тэду при всех, а проводите с ним беседу после совещания, с глазу на глаз, давая ему понять, что он подвел вас и всю команду.

Большинство менеджеров руководствуется девизом «хвали при всех, критикуй наедине». Так что когда из-за одного человека страдает вся команда, вы, как правило, разбираетесь с виновником тет-а-тет. Но это опасная практика, поскольку она значительно снижает уровень ответственности, негативно влияет на качество коллективных решений и способность команды к самоуправлению. По словам Ричарда Хакмана, «cамое лучшее, что может сделать руководитель для культивирования эффективного сотрудничества – это создать условия, при которых работники смогут сами управлять командой». Именно поэтому критиковать одного члена команды наедине – значит подрывать целостность и эффективность всей команды. Но вы можете уже сегодня начать строить более целостную и ответственную команду.

В настоящей команде, все зависят друг от друга в движении к общей цели. Если в вашей команде все обстоит именно так, то все участники должны также быть ответственны друг за друга в процессе общей работы, в частности, полагаться друг на друга и вместе принимать решения. И вот когда вы критикуете одного человека за его поведение в группе, или за то, что повлияло на команду, вы подрываете ответственность членов команды друг за друга. Вы также даете понять всей команде, что они не обязаны быть ответственными друг перед другом – вы будете следить за ответственностью каждого. Другими словами, вы перекладываете ответственность с команды на себя.

Помимо этого, вы затрудняете решение проблемы. Если вы скажете Тэду, что из-за его непунктуальности команда не смогла достичь своих целей, то не исключено, что вы с Тэдом договоритесь, что он изменит свое поведение, но это может случайно создать новые проблемы для других членов команды. Или Тэд может сказать вам, что не сдал проект вовремя из-за других членов команды, так что это не его вина. На этом этапе есть вероятность, что вы превратитесь в теннисный шарик, прыгающий туда-обратно между Тэдом и остальными членами команды в попытках понять суть проблемы. Но проблема касается и Тэда, и остальных участников команды.

Почему руководители неосознанно перекладывают ответственность с команды на себя? Во-первых, их учили, и правильно учили, что в конечном счете ответственны за команду они. Но они неправильно интерпретировали эту итоговую ответственность и «узурпировали» ее во всей полноте: им кажется, что основная (если не вся) ответственность за функции команды лежит на них, включая необходимость критики по отношению к их прямым подчиненным. Во-вторых, как показывает и мой 30-летний опыт работы с руководящими командами, и исследование Крис Аргирис и Дона Шона, – в трудных ситуациях почти все руководители стараются минимизировать выражение негативных эмоций: поэтому если вам трудно высказать критику, вы предпочтете сделать это приватно, нежели в присутствии всей команды.

Быть руководителем – не значит, что вы всегда будете чувствовать себя комфортно. Это значит, что вы должны быть эффективны, даже когда вам дискомфортно. Когда член команды ведет себя неэффективно, или когда его поведение влияет на команду, умный руководитель обсуждает это в присутствии команды. Команда – это то, где информация, решения, и ответственность.

В случае с Тэдом, вы могли бы начать примерно так: «Я замечаю два момента на наших встречах. Первый - Тэд, это уже третий раз за месяц, что ты не сдаешь работу вовремя и этим подводишь команду. Я не ошибаюсь? (Предположим, Тэд соглашается, и вы продолжаете.) Второй – то, что каждый раз, когда Тэд говорит, что он не успел закончить работу в срок, другие члены команды – Франк, Алекс, Шерил - вздыхают и качают головами, но самому Тэду ничего не говорят. Мне не показалось? (Предположим, они соглашаются, и вы продолжаете.) И раз уж общие совещания нужны для решения проблем, и раз уж команда не может уложиться в сроки, если Тэд не выполнит свою работу вовремя, мне было бы интересно услышать, почему никто из вас ничего не скажет Тэду прямо на совещании?»

Если вы хотите создать более эффективную команду, вы и ваши непосредственные подчиненные должны переосмыслить понятие ответственности. Вот что вы можете делать, начиная с сегодняшнего дня:

Объясните своей команде, что до сих пор вы ненамеренно перекладывали ответственность за команду с самой команды на себя. Расскажите о своем видении того, как это влияет на результаты работы и рабочие взаимоотношения. Приведите конкретные примеры и попросите членов команды прокомментировать их.

Скажите, что вы хотите видеть команду, в которой люди открыто и конструктивно оценивают работу коллег. Объясните, почему это будет полезно для команды в целом. Спросите членов команды как они к этому относятся.

Спросите их, что нужно для создания такой команды. Может быть, участники команды должны больше делиться информацией о своих участках работы. Может быть, им нужно научиться обсуждать работу друг друга в таком ключе, который был бы продуктивен и не вызывал негативных реакций. Может быть, им нужно пересмотреть свои взгляды на ответственность и увидеть, что не только вы ответственны за команду, но и сама команда. Может быть, им нужна поддержка друг друга или ваша.

В конце каждого совещания уделяйте несколько минут обсуждению этой ситуации: как взаимная ответственность членов команды друг перед другом работает на данный момент, и как можно это улучшить. Это нелегкий переход. Но инвестируя несколько минут в обсуждение, вы увеличите шансы на более успешную работу в будущем. Это сэкономит время и положительно скажется на коллективных решениях.