Орел
или решка

Путь в Питер проходил по Таллиннскому шоссе, на удивление пустынному для утра понедельника. Игорь Канунников, небольшой любитель скорости, сейчас усердно давил на педаль газа — машина покорно принимала ускорение. Выходные Игорь, как всегда, провел за городом: жена была в отпуске и вот уже две недели жила с детьми у родственников. Возвращаться вечером домой, да еще и через весь город, не хотелось, и Игорь остался на ночь.

Раннее июньское утро хранило отпечаток белой ночи. Канунников настроил климат-контроль на комфортный режим и наслаждался видом мелькающей за окном свежей зелени. Музыкальная тема «Воскресный вечер», разложенная на восемь динамиков автомобильной акустики, напоминала ему о прекрасно проведенных выходных.

«Большую часть года, — размышлял Канунников, — движешься как запрограммированный по одному и тому же маршруту: в полумраке утра — на работу, в полумраке вечера — с работы! И вот наконец лето, свет, зелень! Хорошо!..»

Проехав километров тридцать, Канунников остановился у придорожного магазина и выскочил за пачкой Cafе crеme. Летом он покуривал сигариллы: выходил во внутренний двор офиса, вставал под сенью дерева, притормаживал, думал о жизни… А сегодня было о чем поразмышлять! И не о жизни вообще — а о ситуации, требующей скорейшего разрешения.

Кто на новенького?

Канунников был основателем и бессменным руководителем фирмы «АйТи-Строй», предлагавшей комплексные решения в области информационных технологий. Компания, появившаяся на свет в начале 1990-х годов, благодаря предпринимательской энергии Игоря теперь представляла собой яркий пример «крепкого среднего российского бизнеса» со всеми его плюсами и минусами, противоречиями и проблемами, удачами и неурядицами.

После долгого периода устойчивого роста «АйТи-Строй» вдруг стала сбавлять обороты. Причин тому было несколько. Компания теряла традиционные каналы лоббирования в крупных государственных и отраслевых структурах (их наличие во многом объясняло предыдущие успехи), и, как следствие, показатели годового оборота застыли на одном уровне — и это при возрастании издержек. Кроме того, фирма никак не поспевала за развитием рынка и изменением его потребностей.

Игорь осознавал, что сам во всем виноват. Слишком многое замыкалось на него, а он в последнее время отошел от управления компанией, устал стоять у руля и начал разбрасываться — искать новые формы и области приложения своего предпринимательского таланта.

Идея передать бизнес в управление одному из заместителей (раньше эта мысль казалась ему невозможной) уже почти месяц не давала Игорю покоя.

Наконец-то у него дойдут руки до других дел, появится время осуществить хоть какие-то задумки, да и бизнесу от этого хуже не будет. Претендентов на директорское кресло оказалось всего двое: Денис Парусов и Андрей Вершинин. Парусов возглавлял департамент управления проектами «АйТи-Строй», а главный инженер Вершинин курировал производственный блок. И у того, и у другого были свои сильные стороны, оба казались достойными преемниками, способными вывести компанию на качественно новый уровень. Канунников не раз уже беседовал с ними, расспрашивал о планах на будущее, интересовался их взглядами и идеями. Но сделать окончательный выбор никак не мог.

«Ну все, хватит тянуть. — Канунников подъезжал к городу, и машин вокруг становилось все больше. — Сегодня же устрою очную ставку Парусову и Вершинину. Вот прямо сейчас позвоню им и вызову на встречу. Посмотрю сразу на обоих, еще разок выслушаю и сделаю окончательный выбор!»

Два коротких звонка Парусову и Вершинину с предложением пообщаться за ланчем, и через несколько минут Канунников въезжал в город, встречавший его огромным билбордом с рекламой одного из японских автогигантов.

Кандидаты

С каждым из претендентов Канунникова связывали в каком-то смысле «противоположные» истории взаимоотношений. С Парусовым Игорь впервые встретился два года назад на международной инвестиционной выставке MIPIM в Каннах. С Вершининым был знаком, что называется, всегда: вместе учились в школе, потом — в Технологическом институте.

Разными были и сами кандидаты. Парусов считался талантливым управленцем, мыслил рыночными категориями и за 15 лет успел сменить несколько компаний, причем каждый раз шел на повышение. В подчинении у него было несколько штатных руководителей проектов. А поскольку в «АйТи-Строй» возглавить проект мог практически любой сотрудник, Парусов автоматически становился его вторым начальником (наряду, конечно, с непосредственным). Работы Парусову всегда, что называется, хватало, но благодаря своему трудолюбию и энергичности он отлично со всем справлялся. Конечно, были у него и свои минусы: отсутствие специальных технических знаний, без которых невозможно глубоко понимать бизнес компании и говорить на одном языке с разработчиками софта, и чрезмерная энергичность, чуждая флегматичной по своей сути ИТ-индустрии.

Сдержанный, осторожный, технарь до мозга костей, Вершинин, наоборот, хорошо знал отрасль, ее законы, тенденции, основных игроков. Он был неформальным лидером в своей среде, и в компании его уважали. Нововведения он воспринимал настороженно — как посягательство на сложившиеся правила игры и незыблемость собственного авторитета. Вершинин недолюбливал заказчиков, считал, что все их требования удовлетворить невозможно и что специалисту «всегда виднее». Однако, если обстоятельства требовали его личного присутствия, он — хотя и без явного удовольствия — выезжал на объект и разруливал самые сложные производственные ситуации. Жизнедеятельность компании по крайней мере в том, что касается ее технических аспектов, целиком и полностью зависела от знаний, опыта и авторитета Вершинина.

Предвыборные дебаты

В ресторан Канунников приехал первым. Войдя в зал, он отыскал свободный столик в углу у окна. Это заведение он присмотрел давно, часто бывал здесь с друзьями. И хотя ресторан назывался арабским, в меню были представлены самые разнообразные блюда.

На столике, за которым устроился Канунников, стояла табличка с рекламой пива Appenzeller Hanfblutte. «Странновато для арабского заведения», — промелькнуло в голове у Игоря. Привычно проигнорировав восточную кухню, он остановил выбор на стейке и бутылке Perrier. Похожие заказы сделали и подошедшие вскоре Парусов с Вершининым.

Канунников решил дать коллегам возможность насладиться блюдами и лишь потом приступить к «допросу». Когда официант убрал со стола опустевшие тарелки, Игорь в общих чертах обрисовал сложившуюся ситуацию и объяснил цель своего приглашения.

«Вы прекрасно знаете, что я давно подыскиваю себе преемника. И что вы — одни из кандидатов. — Канунников не стал уточнять, что Парусов и Вершинин не одни из, а единственные претенденты на эту должность. — Знаете вы и о состоянии компании. Ясное дело, у исполнительного директора будет куча дел, на нем ответственность за будущее фирмы. Поэтому сейчас я бы хотел, чтобы каждый из вас изложил свое видение ситуации и предложил план развития компании. Считайте это предвыборным дебатами, если хотите».

И действительно, высказывания обоих претендентов смахивали на хорошо отрепетированные программные заявления лидеров конкурирующих партий: Парусов с Вершининым и сами догадывались об истинной цели этой встречи. Более того, они прекрасно понимали, что кроме них претендентов на освобождающееся кресло нет.

Первым слово взял Парусов. Самоуверенно оглядевшись по сторонам, он, как оратор на трибуне, сделал большой глоток воды, прочистил горло и начал.

Парусов: Мы — отличная компания с уникальным опытом работы на отраслевых рынках. У нас стройная, отлаженная система контроля качества и добрая репутация, но при этом, господа, у фирмы накопилось много проблем. В каком-то смысле мы у критической черты. Одной ногой стоим на предпринимательской, другой — на аристократической стадии развития. Производство неэффективно, штат избыточен и не отвечает требованиям рынка. Многое держится на неформальных отношениях, часто в ущерб экономической целесообразности.

Мы теряем конкурентоспособность, стали рыхлыми, нечувствительными к инновациям. Небольшие узкопрофессиональные компании ведут себя агрессивно, и им действительно есть что предложить: они обгоняют нас по всем статьям.

Некоторые из наших подразделений загружены на треть — это слишком расточительное использование ресурсов. А знаете, почему так происходит? Потому что руководители проектов все чаще отказываются от услуг наших производственников и привлекают к работе субподрядчиков. А это, как показывает жизнь, дешевле и надежнее. Финансирование субподрядного контракта жестко привязано к срокам и уровню качества. Смягчающие обстоятельства, как в отношениях со «своими», — вы прекрасно понимаете, о чем я говорю, — если и учитываются, то лишь в самых крайних случаях.

В общем, я абсолютно убежден: нам необходимо наращивать рыночную составляющую. Нечего ждать, что кто-то принесет нам «московский контракт», впишет в федеральную программу и так далее. Времена меняются, и мы должны меняться вместе с ними. Чтобы получать новые контракты, нам нужно перестроиться — повернуться лицом к заказчику, наладить с ним диалог — вот вам, пожалуйста, и источник для создания новых и совершенствования имеющихся компетенций. Нам просто жизненно необходим всеобъемлющий альянс менеджеров верхнего эшелона — управляющих проектами, продавцов, маркетологов — и производственников. Cейчас его, как вы догадываетесь, нет и в помине.

И еще. Какой бы уникальной и профессиональной ни была наша команда, со многими придется расстаться. Новая корпоративная культура будет опираться на более эффективную генподрядную модель: квалифицированные управляющие проектами, перспективные инженеры и основные производственные ресурсы на субподряде. Необходимы жесткие, решительные действия.

Вершинин, во время пламенной речи соперника с трудом сдерживавший эмоции, наконец дождался своей очереди.

Вершинин: А вот я считаю, что сейчас одна из главных задач — именно сохранить команду. У нас накоплен огромный потенциал. Это как сжатая пружина. Надо обеспечить производственным подразделениям загрузку, чтобы они не расхолаживались и не теряли профессиональные навыки. Один-два крупных отраслевых контракта — и будут вам и инновации, и системный эффект.

Надо, чтобы в команду пришли новые квалифицированные продавцы. Наш путь развития — не сокращение издержек, а увеличение доходов. Уволить всех проще простого, но вместе с водой можно выплеснуть и младенца.

Собственная производственная база, собственная исследовательская лаборатория — вот, чем мы всегда славились. Доверяли и доверяют нам, а не «генподрядным моделям». Представьте себе, что завтра на нас свалится крупный контракт где-нибудь в Хакасии. Кто его будет реализовывать? Кто будет неделями жить в командировках, штробить стены, монтировать сеть, настраивать сервер? Ни один управляющий проектом не проконтролирует субподрядчиков на таком расстоянии и не обеспечит нужного качества.

Пока мы ищем сильных продавцов (а мы, кстати, их и не ищем!), надо «сдавать в аренду» наших сотрудников, чтобы они участвовали в проектах других компаний. И, как следующий шаг, создать на базе производственных подразделений несколько хозрасчетных компаний по функциональному признаку: «АйТи-Строй-проектирование», «АйТи-Строй-закупки», «АйТи-Строй-системная интеграция».

Парусов: Андрей, прости, что перебиваю, но из «сдачи в аренду» ничего хорошего не выйдет. Ты не боишься массового исхода «арендуемых»?

Вершинин: Пока я здесь работаю, никто никуда не уйдет.

Парусов: Удивительно, откуда такая уверенность? Даже если это и так, твои сотрудники не будут работать лучше — слишком уж ты их распустил. Приезжают на работу к одиннадцати, пьют кофе, потом обедают…

Вершинин: Объясняю для непонятливых: они — творческие люди. Строй своих менеджеров — на моих не дави, им нужен свободный график. Когда надо, они будут работать по ночам, пахать несколько дней подряд. Все это прекрасно знают.

Парусов: А когда не надо, пусть себе выгружают из интернета гигабайты «полезной» информации, картинок и музыки? Ты понимаешь, что это расхолаживает, что никто вокруг так не живет? Каждый час простоя стоит денег, и в один прекрасный момент нам просто нечем будет платить зарплату.

Вершинин: Вот я и говорю: нам надо создать условия для того, чтобы наши уникальные знания и навыки были востребованы.

Парусов: Они не уникальны.

Вершинин: А ты не допускаешь, что массовые сокращения до добра не доведут? Нездоровый психологический климат, невыполнение обязательств по договорам… Лодка под названием «АйТи-Строй» получит такую мощную пробоину, что просто-напросто уйдет под воду…

Оппоненты так увлеклись, что начисто забыли о Канунникове. А Игорь слушал перепалку, не задавая вопросов и ничего не комментируя. Подобные споры происходили и раньше, и он прекрасно знал: дело не только в разных представлениях топ-менеджеров о будущем компании, но и в глубоком личностном конфликте.

Японская рулетка

Из ресторана все поехали в офис. Оказавшись в своем кабинете, Канунников в задумчивости стал рассматривать развешенные на стенах фотографии, почетные грамоты, сертификаты Gold Partner компаний-поставщиков. Славная история! Но скоро придется уступить кабинет одному из участников сегодняшнего ланча, дав ему карт-бланш на любые действия.

Канунников отдавал себе отчет: тот, на кого он сделает ставку, отправится в будущее один. Второй не смирится с поражением и уйдет. Но компании нужны оба, и выбор предстоит непростой. Каждый из кандидатов по-своему прав. Большой штат (пусть экономически малоэффективный и недозагруженный) льстил самолюбию Канунникова, сокращения были бы очень болезненными, ударили бы по репутации компании. С другой стороны, он как никто другой осознавал масштаб проблемы, и ему импонировали решительность Парусова, ясность его взглядов, готовность многое изменить. Вершинин же, в отличие от соперника, пользовался поддержкой и уважением коллектива, и Игорь ценил его опыт и производственную компетентность… Канунников вызвал секретаря и попросил стакан зеленого чая. Взяв со стола монету в сто йен — сувенир, оставшийся от недавней поездки в Японию, — Игорь покрутил ее в руках и с усмешкой произнес: «Орел или решка? Если б все было так просто!» На ком остановить выбор Канунникову? Ситуацию комментируют эксперты.

Наталья Касперская, генеральный директор «Лаборатории Касперского»

Терзания Канунникова мне хорошо понятны. Остановить свой выбор на производственнике, который знает дело, индустрию и которого поддерживает коллектив, или отдать предпочтение предприимчивому бизнесмену? Мне кажется, на этот вопрос нет единственно правильного ответа. Все зависит от целого ряда факторов, скажем, от того, какие цели ставит перед собой владелец «АйТи-Строй», чего он ждет от своего бизнеса и что планирует делать с компанией в будущем. Если он, например, хочет сделать компанию публичной или продать ее через какое-то время, то кандидатура Парусова однозначно предпочтительнее. По всему видно, что он человек более энергичный и гораздо лучше, чем Вершинин, разбирается в бизнесе — а эти факторы очень важны для инвесторов. Он безусловно постарается выжать из компании максимум, что также отрадно для инвесторов.

Вопрос, однако, в том, насколько эффективна такая политика в долгосрочной перспективе. По своему опыту я знаю, что руководить программистами очень нелегко. Недостаточно просто пообещать им большую зарплату и раздать задания. Разработка — это в некотором смысле магия. Иногда бывает так: все вроде бы сделано правильно, все процедуры соблюдены, а результат — не очень. Чтобы возникла эта магия, по моему мнению, необходимо создать особую, благотворную для творчества атмосферу, нужно холить авторские амбиции сотрудников, дать им возможность созидать. В этом смысле Вершинин абсолютно прав. Зажимать творческих людей, загонять их в жесткие рамки рабочего времени — с 9 до 17 — значит серьезно демотивировать коллектив. У нас, скажем, в компании программисты приходят и уходят, когда захотят (уходят чаще после 11 часов — почему-то они обычно совы). Они могут работать пять часов в день, а могут, например при сдаче проекта, и пятнадцать. И никто не следит за этим: ведь, если у человека болит голова или просто нет настроения, он ничего хорошего не произведет. Это все равно что заставлять поэта в строго определенное время выдавать строго определенное количество строк. То есть, наверное, бывают люди, способные на такие чудеса. Говорят, Дюма-отец мог на заказ написать текст любого объема, но обычно, чтобы заниматься творчеством, нужен особый настрой.

Хотя, конечно, многое зависит от бизнеса. Из кейса не понятно, какую именно работу выполняют сотрудники компании. Если всех инженеров можно заменить на субподрядчиков, то, вполне возможно, Вершинин несколько преувеличивает творческую составляющую проекта. И тогда предпочтение следует отдать более прагматичному кандидату, то есть Парусову.

Итак, резюмирую. Если проекты «АйТи-Строй» требуют творческого подхода (тут уж Канунников сам должен решить, так ли это) и бизнес продавать в ближайшем будущем не предполагается, то я бы выбрала Вершинина. В то же время, учитывая его слабые стороны, а также то, что Парусов, скорее всего, уйдет, нужно найти сильного менеджера, который будет заниматься маркетингом и коммерцией. Этот человек уравновешивал бы инертного и осторожного Вершинина и служил бы ему надежной опорой.

Если же проекты «АйТи-Строй» действительно стандартные и ничем не отличаются от того, что предлагают конкуренты, то исполнительным директором нужно назначить Парусова. В пару же ему необходимо взять опытного менеджера проекта, чтобы он возглавил разработки после ухода Вершинина.

Хусейн Аз-зари, президент Группы компаний CDC (Центр Корпоративных Разработок)

Я считаю, что Канунникову не следует сейчас передавать свой бизнес в руки выбранных им претендентов. У меня сложилось ощущение, что ни Парусова, ни Вершинина нельзя назвать преемниками в полном смысле этого слова. Хотя, с моей точки зрения, выбор лучше остановить все-таки на Вершинине — неформальном лидере и «старожиле». Конечно, у обоих кандидатов есть необходимые знания, умения и определенное представление о будущем компании — но этого недостаточно. Ни один из них не обладает всем комплексом качеств, необходимых для классного руководителя.

Преемник — это человек, который всегда рядом, всегда на передовой. Он не просто принимает активное участие в управлении фирмой — он готов бросаться на амбразуру, проявлять инициативу, брать на себя ответственность. Руководитель доверяет ему, и смена власти происходит естественным путем. У Канунникова преемника нет.

Вершинин недолюбливает заказчиков и настороженно относится к нововведениям. Парусов два года в «АйТи-Строй» — это не срок для компании средней величины. Кроме того, если утверждение, что ИТ-индустрия по своей сути флегматична, принадлежит Парусову, я сильно сомневаюсь в его профессионализме.

Есть еще одна причина, по которой я бы не советовал передавать бразды правления этим кандидатам. У каждой фирмы своя история, своя корпоративная культура. Когда у руля становится новый человек, все лучшее в организации может исчезнуть. Даже если новый руководитель только что получил Нобелевскую премию за самый инновационный проект в области менеджмента, он обязательно что-нибудь загубит, если будет действовать слишком быстро. Он построит свою — другую — компанию. Так же и здесь: если Канунников выберет одного из намеченных кандидатов, придя через какое-то время в «АйТи-Строй», он ужаснется и скажет: «Это не моя фирма! Что вы с ней сделали?!»

Кроме того, «программы» обоих претендентов не отвечают требованиям компании. Разогнать сотрудников, как предлагает Парусов, — значит отказаться от всего хорошего, что есть в фирме. А набирать дополнительных продавцов и расширяться — это уже авантюра.

Я бы предложил Канунникову действовать иначе. Сначала необходимо проанализировать положение дел в «АйТи-Строй», сделать «снимок» сложившейся ситуации. Человек, проводящий такую проверку, как правило, раскрывает свой управленческий потенциал, показывает, способен ли он руководить компанией. Поэтому я советую Канунникову привлечь к этому процессу Парусова и Вершинина и устроить нечто вроде конкурса. На основе полученных результатов анализа оба претендента должны будут скорректировать предложенные ими планы действий. После этого Канунников сможет точнее определить, кто из претендентов наиболее эффективен. И еще я бы рекомендовал действующему руководителю не ограничиваться двумя кандидатурами. Надо внимательно осмотреться: наверняка в компании найдутся инициативные люди, которых он пока не слышит и не видит.

Проверка, которую я советую провести в «АйТи-Строй», позволит решить еще один важный вопрос. Если Канунников остановит свой выбор на одном из заявленных претендентов, то место ушедшего на повышение кандидата освободится. А в ходе проверки скорее всего удастся выявить сотрудников, достойных продвижения. Если люди знают, что у них есть возможность продвинуться, они работают в полную силу, а поиск преемника не вызывает почти никаких проблем.

Александр Кутузов, управляющий партнер компании PM Expert

Я могу, не задумываясь, дать однозначный ответ на вопрос Канунникова. Управляющим директором компании «АйТи-Строй» должен быть менеджер, а не технарь — то есть Парусов, а не Вершинин. Технический специалист, каким бы высококлассным профессионалом он ни был, едва ли сможет управлять организацией. Я знаю это по собственному опыту: скажем, в одном из наших проектов мы столкнулись с компанией-подрядчиком, руководители которой — превосходные технари — не справились с крупным проектом и в конце концов завалили его. И таких примеров можно привести очень много.

В ситуации с «АйТи-Строй» я вижу два перспективных варианта развития событий. В обоих случаях, как я уже сказал, исполнительным директором компании становится Парусов. Первый вариант. Вершинин занимает должность технического директора, в компании остаются лучшие специалисты (управленцы и технари), сохраняются экспертное подразделение и лаборатория. А вот от людей, которые «штробят стены», нужно избавиться. Ведь, если, например, взяться за проект в той же Хакасии, то придется везти туда весь свой персонал, что очень неудобно. И чем больше проектов у компании, тем больше узкопрофильных специалистов ей понадобится, и очень вероятно, что они будут часто простаивать. Кроме того, я категорически не согласен с Вершининым, который утверждает, что невозможно контролировать субподрядчиков в Хакасии. Мы сейчас ведем один глобальный проект, и наши менеджеры разъехались по всем регионам, чтобы управлять работами на местах. Я бы посоветовал будущему руководству «АйТи-Строй» формировать команды из хороших управленцев и технарей и отправлять их на места — менеджеры решали бы организационные вопросы, технические специалисты контролировали бы качество выполняемых подрядчиками работ.

Поскольку менеджеры всегда стремятся все сделать быстрее и дешевле, кто-то должен их сдерживать — и таким человеком в «АйТи-Строй» может стать именно Вершинин. Он способен оценить перспективы того или иного проекта и при необходимости возразить Парусову: «В этот срок мы никак не уложимся, спешить ни в коем случае нельзя — нарушится технология». Если оба кандидата останутся в фирме, она от этого только выиграет.

Второй вариант, который я предлагаю, позволит сохранить персонал компании. Для этого необходимо разделить «АйТи-Строй» на две организации: техническую и управленческую. В дочернюю структуру перейдут технические специалисты, которые станут работать под руководством Вершинина. Новая фирма будет на правах подрядчика брать заказы как у материнской компании, так и у других, сторонних, организаций. При этом все запросы головного офиса обязательно должны будут выполняться в первую очередь. Таким образом решится и вопрос со сдачей персонала «в аренду».

Я считаю, что это очень жизнеспособная модель: именно таким образом построена наша компания по управлению проектами. У нас работают менеджеры с отличными управленческими навыками, а технических экспертов мы привлекаем со стороны или находим у заказчика.

Если Канунников выберет второй вариант, Вершинин едва ли обидится и уйдет из фирмы. Ведь для него пост директора дочерней компании будет означать такое же повышение, как для Парусова — должность директора «АйТи-Строй». То есть и овцы будут целы, и волки сыты.

Андрей Митюков, замгендиректора по работе с персоналом ОАО «Северсталь»

У меня создалось впечатление, что Канунников неправильно выбрал время для передачи фирмы в другие руки. «АйТи-Строй» уже несколько лет не развивается, можно сказать, стагнирует. А это говорит о том, что Канунников боится нарушить привычный порядок вещей и пока не может решиться на кардинальные изменения. А ведь и Парусов, и Вершинин предлагают существенно реорганизовать структуру компании.

И все же, если проанализировать сильные и слабые стороны обоих претендентов на пост исполнительного директора, самым подходящим кандидатом кажется Парусов. Он обоснованно полагает, что компания должна отвечать требованиям клиентов и что не следует ориентироваться только на крупные заказы — эта модель уже давно не работает. Но хотя его представления о будущем «АйТи-Строй» вполне разумны, он пришел в фирму не так давно, а это значит, что предлагаемые им нововведения, скорее всего, коренным образом изменят саму компанию. То есть «АйТи-Строй» Парусова и «АйТи-Строй» Канунникова будут разными, не похожими друг на друга организациями. Спасая компанию, Парусов нарушит ее привычный уклад и наверняка некоторое время фирма будет работать менее эффективно. Вопрос в том, готов ли к этому Канунников.

Повторяю, я в этом не уверен. Судя по всему, он ценит компанию именной такой, какая она есть сейчас.

Я убежден, что Канунникову еще рано уходить. Сначала ему необходимо подготовить организацию к смене руководителя. Прежде всего он должен сам встать во главе преобразовательных процессов, определить, какие изменения следует провести в первую очередь. Так он, во-первых, поведет компанию своим курсом, а во-вторых, получит шанс сохранить обоих руководителей: и Парусова, и Вершинина. У каждого из них есть ценные идеи, касающиеся будущего фирмы, но работать вместе — один под началом другого — они, безусловно, не смогут.

Возможно, Канунникову следует разделить «АйТи-Строй» на несколько самостоятельных организаций — по сути, поступить так, как предлагает Вершинин. То есть проектную группу отделить от производственных подразделений и развивать ее уже как самостоятельное направление. И если такая модель окажется действенной, если оба подразделения выживут и будут эффективно функционировать, из них можно создать две организации, во главе которых встанут Парусов и Вершинин. Пойдя по этому пути, Канунников не подвергнет компанию радикальным изменениям, а будет проводить намеченные преобразования постепенно, что, конечно, очень ценно.

Если удержать обоих претендентов Канунникову не удастся, необходимо сделать все, чтобы сгладить последствия от ухода одного из них. В кейсе не говорится, есть ли у Парусова и Вершинина достойные преемники, — значит, скорее всего, нет. А раз так, с уходом любого из них возглавляемые ими подразделения развалятся. То есть риск действительно велик, и, чтобы снизить его, нужно подготовить им смену. Но на это потребуется время — возможно, год или даже два. Значит, опять же преобразования должны проводиться постепенно.

Кого бы ни выбрал в конце концов Канунников (а я убежден, что он остановится на Парусове, — организации вроде «АйТи-Строй» чаще всего движутся именно по предложенному им пути), он должен вручить исполнительному директору уже обновленную компанию, желательно без серьезных внутренних проблем.