Нужны идеи?
Поощряйте инакомыслие

Если считать, что на свете есть место, где все обречено на смерть, то я его нашел. Мне поручили руководить созданием инноваций в настоящем оплоте бюрократии. Это было место, в котором люди, не задавая вопросов, принимали и соблюдали правила, в котором чтили традиции и пользовались давным-давно устаревшими технологиями: ВМФ США. Но через считанные месяцы в ВМФ уже забил фонтан оригинальных идей, и вовсе не благодаря мне. Там начала работать группа по особо важным инновациям, кроме того, минобороны открыло в Силиконовой долине свое представительство — чтобы подстегнуть разработку самых современных технологий. Как ни странно, к этим новшествам командование ВМФ отношения не имело. Их инициировали низы — группа младших, 20—30-летних офицеров.

Когда я заинтересовался этим, многие, кто был в курсе, направили меня к молодому летчику Бену Коулманну. Офицеры называли его смутьяном, мерзавцем, возмутителем спокойствия, еретиком и радикалом. И в полном противоречии с армейским духом слова эти произносились нежно.

Коулманн осветил «темное царство», организовав первую в ВМФ группу быстрых инноваций — сплотив нескольких оригинально мыслящих людей, которые сообща опровергали стереотипы и выдвигали новые идеи. Прежде чем собрать такую группу, он нашел на флоте людей с репутацией «несогласных». Одного уволили с атомной подводной лодки за то, что он не подчинился приказу командира. Другой решительно отказался проходить начальную подготовку. Кто-то повышал голос на высших офицеров или высмеивал субординацию в блог-постах, протестуя против традиций. «Это были одинокие волки, — говорит Коулманн. — К большинству из них уже наклеили ярлык отпетых».

Но Коулманн понимал: чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, нескольких «одиноких волков» мало. И вот вместе с инструктором и руководителем полетов он стал прививать ВМФ культуру инакомыслия. Он переговорил с высшим командованием об увеличении своей группы и получил «добро». Он набрал моряков, которые никогда не высказывали желания что-либо изменить, и показал им, что смотреть на вещи можно иначе. Они посещали разные инновационные центры «на гражданке» — от Google до Rocky Mountain Institute. Каждый месяц им выдавали списки обязательных книг по инновациям. Прочитанное обсуждалось во время интернет-дискуссий и неформального общения. Вскоре они придумали, как применять 3D-принтеры на кораблях и роборыбок для скрытых подводных операций, а потом в армии стали появляться и другие группы быст­рых инноваций. «Культура — это все, — говорит Коулманн. — Как только до людей дошло, что они могут иметь собственное мнение, их уже было не остановить».

Дать рядовым сотрудникам право придумывать новое — это не по силам большинству руководителей. Начальники предпочитают взять к себе на работу нескольких напористых и предприимчивых, которые принесли бы с собой свежие идеи и зарядили организацию энергией, — и на этом успокаиваются. Но считать, что новаторы — существа особо одаренные, редко встречающиеся, неверно. Согласно исследованиям, предприниматели, которым сопутствовал долгий успех, на самом деле стараются меньше рисковать, чем их не столь удачливые конкуренты. Смелая затея — как фейерверк: вспыхнуло — и погасло. А рассчитывать на нескольких выдающихся сотрудников, которые соответствуют сильно романтизированным представлениям о творческих личностях, значит недооценивать всех остальных и ориентироваться только на ближайшее время. На самом деле большинство людей вполне способно новаторски мыслить и решать проблемы — если от них не требовать единогласия.

Когда все в организации думают одинаково и следуют правилам, это неизбежно ведет к застою. Чтобы преодолеть инерцию, пробудить творческую мысль, грамотно проводить изменения, руководителям надо пестовать у себя в организациях оригинальное мышление. А для этого им надо создать по примеру Коулманна культуру нонконформизма. Я изучаю эту тему около десяти лет, и оказывается, это не так трудно, как я думал.

Прежде всего, руководители должны дать подчиненным и возможность, и стимул постоянно предлагать новые идеи, чтобы люди, независимо от того, в каких отделах и на каких должностях они работают, видели неочевидное. Важно, однако, правильно выбрать тех, кто будет отбирать их идеи. Тут должно быть меньше демократии и больше меритократии — просто потому, что одни голоса весомее других. И наконец, чтобы генерирование и отбор ярких идей не прекращались, организациям надо найти золотую середину между культурной однородностью и творческим диссидентством.

ПУСТЬ РАСЦВЕТАЮТ СТО ЦВЕТОВ

Считается, что лучше меньше да лучше. Но факты опровергают этот тезис. На самом деле у человека, который многое успевает, оригинальных идей больше, а значит, и больше шансов найти новое решение. Недавно Брайан Лукас и Лоран Нордгрен, психологи из Северо-Западного университета, провели эксперимент, показавший, что сначала люди высказывают самые заурядные идеи, а уже затем дают волю фантазии и предлагают нечто более необычное. Первые 20 идей были менее оригинальными, чем следующие 15.

Количество переходит в качество — всегда и везде. Это относится ко всем творцам и мыслителям — от композиторов и художников до ученых и изобретателей. Даже самые выдающиеся новаторы самые яркие открытия совершают, когда одновременно выдают десятки менее блистательных идей. Пример тому — Томас Эдисон.

За пять лет он изобрел лампочку, фонограф и используемый в телефонах угольный микрофон, плюс к тому, он подал заявки на получение более чем сотни патентов на изобретения, которые не потрясли мир, например на говорящую куклу, которая приводила в ужас детей (взрослых тоже).

Самое трудное для организации — понять, достаточно ли уже набралось перспективных вариантов. Сколько нужно скопить идей, чтобы решать, какую из них реализовывать? Когда я спрашиваю об этом топ-менеджеров, чаще всего они говорят, что настоящая работа начинается, когда количество идей приближается к 20. Но они ошибаются на порядок. Факты свидетельствуют, что качество обычно недотягивает до нужного уровня, пока не наберется около 200 идей.

Профессор из Стэнфорда Роберт Саттон отмечает, что студия Pixar решила делать фильм «Тачки», просмотрев 500 с лишним заявок. А сотрудники Skyline, студии, которая разрабатывает игрушки для Fisher-Price и Mattel, за год предложили 4 тыс. новых идей. Из этих тысяч отобрали 230, сделали прототипы и в итоге утвердили всего 12 моделей. Чем больше дротиков вы бросаете, тем больше у вас шансов попасть в десятку.

При всей разумности этого правила многие менеджеры ему не следуют: они боятся, что, если сотрудники будут тратить время на «выдумывание» идей, работать они будут спустя рукава. Но эти опасения напрасны, ведь есть способы помочь подчиненным изобретать много и оригинально не в ущерб делу.

Думать как противник

Согласно данным исследований, компании обычно увязают в рутине потому, что, стараясь сдержать конкурентов, уходят в оборону. Чтобы люди мыслили шире и предлагали больше идей, их нужно настроить на атаку.

Именно так поступила Лайза Боделл из futurethink, когда Кеннет Фрэзиер, гендиректор Merck, попросил ее помочь расшевелить компанию. Боделл разделила топ-менеджеров Merck на группы и предложила им подумать, как изгнать их компанию с рынка. Забыв об осторожности и не прячась за границами своей компетенции, руководители стали смело говорить о том, какие новые направления стратегии и НИОКР могли бы появиться у конкурентов, и с жаром обсуждать эти перспективы. По наблюдениям Аниты Вули из Карнеги — Меллон, настроившись на наступление, человек старается «не упустить шанс… а “защитники” больше нацелены на сохранение доли рынка». Посмот­рев на дело в таком ракурсе, топ-менеджеры Merck представили себе еще не существующие угрозы. В итоге компания выявила новые возможности для инновационной деятельности.

Требовать идей от сотрудников, а не от коллективов

Судя по исследованиям нескольких десятков лет, люди больше и интереснее придумывают не во время мозговых штурмов, а в одиночестве. Когда сотрудники думают вместе, многие лучшие идеи так не высказываются. В ходе обсуждения первую скрипку играет кто-нибудь один, а остальные тушуются, боясь сморозить глупость. И в целом группа обычно поддерживает мнение большинства.

Решить эту проблему можно методом «записи мыслей». Попросите сотрудников самостоятельно продумать идеи, а потом обсудить их в коллективе. Тогда вам выложат все варианты. Скажем, сотрудники компании Warby Parker, производящей очки (в 2015 году журнал Fast Company назвал ее самой инновационной в мире), несколько минут в неделю тратят на то, чтобы сообщить о своих творческих прозрениях коллегам, которые потом комментируют их идеи. Кроме того, они активно пользуются Google doc, где можно размещать запросы на новые технологии, а это дает примерно 400 новых идей в квартал. Одним из значимых новшеств была реорганизация розничных магазинов; его подсказало приложение, в котором потребители отмечали, какие очки им понравились в магазине, — и потом получали о них электронное письмо.

Не все любят выступать на собраниях, по­этому есть смысл обсуждать идеи подчиненных с глазу на глаз. Когда Анита Крон Траасет стала управляющим директором Hewlett-Packard Norway, она решила именно так собирать идеи. Она просила каждого сотрудника зайти к ней на пять минут и задавала всего три вопроса: кто вы и что делаете в НР; в чем, на ваш взгляд, надо измениться компании и на чем ей сосредоточиться; чем бы вы еще хотели заниматься кроме своих прямых обязанностей? Она дала всем понять, что ждет серьезных идей, и люди не хотели зря тратить свои пять минут с главным начальником — это был их шанс показать себя. Проведя примерно 170 таких встреч, она получила столько ярких идей, что ее метод переняли подразделения НР в Австрии и Швейцарии.

Вернуть «ящик для предложений»

Еще в начале 1700-х японский сёгун установил у входа в свой дворец ящик. За хорошие идеи он награждал, а тех, кто его критиковал, казнил. Оттуда, видимо, и пошли «ящики для предложений персонала», которые у многих вызывают усмешку. «Чую, что где-то в здании зреет творческая идея, — думает начальник из комикса “Dilbert”. — Надо ее найти и уничтожить». И вешает в офисе «ящик для ­предложений». Герой Дилберт заинтригован, но коллега ­предупреждает его: «Это ловушка!»

Факты, однако, говорят о другом: «ящики для предложений» очень даже полезны и именно тем, что позволяют получить много идей. В ходе своего исследования психолог Майкл Фриз и его коллеги посетили голландскую сталелитейную компанию (сейчас это часть Tata Steel), в которой программа сбора предложений сотрудников функционировала 70 лет. Компания, в штате которой числилось 11 тыс. человек, собирала в год от 7 до 12 тыс. предложений. Обычный сотрудник высказывал шесть-семь идей в год, и три-четыре из них принимались. Из 75 идей одного плодовитого изобретателя реализованы были 30. Во многих компаниях о такого рода идеях никто бы никогда и не узнал. Здесь же «ящик для предложений» работал исправно: благодаря рацпредложениям сотрудников компания постоянно что-нибудь совершенствовала — и за один только год экономила более $750 тыс.

Главный плюс этого метода — обилие и разнообразие идей, а значит, перспектива новых направлений в инновационной деятельности. Главный минус — в том, что идей получается целый «стог» и в нем трудно отыскать «иголку», то есть лучшее. Нужна система, которая позволяла бы отделять зерна от плевел (а также вовремя высевать эти зерна), чтобы люди не думали, будто все делается только для проформы.  

ЧУТЬЕ НА ХОРОШИЕ ИДЕИ

Много вариантов — это хорошо, но хорошо бы еще учитывать грамотные мнения и решения. Как руководителю не увлечься плохой идеей и не упустить хорошую?

Доверять проверенным экспертам

Многие руководители отбирают идеи путем демократичного голосования, но голоса не равноценны. Подчиняться воле большинства — не лучшая политика: избранное меньшинство скорее разглядит самые перспективные идеи. Чтобы понять, кому стоит особенно доверять, проанализируйте, насколько ваши подчиненные сильны по части оценки.

В хеджевом фонде Bridgewater весомость мнения сотрудников оценивают с помощью показателя надежности — он отражает качество их предыдущих решений. В спецслужбах США о профессионализме аналитиков судят по их прогнозам крупных политических и экономических событий. Социальный психолог Филип Тетлок распределяет прогнозистов по точности ответов (правильный ли был выбран вариант) и «калибровке» (правильно ли была оценена степень вероятности?). Выявив лучших авторов прогнозов, можно понять, чьему мнению можно доверять особенно.

Кто в компании может быть сильнее всех по части прогнозов? Не руководители: они зациклены на существующей модели. И не сами новаторы: они слишком упоены собственными идеями, чтобы точно оценить их шансы на успех. Их энтузиазм может несколько ослабнуть, если они будут изучать предпочтения потребителей, но и тогда они попадают в когнитивную ловушку предвзятости подтверждения (то есть ищут информацию, которая подтверждает их точку зрения, а остальное упускают). Даже самым талантливым трудно точно сказать, ­насколько хороша их идея.

Исследования показывают, что лучше всего оценивают оригинальность идей коллеги-изобретатели. Они беспристрастны, поскольку речь идет не об их идеях, и доброжелательнее, чем менеджеры, относятся к новому и необычному. В частности, Джастин Берг из Стэнфорда установил, что артисты цирка, которые смотрели видеозаписи новых номеров коллег, предсказывали, что понравится зрителям, в два раза точнее руководителей.

Устраивать соревнования

Изучают ли руководители содержимое «ящиков для предложений» или общаются напрямую с новаторами — в любом случае определиться с выбором им помогут конкурсы идей. Скажем, сотрудники Dow Chemical участвуют в ежегодном турнире инновационных проектов, посвященных двум темам — экономии энергии и сокращению отходов. Важное условие: первоначальное капиталовложение на реализацию идеи не должно превышать $200 тыс. и за год эти затраты должны окупиться. Заявки рассматривают коллеги, и победители получают премию. По данным Кристиана Тервиша и Карла Ульриха, изучающих феномен инновации, средняя окупаемость 575 проектов, утвержденных за десять с небольшим лет, составила 204%, а Dow Chemical экономила благодаря им $110 млн в год.

Если грамотно организовать инновационный турнир, то можно пожать богатый урожай идей, и не обо всем на свете, а по нескольким главным проблемам. Люди подолгу готовят свои заявки, что хорошо для качества, но конкурс не мешает их текущей работе, так как они занимаются этим, когда выдается свободное время.

Благодаря тщательному анализу отсеиваются неудачные идеи. Обычно специалисты по конкретной области и коллеги изобретателя читают заявку, оценивают новизну и практическую пользу идеи и предлагают, как ее усовершенствовать.

Если эксперты подобраны грамотно, то конкурс не только позволяет воспользоваться «мудростью толпы», но и повышает уровень знаний в коллективе. Авторы заявок и эксперты учатся на чужих удачах и ошибках. Культура постепенно изменяется, и люди начинают верить в свою способность выдвигать идеи — и более или менее отличать хорошие идеи от посредственных. Поскольку новаторам достаются признание и награды, стимул к участию в конкурсе есть у каждого.

Поэтому сначала объявите, чего вы ждете: как решить конкретную проблему или запустить новое направление, а потом отладьте процедуру оценки идей и взаимодействия с их авторами. Самые перспективные заявки проходят во второй тур, и победители получают помощников и необходимые им ресурсы.

СПЛОЧЕННОСТЬ И НЕСОГЛАСИЕ

Культура инакомыслия зарождается, когда в компании начинают предлагать и рассмат­ривать идеи, но этим дело не заканчивается. Чтобы оригинальность мышления стала характерной особенностью организации, руководителям надо искоренять все, что этой оригинальности мешает.

Компании с сильной корпоративной культурой часто обвиняют в конформизме, будто бы их сотрудники, все как один, благоговеют перед их высочайшей репутацией и там царит полное единомыслие, а значит, некому высказывать иные точки зрения и принимать правильные решения. Но исследования, изучающие, как принимают решения руководители, показывают, что сплоченные группы стремятся к консенсусу и отвергают мнения, не совпадающие с мнением большинства, то есть подвержены эффекту группового ­мышления, так же, как и все остальные. Нередко в компаниях с сильной культурой принимают даже более разумные решения, потому что коллеги понимают друг друга и чувствуют себя вполне уверенно, чтобы возражать, не опасаясь последствий.

Известно, что основатели преуспевающих хай-тековских стартапов из Силиконовой долины брали к себе в штат прежде всего людей, которые были бы преданы их корпоративной миссии, разделяли их цели и задачи, претворяли бы в жизнь их замыслы и разделяли бы их ценности. Основатели, которые больше всего ценили профессионализм и работоспособность, таких успехов не добивались. В зрелых отраслях похожая ситуация: компании, придающие большое значение культуре, работают более ровно.

Тем не менее у сильной культуры есть свои минусы. Главная опасность — однородность, тишь да гладь. Беря к себя на работу похожих людей, руководители жертвуют многообразием в мышлении и ценностях. Тут надо либо приспосабливаться, либо уходить, третьего не дано. В предсказуемых условиях одинаковость может быть преимуществом, но в быстрорастущих отраслях и на таких же рынках единообразие ничего хорошего не сулит. Сильная культура может быть слишком закрытой, чтобы адекватно реагировать на изменение ситуации. Но руководители плохо понимают, что пора жить иначе: что нужно рассматривать альтернативные точки зрения, осваивать новые знания и навыки и адаптироваться.

Поясню на примере BlackBerry. После того как компания «подорвала» рынок смартфонов, ее руководители уверовали в то, что пользователям больше всего нужна быстрая и надежная почта. Концепцию iPhone — по, их мнению, нечто среднее между плеером и игрушкой — они всячески отвергали. В ­компанию набрали программистов и инженеров, которые разделяли эту точку зрения и не имели никакого отношения к маркетингу, и в итоге BlackBerry так и не сумела создать качественный веб-браузер и поддерживающую приложения операционную систему. Чем закончилось дело? Масштабным сокращением, потерей миллиардов долларов и катастрофическим сокращением доли рынка.

Уравновесить сильную культуру можно только критикой. Даже если критики ошибаются, они нужны как воздух: они препятствуют единодушию, подстегивают оригинальное мышление и помогают организации находить новые решения проблем. В группе быстрых инноваций ВМФ принято быть в «лояльной оппозиции». «Наш вклад в выполнение миссии — агитация против привычного взгляда на вещи», — говорит Джошуа Маркьюз, один из сотрудников Бена Коулманна.

Короче говоря, инакомыслие должно стать одной из главных корпоративных ценностей. Важно, чтобы люди открыто высказывали критические соображения и чтобы их за это уважали. На заре истории Apple сотрудники искренне старались сделать Mac простым в использовании. Но при этом каждый год команда Mac награждала того, кто не согласился со Стивом Джобсом и настоял на своем. Каждого из награжденных перевели на более высокую должность.

Сплоченность и инакомыслие, казалось бы, противоречат друг другу. Но именно это сочетание создает почву для появления новаторских идей — и не дает сильной культуре переродиться в культ. Извлечь пользу из единства и борьбы этих противоположностей можно несколькими способами.

Определить главные ценности

Дайте людям ориентиры, чтобы, учитывая противоположные точки зрения, они могли выбирать самые удачные идеи. Если компании не выстраивают свои ценности в порядке значимости, работа страдает. Мой коллега Эндрю Картон руководил исследованием, которое показало, что в больницах процент повторных поступлений с инфарктом был ниже, а рентабельность — выше, если руководители формулировали убедительную концепцию, причем на основе не более четырех корпоративных ценностей. Чем дальше они уходили от этого необходимого и достаточного минимума, тем чаще люди по-разному трактовали ценности.

Ценности нужно упорядочить, ведь иногда сотрудникам приходится выбирать между несколькими вариантами действий, и им надо понимать, что важнее. В Salesforce.com, поставщике ПО, ценностью номер один названо доверие, на втором и третьем местах стоят рост и инновации. Сотрудники, разрабатывающие новую программу, знают: на первом месте — конфиденциальность данных. Для Тони Шея, гендиректора интернет-продавца одежды и обу­ви Zappos.com, благополучие сотрудников выше благополучия клиентов. Авиакомпания WestJet во главу угла ставит безопасность. А в компании GiveForward, которая помогает людям собирать средства для помощи тем, кто попал в трудную ситуацию, список ценностей возглавляет сострадание. Хотя успех компании во многом зависит от того, насколько часто СМИ освещают ее работу, соучредитель GiveForward Этан Остин говорит: «Мы не рассказываем истории наших подопечных в прессе, если не уверены, что люди выиграют от этого больше, чем мы».

Упорядочив ценности, не останавливайтесь на достигнутом: постоянно проверяйте их на жизнеспособность. Пусть новички, у которых еще не замылился глаз, критикуют «путь компании», если считают его неверным. Если они вливаются в культуру, не успев критически ее оценить, значит, они уже шагают в общем строю.

Когда в инвестиционной компании Bridgewater инструктируют новых сотрудников, их спрашивают о принципах компании: «Вы не согласны?»

Интересоваться не только решениями, но и проблемами

Когда организационный психолог Дэвид Хофманн работает с руководителями, он предлагает им подставить пропущенные слова в предложение «Мне нужны не … мне нужны …». И все всегда говорят: «Мне не нужны проблемы, мне нужны решения».

Хотя руководителям очень нравится, когда подчиненные предлагают выход из положения, все не так просто: сама проблема не изучается, и это плохо.

Если от вас ждут готовый ответ, вы приходите на совещание, уже поставив диагноз, и упускаете возможность узнать что-то интересное, выслушав разные мнения. В США, похоже, так бывает особенно часто. Недавно ученые провели исследование, сравнивая коллегиальные решения в Америке и Германии. В немецких коллективах в два раза больше говорили о проблемах и на 30% меньше — о решениях. «Американцы же стремятся побыстрее найти решение, — отмечают исследователи, — не озадачиваясь, как правило, полным и тщательным анализом проблемы». Если у кого-нибудь из членов группы есть альтернативная информация, то разумнее сначала извлечь на свет все проблемы, а уж потом искать решения. Сотрудники компании Spotify, предлагающей легальное бесплатное прослушивание музыки в интернете, участвуют не в проектах — они объединяются вокруг долгосрочных бизнес-проблем. «Если бы они легко решались, мы бы их давно решили, — говорит ИТ-директор Оскар Стал. — Когда мы создаем новую группу, она, как правило, работает над бизнес-проблемой минимум год. Если все складывается хорошо, то группа будет существовать долго». Энги Хикс, сооснователь Angie’s List, компании, собирающей отзывы потребителей о локальных бизнесах, каждую неделю в определенное время выслушивает жалобы и идеи сотрудников. Анита Крон Траасет, возглавив государственное норвежское инновационное агентство Innovasjon Norge, стала и там проводить пятиминутные встречи с сотрудниками. Желая точно представлять себе ту или иную проблему, она просит их назвать три главных препятствия и сказать, что бы им хотелось сохранить или изменить. Решения она стала реализовывать только после того, как посетила офисы 14 компаний, выясняя их проблемы.

Не назначать оппонентов — находить их

Исследование, проведенное психологом Калифорнийского университета в Беркли Черленом Неметом, показало, что, назначая «адвокатов дьявола», ловушку подтверждения не обойти. Люди только делают вид, что учитывают контр­аргументы, но остаются при своем мнении.

Другое дело, если оппонент придерживается других взглядов, а не просто произносит слова, чтобы было о чем поспорить. Группа должна понимать, что человек не притворяется, а действительно иначе смотрит на вещи. В такой ситуации группа скорее заинтересуется информацией, которая опровергает мнение большинства, и не будет яростно настаивать на своих первоначальных предпочтениях. С «ненастоящими» возражениями редко спорят всерьез, а искреннее несогласие заставляет думать.

Группы, в которых есть искренние нонконформисты, предлагают больше решений проблем — и лучшего качества. Авраам Линкольн, как известно, пригласил в свое правительство политических конкурентов, понимая, что они будут серьезно отстаивать противоположное мнение. На состоявшемся недавно ежегодном совещании Berkshire Hathaway председатель ее правления Уоррен Баффет предложил трейдеру, игравшему на понижение акций компании, высказать свои критические замечания. Конечно, это оправданно, только если мнение несогласного ценят и уважают.

Легко воспринимать критику

Многие руководители с их хрупким эго при всех своих благих намерениях насаждают соглашательство. Согласно исследованиям, неуверенность в себе мешает им искать идеи у других, поэтому они воспринимают в штыки любые предложения. Подчиненные, понимая это и не желая нарываться на неприятности, держат свои соображения при себе. Этого можно избежать, если просить сотрудников публично возражать вам.

Много лет назад гендиректор софтверной компании Index Group Том Джеррити собрал весь коллектив, около 100 человек, чтобы они послушали, как консультант критикует его работу. Сотрудники, увидев, что Джеррити выслушивает негативный отзыв, начали увереннее выступать со своими комментариями. А менеджеры стали спокойнее относиться к критике.

Есть и другой способ заставить людей вас критиковать: демонстрировать свою слабость. «Если вы руководитель, толкового и честного отзыва вам не добиться, сколько бы вы об этом ни просили, — говорит Шерил Сэндберг, замдиректора по производственным вопросам Facebook*. — Но я стараюсь откровенно говорить о том, чего не умею, и это дает людям право со мной соглашаться, а это им куда проще, чем самим указывать мне на недостатки». Например, Сэндберг признается коллегам в привычке много говорить на совещаниях. «Если бы я об этом не упомянула, разве кто-нибудь подошел бы ко мне и сказал: “Слушай, Шерил, что это ты сегодня вещала без остановки?” Сомневаюсь».

Чтобы процветала культура оригинальности, люди должны знать, что могут высказывать самые невероятные идеи. Но обычно они боятся говорить, даже если видят, что с теми, кто все-таки говорит, ничего плохого не случается.

Чтобы побороть этот страх на флоте, Коулманн отказался от традиционной для вооруженных сил субординации. В его группе быстрых инноваций все называют друг друга по именам, игнорируя звания. «Если у вас есть идея, надо представить ее сообществу и развить», — говорил он членам своей группы и познакомил их с людьми, которые успешно проводили изменения во флоте.

Одобрять людей, которые высказывают свои предложения, пусть даже и нереализуемые, и делиться собственными странными мыслями — тоже способ подавить страх в зародыше. Если в организации строго судят за неудачные идеи, там обязательно верх возьмет конформизм. В конце концов, поощряя оригинальность мышления, вы, по сути, выслушиваете гораздо больше разных соображений, чем обычно. А если сначала не будет получаться, помните, что ведь вы замахиваетесь довольно высоко.

---

ЕСЛИ ХОЧЕШЬ БЫТЬ НОВАТОРОМ

Когда летчик Бен Коулманн взялся создавать в ВМФ США культуру инакомыслия, вдохновение он черпал из самых разных источников. Вот что, в частности, он советует почитать и посмотреть тем, кто хочет научиться мыслить творчески (комментарии Коулманна).

Речи

«Руководите как ­великие дирижеры» — Итай Талгам на TED

Много интересного могут подсказать профессии, в которых мы ничего не понимаем. Люди есть люди — и полезно понимать, что их объединяет.

«Как великие лидеры побуждают к действию» — Саймон Сайнек на TED

Сайнек раскрывает тайну влияния: тайное желание — вот что воодушевляет последователей и создает движения.

Художественная литература

Игра Эндера — Орсон Скотт Кард

Роман показывает, что оперативные и стратегические группы могут быть адаптивными и что гениальность может проявляться в молодом возрасте. Это особенно полезно почитать в армии, где смотрят не на заслуги, а на звания.

Дюна — Фрэнк Герберт

Захватывающая история о мятежности, вызове официальным силам и неоднозначности мессианских спасителей.

Научно-популярная литература

Being Wrong: Adventures in the Margin of Error — Кэтрин Шульц

Мы часто ошибаемся, но почти никогда этого не признаем. Шульц помогла мне критически посмотреть на свои собственные предубеждения и лучше понять, как люди себя видят и описывают.

The Hard Thing About Hard Things — Бен Горовиц

Горовиц не просто рассуждает о том, как руководить, — он знает это по опыту. И очень подкупает, что человек каждую главу начинает цитатой из «рэпа».

The (Mis)behavior of Markets — Бенуа Мандельброт

Мандельброт — создатель теории фракталов. Его выводы о том, как ее можно применить к фондовому рынку, полностью изменили мое представление о роли везения в успехах и неудачах менеджмента.

Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War — Роберт Корэм

Когда я еще студентом прочитал это, я понял, что больше всего влияния у тех, кто не ходит по струнке.

Mindset: The New Psychology of Success — Кэрол Дуэк

Дуэк утверждает, что интеллект можно развивать. Для меня это было открытием — узнать, что мы можем стать такими, какими хотим быть.

Letters to a Young Contrarian — Кристофер Хитченс

Я верующий человек, но мне нравится, как Хитченс решительно ставит под сомнение все, даже веру. Я не раз пользовался его методами, чтобы на­учиться выступать против господствующего мнения и одерживать верх в спорах.

Телешоу

Sherlock (сериал BBC)

Каждый эпизод — сплошное удовольствие, но в то же время он многому учит.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена