Финальное интервью: диалог
под занавес

Одна международная финансовая компания назначила пришедшего со стороны сотрудника главой отдела, где работало 17 человек. Через год осталось всего восемь: четверо уволились, пятеро — перевелись в другие подразделения. 

Пытаясь понять, что спровоцировало столь массовый исход, топ-менеджер ознакомился с результатами так называемых «экзит-интервью» — собеседований, которые проводят с сотрудниками, решившими покинуть компанию, чтобы выяснить их мотивы. Все четверо уволившихся говорили одно и то же. По их словам, у их начальника не было качеств, принципиально важных для лидера: он не умел благодарить, создавать атмосферу общего дела, объяснять стратегию и главную задачу фирмы. Что еще важнее, интервью помогли выявить более глубинную и общую проблему: оказалось, что менеджеры в компании получали повышение не за организаторские способности, а за профессиональные навыки. В дальнейшем правление должным образом скорректировало механизмы карьерного роста.

Любая компания стремится удерживать ценных сотрудников. Согласно исследованиям, высокая текучесть кадров редко сочетается с высокой производительностью. Организация, где люди будут стремиться работать долго, получит существенное преимущество над конкурентами, особенно если ей удастся удерживать именно передовиков.

Когда фирму покидает все больше и больше сотрудников, установить причину — вопрос жизни и смерти. К сожалению, лишь немногие руководители пользуются простым способом выяснить, в чем проблема — проанализировать экзит-интервью. Наше исследование показало, что многие компании их даже не проводят, другие проводят, но не анализируют, третьи анализируют, но не сообщают результатов руководителям, отвечающим за направление. Лишь единичные фирмы собирают, анализируют и обсуждают данные, чтобы предпринять конкретные действия. Описанная выше компания относится именно к последней группе и, безусловно, очень выигрывает от этого.

В современной «умной экономике» квалифицированные кадры — актив, который определяет успех. Именно их мотивы важны для организации: почему они остаются и почему уходят, что нужно поменять. Хорошо продуманное финальное собеседование поможет во всем этом разобраться.

Исследований, которые бы подтвердили, что такая практика уменьшает текучесть кадров, мы не знаем, но очевидно, что преданные делу сотрудники, чей труд получает достойную оценку, вносят больший вклад в работу фирмы и реже увольняются. 

Правильно проведенное экзит-интервью, будь то личная беседа, анкета, участие в опросе или какое-либо сочетание этих вариантов, развивает у руководителей умение слушать и слышать. Оно показывает, какие меры срабатывают, а какие — нет, помогает выявлять скрытые проблемы и возможности, а также собирать ценнейшую информацию о конкурентах. Такая практика показывает людям, что их мнение имеет значение, а следовательно, повышает преданность фирме и помогает удерживать персонал. Те же, кто уволится, благодаря этому разговору на долгие годы превращаются для компании в «агентов влияния». Стратегическая программа по проведению экзит-интервью — это, пожалуй, наиболее мощная из всех кадровых методик, но одновременно и наименее оцененная.

Статус-кво

Далеко не всегда экзит-интервью дают полезную информацию и помогают лучше удерживать персонал. Причин, как мы выяснили, две. 

Первая — качество данных. Полезность интервью полностью зависит от того, насколько честны и объективны будут увольняющиеся сотрудники. У людей, которые не сегодня-завтра уйдут из организации, могут быть самые разные причины держать язык за зубами. Одним просто некогда, другим неохота копаться в своих чувствах. Кто-то опасается, что его откровенность может повредить начальнику, к которому он хорошо относится. А кто-то до сих пор боится говорить что бы то ни было о начальнике, которого терпеть не может. Как заметил руководитель кадровой службы европейской горнодобывающей компании: «Да разве они скажут, что уходят, потому что начальник не нравится? Вряд ли. Им ведь еще рекомендации от него получать».

Вторая причина — отсутствие единого представления об оптимальной методике. Цели, стратегические принципы и практическая реализация программ в разных организациях отличаются очень сильно. Результаты эмпирических исследований и рекомендации, сделанные на их основе, как правило, неконкретны и противоречивы. Но самая серьезная проблема, на наш взгляд, заключается в другом. Многие компании используют программу экзит-интервью просто как ширму, прикрывающую тот печальный факт, что никто не проводит с действующими сотрудниками продуманных бесед с целью удержания персонала.

Чтобы уяснить, как в действительности проходит финальное собеседование и какие оно дает результаты, мы в 2012—2013 гг. провели опрос, охвативший 188 руководителей высшего звена, и взяли интервью у 32 топ-менеджеров. Эти люди представляют 210 организаций, относящихся к 33 отраслям, со штаб-квартирами в 35 странах. Многие из респондентов лично отвечали в своей компании за процедуру увольнения, а некоторые рассказали, как сами откуда-нибудь увольнялись.

В той или иной форме экзит-интервью, хотя бы для некоторых уходящих, проводили три четверти фирм. Из них 70,9% поручали это отделу кадров, 19% — непосредственному начальнику увольняющегося, 8,9% — руководителю непосредственного начальника, а 1% — независимому консультанту. Примерно в 8,2% организаций в финальном разговоре участвовало более одного интервьюера. Анкетами пользовались лишь 4,4% фирм; 1,9% из них давали сотруднику не только заполнить анкету, но и проводили с ним беседу (личную или по телефону), тогда как 2,5% ограничивались анкетами.

Но какой бы ни была методика, показатель эффективности программы — реальные изменения в лучшую сторону. Мы попросили топ-менеджеров, у которых она внедрена, рассказать, какие меры принимаются по ее итогам (изменяется ли кадровая политика, работа отдела кадров, производственного, маркетингового или любого другого). Примеры реальных действий смогли привести менее трети опрошенных, и значит, в остальных случаях — это просто слова. Стоит ли удивляться, что среди наших собеседников нашлось столько людей, которые сомневались в выгоде финального интервью для компании.

Почему же так часто программа есть, а оперативной реакции никакой? Мы спросили у ряда менеджеров, какова судьба информации, полученной в ходе экзит-интервью. В большинстве своем они ответили, что у них в компаниях полученные данные обобщают, сводя их в единый документ. Но о том, что эти данные регулярно доводятся до сведения главных ответственных лиц, сказало менее трети опрошенных. Иными словами, большинство фирм игнорирует стратегическую ценность финального интервью.

Общие задачи

Стратегическая программа экзит-интервью помогает получить представление о том, что на уме у сотрудников фирмы, какие проблемы назрели и какая ситуация в фирмах-конкурентах. Программа должна ставить перед собой шесть задач.

1. Выявить кадровые проблемы. Почти все, проводя экзит-интервью, преследуют именно эту цель. Но зачастую ставят вопрос слишком узко, сводя все исключительно к зарплате и льготам. 

Конечно, чтобы люди оставались в организации, определенный уровень вознаграждения необходим. Но, как правило (если исключить ситуацию, когда кто-то получает намного меньше коллег), увольняться заставляет не денежный вопрос. Один топ-менеджер из фирмы пищевой отрасли рассказал, что информация, полученная на экзит-интервью, впоследствии учитывается при подготовке кандидатов на ключевые позиции.

2. Понять, как сотрудники воспринимают свою работу (должностные обязанности, условия и культуру труда, а также коллег). Эти данные помогут менеджерам повысить уровень мотивации, эффективности и скоординированности.

3. Получить представление о стиле и результатах управленцев. Это позволит фирме поддерживать позитивных менеджеров и выявлять «токсичных». Топ-менеджер крупной сети ресторанов поделилась с нами выводами, которые она сделала, проведя несколько экзит-интервью. Оказалось, что в ее организации серьезной проблемой стал мелочный контроль за каждым действием. Интервью «дали весьма осязаемые результаты»: чтобы обеспечить фирму более грамотными управленцами, руководство запустило несколько программ по обучению и профессиональному росту.

4. Узнать, какие зарплаты и льготы предлагают конкуренты. «Информация, которую дают нам экзит-интервью, показывает, насколько мы конкурентоспособны по сравнению с другими работодателями в таких вопросах, как отдых, возможности карьерного роста, льготы и компенсационные пакеты, — сказал нам руководитель отдела управления персоналом международной компании по производству продуктов питания и напитков. — Ну и, конечно, нам хочется выяснить, кто переманивает наших людей».

5. Поощрять предложения о том, что можно улучшить в работе фирмы. Проводя экзит-интервью, не стоит ограничивать его сферу непосредственным опытом служащего; желательно также задавать вопросы о стратегии компании, маркетинге, производстве, системах, конкуренции, а также структуре подразделения, где работал сотрудник. Одна из новых эффективных методик состоит в том, что каждому человеку при увольнении предлагают закончить фразу: «Не понимаю, почему бы компании не…». Такой подход помогает выявлять существующие тенденции.

6. Превратить уходящего в надежного сторонника. Этого можно достичь, выражая человеку уважение и благодарность. Вероятно, тогда он кому-нибудь порекомендует свою прежнюю фирму как хорошего работодателя, будет пользоваться ее товарами и услугами и разрекламирует их среди знакомых, поможет заключить деловой альянс между бывшим и новым нанимателями. «Уходя, увольняющийся должен стать вашим клиентом и агентом влияния», — заявил топ-менеджер одной североамериканской финансовой компании.

Разные типы компаний — разные результаты

Если финальные интервью проводятся в обязательном порядке, вероятность того, что за ними последуют те или иные конкретные меры, в целом повышается. Но полученные нами результаты сильно различались в зависимости от географического местонахождения, отрасли и размера компании.

92% изученных нами фирм Азиатско-Тихоокеанского региона проводят обязательные экзит-интервью (видимо, потому, что в Азии для рынка труда характерен чрезвычайно высокий спрос на рабочую силу), но в этих компаниях результаты собеседований реже всего служат поводом для каких-либо действий. Мы выяснили также, что в азиатских культурах, где все определяют личные связи, анкеты по выяснению причин ухода тоже ничего не дают. В Центральной и Южной Америке обязательные интервью проводят всего 64% фирм, невелика вероятность и последующих практических мер. Чаще всего конкретные действия по итогам обязательных интервью принимаются в Соединенных Штатах.

Фирмы, занятые оказанием инженерных, проектных и прочих профессиональных услуг, реже всех вводят официальные программы экзит-интервью, но чаще всех принимают реальные меры на основе полученных данных. Возможно, это объясняется тем, что конкурентное преимущество таких компаний составляют работающие в них люди, и фирмы стараются чутко реагировать на их требования. Часто меры по итогам финальных интервью принимают компании, занятые в управленческом консалтинге (65%), некоммерческие организации (57%), реже — компании ЖКХ (20%) и образовательные учреждения (11%).

Имеет значение размер организации. Обязательные программы по проведению экзит-интервью есть у 87% средних компаний, 77% крупных и 66% мелких. Последние охотно принимают меры на основании анкет, о крупных фирмах этого сказать нельзя.

Таковы три момента, влияющие на эффективность экзит-интервью. Поняв, как работает данный механизм, руководитель сможет максимально улучшить продуктивность своих программ.

Тактика и методика

Самое печальное наше открытие заключается в том, что, как уже говорилось выше, в большинстве компаний экзит-интервью целиком отдано на откуп кадровой службе. Обычно кадровики проводят интервью, обобщают полученные данные, но руководству их предоставляют, только если попросят. Этот процесс воспринимается как нечто второстепенное; его рассматривают не как стратегическую возможность, а как обязанность. Текущий контроль за выполнением программы могут проводить эйчары; но необходимо, чтобы в интервью участвовали руководители соответствующих направлений, а разработку, выполнение и результаты программы курировало правление. Наше исследование показало, что для обсуждения данного вопроса правление должно собираться не менее раза в год.

После того, как цели намечены, а ответственные лица назначены, можно сосредоточиться на выборе тактики и методических приемов. Вот что при этом следует учесть в первую очередь.

Интервьюер. Экзит-интервью чаще дает практические результаты, если его проводят менеджеры среднего или высшего звена. С менеджером среднего звена (то есть с начальником непосредственного начальника) работники, как правило, говорят более откровенно потому, что управленец такого ранга находится от сотрудника на один уровень дальше. Кроме того, у этих менеджеров есть все возможности, чтобы принять немедленные и эффективные меры. Их участие в интервью показывает, что компании небезразлично мнение людей, которые ее покидают.

Если у вас в компании принято проводить второе финальное интервью (в период после увольнения), подумайте, не нанять ли вам для этого консультанта. В большинстве случаев у независимого консультанта есть преимущества по сравнению с инсайдером — например, профессионализм по части экзит-интервью и беспристрастность. Такой человек с большей вероятностью получит достоверную информацию. (Для проведения первого интервью независимый консультант, наоборот, нежелателен, поскольку тогда вы теряете плюсы, которое дает участие менеджера.)

Интервьюируемый. Некоторые организации интервьюируют каждого, кто увольняется, а некоторые — только специалистов, топ-менеджеров и особо ценных сотрудников. Мы советуем ввести обязательное экзит-интервью хотя бы для некоторых категорий. В этом случае вероятность того, что по результатам интервью будут приняты конкретные меры, повышается (см. «Разные типы компаний — разные результаты»).

Как мы выяснили, организации с наиболее «продвинутыми» программами отдавали перспективным сотрудникам и «звездам» предпочтение перед всеми остальными. Это разумный подход, поскольку таким работникам труднее всего найти замену. Перспективные служащие, как правило, хорошо осведомлены о положении дел в компании. Вероятно, они больше знают и о конкурентах, поскольку сами являются «мишенью» рекрутеров. Уволившись, такой человек может стать для фирмы самым ценным агентом влияния — в дальнейшем он, скорее всего, будет иметь большой вес в своей сфере. Как сказал топ-менеджер международной телекоммуникационной компании: если перспективный сотрудник уходит из фирмы, «нам надо знать об этом все».

Время. Некоторые специалисты утверждают, что самый благоприятный момент для проведения первого экзит-интервью наступает, когда сотрудник находится на полпути к увольнению. Это средняя временная точка между заявлением о намерении покинуть компанию и уходом из нее. Эмоциональный порыв уже утих, но человек еще не успел мысленно распрощаться с организацией. К сожалению, на деле финальные интервью чаще всего проводятся в последнюю неделю перед увольнением, когда связь служащего с организацией психологически уже разорвана.

Еще один эффективный прием заключается в том, чтобы подождать, пока сотрудник уволится. «Обычно мы проводим экзит-интервью примерно месяц спустя после ухода, и тогда оно проходит в гораздо более непринужденной атмосфере, — рассказал один топ-менеджер из сферы автопрома. — Особенно если речь идет о высокоперспективном работнике. Как правило, такие люди честно рассказывают, почему ушли, после чего мы запускаем программу для решения обозначившейся проблемы».

Самые разные рекомендации есть и по продолжительности беседы. Некоторые руководители считают, что лучше отвести час, но, если беседа того стоит, ее можно продлить. Другие советуют выделять полтора часа. А может быть, вам захочется, чтобы уходящие сотрудники сами выбирали время и условия проведения экзит-интервью.

Частота. Сколько раз надо проводить экзит-интервью — один, два, три? Можно собрать обильную информацию, если запланировать несколько контактов (интервью, опрос плюс телефонный звонок) до и после его увольнения.

Многие специалисты выступают за то, чтобы провести первое интервью, пока человек еще работает в компании, а второе — через несколько месяцев после увольнения. Считают, что тогда ответы будут честнее. Как показало исследование Джоэла Лефковица из колледжа им. Баруха и Майрона Катца из фирмы BFS Psychological Associates, 59% бывших работников, которые отвечали на вопросы анкеты, высланной им по почте через несколько месяцев после увольнения, объяснили свой уход иными причинами, чем в первом экзит-интервью. А те, кто вовсе не сказал, почему увольняется, впоследствии отметили в опроснике конкретные причины. Оптимальный интервал между первым и последующим интервью — от трех месяцев до полугода.

Способ проведения. По мнению большинства специалистов, лучше всего контакт удается наладить при очном интервью. Но некоторые считают, что по телефону люди разговаривают более откровенно, чем на формальной встрече, и дополнительные издержки, с которыми связаны очные интервью, не оправданы. 

В целом мы отдаем предпочтение очным интервью, если речь идет о наиболее ценных сотрудниках. Но в зависимости от вопросов, которые надо задать, телефонные интервью порой бывают предпочтительными.

Если программа предполагает больше одного интервью, лучше использовать разные формы, а потом проверить, насколько ответы согласуются друг с другом. Телефонные интервью и интернет-опросы лучше использовать как дополнение к очным интервью. А если мы хотим, чтобы человек надолго стал для компании «агентом влияния», необходимо лично побеседовать с ним.

Структура. Если у финального интервью нет предопределенной структуры, больше шансов получить неожиданные и полезные ответы. Но такую информацию труднее свести воедино, особенно когда текучесть кадров высока. Достоинство стандартизированных интервью в том, что на их основе легче выявляются общие тенденции. Но они редко приводят к открытиям и могут восприниматься как показатель того, что идеи сотрудников не особенно ценны для организации.

Комбинируя оба подхода, можно точнее выявлять типичные причины недовольства, оставляя простор для неожиданных соображений.

Стиль. Сотрудников, которые проводят интервью, необходимо приучить больше слушать, чем говорить, избегать демонстрации власти. Им нужно проявлять терпение, дружелюбие, время от времени задавать вопросы, требующие развернутого ответа. Высказываться им следует исключительно для того, чтобы оживить беседу и подвести ее к какой-либо важной теме.

Не стоит предлагать решения для проблем, которыми поделился человек в разговоре. Если, например, увольняющийся заявляет, что для утверждения контракта приходится собирать слишком много подписей, опытный интервьюер спросит, какую альтернативу может предложить работник, но грядущие действия фирмы обсуждать не станет. «Не пытайтесь в таких случаях сами решать проблему, — советует топ-менеджер европейской телекоммуникационной компании. — Пусть выскажется сотрудник. Не пытайтесь быть умнее начальников его начальника». 

Следует еще раз подчеркнуть, что всем этим вещам интервьюеров нужно специально обучать. Ведь в момент увольнения в человеке, как правило, бушуют эмоции, и для того, чтобы нащупать под ними суть проблемы, необходим профессиональный навык. Кроме того, интервьюеры должны формулировать вопросы в позитивном ключе, не смущать собеседников и не лезть в их личную жизнь. Можно поинтересоваться, нравилась ли человеку работа (приносила ли она ­удовлетворение, была ли трудной или слишком простой) и как улучшить условия труда. Иногда интервьюер спрашивает уходящего сотрудника, как оценивают его работу коллеги (люди, которые не желают открыто высказывать свое мнение, порой любят приписывать окружающим собственные чувства). Информация может оказаться полезной, о чьих бы переживаниях речь ни шла.

Прежде чем сообщить о своем уходе, большинство людей успевает подыскать себе другую работу. Интервьюеру стоит расспросить о ней человека, но только не для сравнения с прежней. Не надо ставить вопрос так, чтобы работнику приходилось защищать свой выбор. Главное тут — собрать информацию для сравнения. Кроме того, надо поинтересоваться предложениями насчет того, что можно улучшить на его месте, в рабочей группе и компании. Наконец, следует дать интервьюируемому возможность рассказать о любых других актуальных делах или соображениях.

Собранная информация. Как обобщать, распространять и использовать в работе данные, полученные в процессе экзит-интервью? Прежде всего, надо помнить, что речь идет о деликатной информации. Компания должна сделать так, чтобы человек не пожалел о своей откровенности и его мнение не стало причиной разборок.

Во-вторых, распространение данных надо согласовать по времени с циклами принятия административных решений. Например, руководители направлений могут представить обобщенные результаты экзит-интервью по подразделениям, на заседании правления и рассказать о конкретных мерах, которые были приняты по этим результатам, или объяснить, почему отказались от конкретных действий. Если процесс выстроен правильно, он укажет, было ли сделано все возможное, чтобы ситуация улучшилась. А если нет, правление должно потребовать решения вскрывшихся проблем и выделить на это ресурсы.

Руководители часто спрашивают, допустимо ли делиться с действующими сотрудниками информацией, почерпнутой из экзит-интервью. На этот вопрос должно отвечать правление; многие топ-менеджеры утверждают, что компания не обязана обнародовать данные такого рода.

Признавая, что каждый служащий уникален, организация может создать целое «меню» экзит-интервью: позволить уходящему выбрать интервьюера (или нескольких), способ проведения, продолжительность, назначить повторное ­интервью и т. д. Тем самым компания демонстрирует уважение увольняющемуся работнику, позволяя ему уйти на своих условиях. Взамен она может получить более точную информацию, а в будущем — более выраженную лояльность.

Разговор, который не кончается

Экзит-интервью слишком долго считалось разовым мероприятием, поводом для которого служит некая неудача, организационный провал. На наш взгляд, это неверно, особенно в современном мире аналитики и больших данных. Выходное интервью призвано стать заключительным аккордом в ряду регулярных собеседований с сотрудниками, проводящихся в рамках программы удержания персонала, цель которых — самообучение организации и выстраивание отношений. Оно не должно быть первой беседой, которую компания проводит с сотрудником, желая узнать, какие чувства его волнуют и какие идеи приходят в голову.

Людей надо систематически опрашивать, почему они продолжают работать в компании и что заставит их думать об уходе. Глава одной государственной организации рекомендует задавать во время таких бесед три вопроса: «Помогаем ли мы вам делать порученное дело? Строить карьеру? Жить интересной жизнью?». Беседы в рамках программы удержания персонала могут выявлять профессиональные и личные проблемы до того, как дело дойдет до увольнения. Так, у перспективных сотрудников наиболее частая причина ухода — ощущение, что они застыли в развитии.

Конечно, на чье-то решение оставить компанию все эти меры не повлияют, но степень привязанности к ней возрастет. Видя, что о его профессиональном благополучии заботятся, человек расскажет что-то дельное во время экзит-интервью. Как сказал нам топ-менеджер международной фирмы, производящей потребительские товары: «Финальное собеседование укрепляет ценности, принятые в организации. Если эта процедура станет частью корпоративной ДНК, то принесет огромную пользу». В лучших компаниях процесс удержания начинается во время приема на работу и продолжается после увольнения в виде программ для бывших сотрудников.

Эффективный процесс интервьюирования создает необходимый компаниям механизм, который позволяет им систематически получать из первоисточника информацию об их самом главном ресурсе — человеческом капитале.