За что не
любят кадровиков

Претензии к отделам персонала, которые последнее время раздаются все чаще, задели за живое многих из тех, кому они предъявляются. Самые непримиримые критики утверждают, что начальники отделов персонала, кроме сугубо административных вопросов, знать ничего не хотят, что у них нет ни общей концепции своей деятельности, ни стратегических идей.

Ничего нового в этом нет. Так говорят сейчас и говорили раньше, потому что нам не нравится, когда нам указывают, как себя вести и что делать, и никто в организации, даже бухгалтерия, не командует нами так, как кадровики. Когда нас учат, что надо иначе взаимодействовать с другими, мы уходим в глухую оборону, ведь по сути от нас требуют перестать быть самими собой. Распоряжения отдела персонала затрагивают буквально каждого в организации, вплоть до высшего руководства, и он вторгается в нашу жизнь каждый божий день.

Претензии к нему возникают циклически: этому в основном способствует сам бизнес. Обычно, как только компании начинают ощущать нехватку трудовых ресурсов, отдел персонала оказывается ценным партнером руководства. Но когда все идет более или менее гладко, это же руководство подумывает: «А что такого, собственно, полезного делают кадровики?».

Это не значит, что отделы персонала не за что упрекнуть. Как раз наоборот: им еще работать над собой и работать. И правда, можно было бы так развернуться… Последние несколько десятков лет никто особо не задавался вопросом о полезности кадровых методов большинства компаний. Отделяя зерна от плевел, отделы персоналов могли бы очень помогать своим организациям. Но прежде чем рассуждать о том, чем стоило бы заниматься им сейчас и в будущем, хорошо бы разобраться в истории их отношений с руководителями бизнеса — и экономикой вообще, а это бурная история.

Кадровый маятник

Отношение топ-менеджеров к отделам персонала довольно точно отражает происходящее в экономике. Когда она на спаде и рынок труда замирает, они воспринимают кадровую службу как досадную помеху. Но как только начинает ощущаться дефицит рабочей силы, настроения меняются: работа с персоналом оказывается залогом быстрых успехов компании.

В годы Великой депрессии люди готовы были мириться с чем угодно, лишь бы иметь работу. Начальники жаловались, что отделы персонала мешали им добиваться хорошей работы от подчиненных, ведь любые проблемы решаются методом «кнута», то есть угрозами, а то и побоями.

Во время кризисов 2001-го и 2008 годов в компаниях тоже не слишком ценили кадровиков: сотрудники держались в рамках, хорошо понимая, что незаменимых нет. У компаний был выбор, так как работу искали многие, зарплату они не прибавляли, а производительность росла. Люди трудились усерднее, лишь бы не лишиться заработка. И это продолжается до сих пор: после последнего финансового кризиса новые рабочие места так и не создаются. Хотя 83% участников опроса Salary.com сообщили, что в 2014 году будут искать новую работу, количество действительно уволившихся с прежнего места резко не выросло. Поэтому руководству компаний все еще легко отмахнуться от мешающих им кадровых методов. Они кажутся лишними.

А вот для сравнения времена, когда американский рынок труда изобилием не отличался. В 1920-е годы, время подъема экономики, удерживать работников было столь же трудно, сколь необходимо, и отделы персоналов заставляли начальников гуманно вести себя с людьми. А после Второй мировой войны промышленности не хватало людей как никогда. А то, что во время Депрессии подготовке специалистов почти или совсем не уделяли внимания, только усугубило ситуацию. Вопрос «Что, если начальник попадет под автобус?» после войны отражал всеобщую тревогу. Около трети руководителей буквально умирали на работе, чаще всего от инфаркта, и заменить их было некем. Множество мелких фирм закрылось, многие крупные были проданы.

В этом управленческом вакууме и родилось современное управление персоналом и такие его методы, как наставничество, профессиональное развитие, ротация, комплексная оценка, создание резерва руководящих кадров, подготовка кандидатов на замещение высших должностей. Сейчас это все — дело обычное, а тогда было равносильно революции. И все эти методы появились потому, что в 1950-е годы было совершенно необходимо как-то готовить специалистов и не отпускать их от себя.

Тогда 90% вакансий, а в высшем эшелоне — все 100%, компании заполняли собственными ­отрудниками — и в 96% крупных организаций целые отделы занимались тем, что планировали потребность в трудовых ресурсах. Эти цифры отражают живейшую заинтересованность в профессиональном развитии специалистов, которое всегда себя оправдывало. Отдел персонала обладал огромным влиянием, и руководители считали работу с кадрами одной из важнейших.

С тех пор утекло много воды. Только на треть должностей компании назначают своих сотрудников. Почти всех руководителей нанимают через фирмы по подбору топ-персонала. Каждый четвертый гендиректор — человек со стороны. А на то, чтобы понять, какие специалисты им понадобятся в ближайшие годы, компании тратят времени и сил куда меньше, чем прежде. К середине 2000-х лишь треть из них хоть как-то планировала свою потребность в персонале.

Что произошло? Во время экономического спада 1970-х с дефицитом кадров было покончено, и руководители компаний принялись «демонтировать» программы послевоенного времени, нацеленные на выявление и подготовку перспективных сотрудников: уцелели они в исключительных случаях, например у GE. Компании нового поколения, особенно из сектора высоких технологий, могли всех нужных им топ-менеджеров нанять среди уходивших — кто в результате сокращения штата, кто — не дождавшись повышения — из крупных организаций. Microsoft по показателю рыночной капитализации стала крупнейшей в мире корпорацией, хотя она почти ничего не делала для профессиональной подготовки руководителей. Ее примеру последовали другие компании. Один гендиректор сказал мне тогда: «Зачем мне обучать людей, если мои конкуренты готовы сделать это за меня?».

Между тем, менеджеры все меньше времени тратили на своих подчиненных. Слишком много людей было у них под началом, чтобы к каждому искать особый подход, — куда важнее считались другие задачи. В книге «The Leadership Factor» Джон Коттер писал о том, что в начале 1980-х годов наблюдал в одном из крупнейших банков Нью-Йорка. Начальники отделов жаловались, что обязанность руководить подчиненными мешает им выполнять их главную задачу — вносить вклад в бизнес компании. Поэтому руководство банка разрешило им тратить меньше времени на оценку работы сотрудников и наставничество.

В персонал не вкладывали денег, и ему уделяли недостаточно внимания. Даже при недолгом воскрешении отделов персонала, случившемся в период интернет-бума (когда больше всего работы в США было не у «айтишников», а у менеджеров, отвечавших за подбор персонала), они в основном лишь нанимали сотрудников.

Тогда же все больше работы, которой обычно занимались отделы персонала, сваливали на менеджеров среднего звена в дополнение к их основной нагрузке. И такой порядок прижился. Теперь кадровики пытаются навязать этим заваленным работой менеджерам, которые при этом никак им не подчиняются, свои процедуры и методы. И менеджерам кажется, что кадровики лезут не в свое дело, причем весьма назойливо.

Недавно я участвовал в дискуссии, организованной Уиллом Пичи, который проводил реформу кадровой службы в Capgemini. Свое выступление он начал с провокационного вопроса: «Когда отдел персонала учит менеджеров, что они должны серьезнее относиться к своим обязанностям начальников, чего тут больше — вреда или пользы?». В итоге верх взяла точка зрения, согласно которой без кадровиков людям было бы хуже. Но правда и то, что во многих организациях отделы персонала не решают проблем, а лишь «латают дыры», и так будет, пока по инициативе высшего руководства кадровые вопросы не станут официально главными в работе менеджеров.

Что надо бы делать сейчас

Рост экономики продолжается, и наверняка компании в очередной раз столкнутся с дефицитом трудовых ресурсов и опять полюбят кадровиков. Но отделы персонала могли бы уже сейчас приблизить этот момент: им надо помочь компаниям упредить неизбежное изменение на рынке труда. А для этого предпринять несколько простых, но действенных мер.

Берите дело в свои руки. Отдел персонала должен доказать, что вопросы, которыми он занимается, важны для компании и что ему известны способы их решения. Несколько лет назад директора по персоналу крупной корпорации — человека, который провел не одну кадровую реформу, — спросили, в чем секрет его успеха. Он сказал: «Я делаю то, что хочет генеральный». Делать то, чего не хочет начальник, для карьеры не полезно, но и ждать, когда наверху скажут, чем им заниматься, как делают многие руководители отделов персонала, неверно. Если в компании начинают поощрять здоровый образ жизни после инфаркта у гендиректора или проводить программы для женщин после того, как в штат зачислили его дочь, можно не сомневаться, что нововведение инициировал не отдел персонала.

Гендиректора и главы производственных подразделений редко разбираются в кадровых вопросах. У них нет такого опыта. Поэтому именно кадровикам предстоит показать им, что должно быть предметом их внимания и почему. Значит, надо сформулировать точку зрения по всем важным для компании вопросам работы с людьми вроде представленных ниже.

Сокращение штата. По данным отчета, опубликованного в начале кризиса 2008 года, лишь в трети компаний советовались с отделами персонала о том, кого увольнять. Это говорит о том, что эти отделы не пользуются авторитетом даже в сфере своей прямой компетенции.

Подбор кадров. Отделы персонала понимают, что структурированные интервью помогают выбрать лучшего из кандидатов. Но во многих компаниях проводить собеседование и по своему разумению решать, кого брать на работу, разрешают менеджерам, которые никогда не учились проводить интервью. Так возрастает вероятность появления в компании «не тех» людей и сопутствующих издержек.

Гибкий рабочий график. Начальники любят жестко контролировать подчиненных и потому с неприязнью относятся к скользящим графикам и удаленной работе. Но в отделах персонала знают, что эти методы дают лучшие плоды.

Управление эффективностью. Лет десять назад в моде было обязательное ранжирование (его начали применять топ-менеджеры, считавшие, что начальники слишком мягко оценивают подчиненных). Сейчас в большинстве компаний (даже в GE, откуда пошла эта практика) ­отказываются от рейтингов, понимая то, что в отделах персонала знали всегда: чтобы всерьез обсуждать с людьми их работу и перспективы, начальникам нужны время, подготовка и стимулы.

В каждом вопросе отделы персонала должны действовать гласно, объясняя: вот как мы будем решать эту задачу и почему.

Занимайтесь тем, что важно здесь и сейчас. Многие американские предприятия в управлении персоналом до сих пор живут по правилам образца 1950-х. Например, компании редко следуют детальным планам подготовки первых лиц, но их по-прежнему составляют. Хотя отделам персонала надо бы не копировать то, что делали крупные корпорации десятилетия назад, а разрабатывать стратегии и методы, приспособленные к конкретной компании (и конкретным отраслям) и ее нынешним потребностям.

В среде кадровиков не прекращается дискуссия на тему: «Должно ли управление персоналом быть полноценной профессией вроде бухгалтерского дела с едиными для всех принципами?». Эту идею пропагандирует американское Society for Human Resource Management.

Надо хорошо знать методы кадровой работы, но еще важнее понимать, какие из них применять, когда и где. Скажем, одно дело просто знать, как вообще вводить опционную схему оплаты труда, и другое — понимать все ее плюсы и минусы в конкретном случае. Например, при нестабильной экономике или даже в период ее восстановления после кризиса, когда она еще подвержена непредсказуемым колебаниям, опционы — не лучший выбор. Они хороши, лишь когда сотрудники знают, что у них достаточно автономии и власти, чтобы оказывать влияние на показатели акций.

Чтобы вы вполне поняли, насколько важен контекст, расскажу о том, что происходит в консалтинговых фирмах и компаниях из сектора высоких технологий, для которых профессиональное развитие и человеческий капитал — залог успеха. PwC и Jupiter Networks уже отменили традиционную аттестацию и перешли к модели постоянного обсуждения результатов и проблем повышения квалификации (см. статью «Наука строит службу персонала»). В том же духе действуют Microsoft и Deloitte. Чтобы привязать к себе лучших своих специалистов, Deloitte ликвидировала традиционную карьерную лестницу и заменила ее более открытой и гибкой системой карьерного роста, которая учитывает как интересы сотрудников, так и изменяющиеся потребности компании (см. статью «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом» в HBR — Россия за май 2015 года). А в индийской Infosys учат в классе тому, что, как считалось раньше, приходит только с опытом, — ­пониманию контекста. Компания учит менеджеров вести бизнес в странах с иными культурами и в разных отраслях — например, тому, как наладить ИТ-службу в химических компаниях Германии.

Все это предполагает более внимательное отношение к условиям, в которых работает компания, постоянное выявление новых проблем и поиски их решения.

Учитесь разбираться в бизнесе. Отделы персонала хорошо разбираются в кадровых вопросах. Но надо еще привлекать к своей работе лучшие аналитические умы, чтобы компании могли оптимально использовать человеческий капитал.

Руководители отделов персонала, участники недавно проведенного Deloitte опроса, отмечали, что кадровая аналитика — их слабое место, хотя некоторые компании преуспевают в этом. В Microsoft и Google анализируют данные своих сотрудников, чтобы понимать, кто лучше справится с той или иной работой, а в IBM благодаря громадной базе данных персонала создают сильные проектные группы. Но аналитику в работе с кадрами применяют и компании не из сектора высоких технологий. В Cigna так минимизируют расходы на медицинскую страховку и выявляют лучших специалистов. Менеджеры Cornerstone OnDemand множеством способов анализируют простейшие виды деятельности, чтобы прогнозировать и повышать производительность труда.

На многих предприятиях, кроме ИТ-директоров и их отделов, никто не оперирует большими данными, решая классические кадровые проб­лемы вроде выбора лучшего специалиста на ту или иную должность. Если кадровые программы инициирует именно отдел персонала, то у него должны быть свои аналитики или возможность привлекать к своей работе специалистов из других подразделений. Иначе за основные кадровые решения в компании будет отвечать кто угодно, кроме отдела персонала, который в таком случае можно закрыть за ненадобностью.

Подчеркивайте финансовую выгоду. Во время кадрового дефицита конца 1990-х отдел персонала розничной сети Sears-Roebuck доказал, что чем лучше в компании относятся к сотрудникам, тем качественнее они обслуживают клиентов — и тем выше доходы магазинов. С тех пор никому больше не захотелось доказать, что прибыль сулит любая кадровая методика. Редко отделы персонала рассчитывают свою рентабельность, хотя остальные отделы делают это как минимум последние лет тридцать. И это лишь доказывает, что для руководителей бизнеса кад­ровая служба — сплошные издержки, которые надо только сокращать, сокращать и сокращать.

Наверняка поначалу некоторые вопросы, например: «Выгодно ли брать в штат экспатов или проводить ротацию?» — заставали отделы кадров врасплох. Они могли бы представить сведения о сотрудниках, но не умели оценивать финансовую отдачу своих решений. Сейчас это уже не может служить оправданием. В корпоративных системах планирования ресурсов обычно содержится подробная информация о текучести, производительности и других факторах, и она показывает, в какие программы развития ­персонала стоит вкладывать деньги.

Вот пример: недавно в IBM решили провести курс повышения квалификации для ИТ-консультантов, знания которых уже устарели. Людей предупредили, что они будут учиться в своем офисе, в рабочее время, один день в неделю. Записаться может любой желающий, но придется делить с компанией издержки, то есть не получать зарплату за дни учебы. Финансово обосновать такую программу было довольно просто: обучение стоило вдвое меньше, чем поиски и набор новых консультантов. Если так рассчитывать издержки и выгоды, то кадровое решение превращается в бизнес-решение.

Не тратьте время попусту. Отделы персонала финансируют много бесполезных программ. Сейчас, например, много говорят о кадровой проблеме «отцов и детей». Но еще не доказан сколько-нибудь убедительно сам факт ее сущест­вования. Нынешние молодые сотрудники мало чем отличаются от молодых сотрудников прошедших десятилетий, и управленцам в возрасте всегда было непросто с молодежью. Сейчас у начальников, имеющих в подчинении молодых людей, нет с ними каких-то необычных проблем. Однако отделы персонала очень озаботились тем, как желают трудиться представители поколения 2000-х. Учитывая все другие поводы для беспокойства, вряд ли надо все силы бросать на выяснение того, не надо ли отдельно взятой подгруппой сотрудников управлять как-то по-

особенному. Во всех компаниях ломают голову: как сделать, чтобы сотрудники радели о работе и любили ее, и это относится не только к поколению 2000-х. Но даже если бы его представители отличались в своих предпочтениях от всех остальных, отделы персонала не могли бы заставить менеджеров руководить ими каким-нибудь особым образом: у них нет таких полномочий.

Та же история с проблемой культурного многообразия. Трудовое право запрещает при найме или повышении отдавать предпочтения кому-нибудь на основании этнокультурного фактора, и компании пытаются зайти с другой стороны и изменить взгляды и приоритеты линейных менеджеров. Но соответствующие программы приносят плоды, только если их возглавляет гендиректор. Иначе кадровая затея закончится тем, что отделам персоналам придется просить линейных менеджеров взвалить на себя еще и эту обязанность. Репутация кадровиков от этого лучше не станет.

Только вперед!

Обычно самое трудное для отделов персонала — помогать компаниям реализовывать их бизнес-стратегию, ведь бизнес-стратегия — это своего рода «движущаяся мишень». Компании редко составляют долгосрочные планы и четко определяют потребность в кадровых ресурсах. Наоборот, они предпочитают решать проблемы по мере их поступления, поэтому и появляются бесконечные проекты и программы.

Но работа с кадрами по природе своей рассчитана на длинные периоды. Обучение персонала, соблюдение норм трудового законодательства, борьба с текучестью, создание корпоративной культуры и морально здоровой атмосферы — все это требует времени. Чаще всего руководство и приоритеты успевают смениться до того, как окупятся подобные программы. И именно их, в случае чего, закрывают одними из первых.

Как отделам персонала приучить свои организации ориентироваться на долгосрочную перспективу? Рассматривая нынешние проблемы компании и нацеленные на их решение разовые проекты с точки зрения этой перспективы. Даже если руководство говорит: «Это мы сделаем без наших сотрудников, с помощью аутсорсинга или подрядчиков», отдел персонала должен быть тут как тут: именно он может правильно оценить, стоит ли овчинка выделки. (В конце концов, что такое аутсорсинг? Вы платите другой компании за то, что пользуетесь ее человеческим капиталом.) Но в то же время кадровики должны, глядя со стороны, оценивать общий эффект этих ­инициатив. О каких зарождающихся потребностях идет речь? Как они отразятся на системе кадрового обеспечения и методах кадровой работы? Какие профессиональные знания и умения надо развивать? Как может измениться ситуация на рынке и что тогда понадобится? Почему мы не справимся с этими задачами своими силами? Вот что нужно от «новых» отделов персоналов: своего рода аналитические рекомендации. И их задача — помогать организациям действовать согласно выводам анализа.

В Comcast, например, недавно решили создать ИТ-подразделение, чтобы самим разрабатывать ПО для пользователей высокоскоростного интернета. Задача отдела персонала ясна: набрать лучших в Филадельфии специалистов, при том, что этот штат не пользуется славой ИТ-центра. Руководствуясь рекомендациями отдела, компания действует творчески: создает и поддерживает сообщество ИТ-стартапов, приглашает филадельфийских студентов-«айтишников» и недавних выпускников вузов к себе на практику и на работу. Все это стало возможно благодаря активному участию кадровиков и их профессионализму.

Сейчас самая современная кадровая служба у компаний сектора высоких технологий — Google, Microsoft, Apple. И это понятно: им нужны узкие специалисты. Человеческий капитал — практически их единственный крупный актив; профессионалов не хватает, конкуренты, того гляди, переманят кого-нибудь из них. В финансовой отрасли, где надо выявлять и предотвращать случаи мошенничества, тоже родились некоторые творческие идеи. К примеру, в JPMorgan с помощью алгоритма выявляют сотрудников, склонных к аморальным поступкам.

Чтобы изменить методы работы с кадрами, не нужно ждать кризиса или скандала. И отделы персонала не должны реализовывать новые идеи только на узком направлении поиска и найма людей. Залог преуспевания бизнеса — энтузиасты, «передовики производства», преданные делу и готовые выкладываться на работе. А работа с кадрами, в том числе их профессиональное развитие, — главный способ поддерживать трудовое рвение. Надо по-новому относиться к человеческому капиталу. Руководители предприятий поймут это — если отделы персонала будут приводить убедительные аргументы в пользу того, что действительно важно, и объяснять, что не нужно.