Как
договориться с бэк-офисом

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

резидент группы компаний «ЕвроКачество» Сергей Басов обвел взглядом собравшихся. За длинным столом сидели руководители отделов и направлений — люди, с которыми он проработал много лет.

— Как вы знаете, мы планируем создать собственное подразделение интернет-проектов, — начал Басов. — Все внутренние заказы отныне будет выполнять наша команда: это, как мы думаем, окажется и дешевле, и эффективнее.

Компания продавала отделочные материалы для домашнего ремонта: обои, плитку, краски, штукатурку, напольные покрытия, декоративные элементы. Начиналось все десять лет назад с оптовых поставок строительным рынкам, магазинам и застройщикам. Дела шли в гору, и последние годы «ЕвроКачество» развивала розничное направление: сделала ставку на интернет-торговлю и открыла несколько веб-ресурсов — для каждого товара отдельно, чтобы занять нишу специализированных магазинов.

— Вы же знаете, у нас сложный сайт, нам абы какой программист не подойдет… — взял слово гендиректор «Стильных обоев» Евгений Маслов. — И отношения у нас с разработчиками хорошие. Жаль их терять.

Интернет-магазин обоев открылся пару лет назад. К тому времени подразделение, занимавшееся ими, выросло в самостоятельную бизнес-единицу, которая закупала товар на лучших фабриках Европы и Азии. «Стильные обои» даже наняли дизайнеров, которые разрабатывали рисунки специально для России.

— Мы это понимаем, — заверил его Басов. — Поэтому возьмем лучших специалистов на рынке.

Свои интернет-магазины были также у красок и плитки; кроме того, компания занялась ремонтом квартир и открыла ­отдельный­­ сайт для привлечения клиентов. Все эти ресурсы давали хорошую отдачу: продажи и заказы росли. Но руководству «ЕвроКачества» не нравилось, что каждое подразделение самостоятельно заказывало для себя сайты и курировало всю работу — от поиска исполнителя и создания дизайна до наполнения сайта. Посчитав расходы на интернет-ресурсы завышенными, руководство решило их оптимизировать, а заодно привести к едино­образию визуальные решения и функционал сайтов.

— Посмотрите, оформление: кто во что горазд! — Басов листал презентацию на большом экране. — В одном магазине можно видеть оттенок, в другом нет. Где-то картинки увеличиваются во весь экран, где-то — нет.

— Но это же разные товары, поэтому разные подходы, — возразил Маслов. — Конечно, веб-платформы староваты, но они выполняют свои задачи.

Глава отдела по плитке его не поддержал: «Мы, честно говоря, намучились с нашим сайтом — техподдержка слабая, найти с ней общий язык сложно. Менять? А где гарантии, что не нарвешься на то же самое? Пусть будет своя команда под рукой».

— В общем, мы хотим перезапустить все в едином дизайне, чтобы была узнаваемость «ЕвроКачества», расширить функционал и интегрировать сайты с нашим главным порталом, — подытожил Басов. — Кроме того, компания получит полный доступ ко всем нашим интернет-ресурсам и контроль над ними.

— А кто возглавит новый отдел? — Вы его знаете: руководитель нашей техподдержки и сисадминов Юрий Сорокин.

Мужчина в шерстяном свитере кивнул.

— Юрий будет отвечать за найм новых сотрудников, привлекать фрилансеров, если потребуется, и выполнять задачи по онлайну, которые вы перед ним поставите, — объяснил президент «ЕвроКачества». — У него большой опыт в этом деле.

— Для вас практически ничего не изменится, — обратился к присутствующим Юрий. — Вы также будете заключать с нами договор на создание и обслуживание сайта, сами будете его наполнять. Мы только возьмем на себя его создание (дизайн и программирование) и техподдержку. И, хочу вас заверить, у нас будут высококлассные профи.

«Не халтурщики»

За три месяца Сорокин набрал команду в отдел разработок и начал перезапускать интернет-ресурсы компании. Первым под переделку пошел магазин обоев: требовалось улучшить систему онлайн-заказов, добавить функцию оплаты банковскими картами и электронными деньгами, сделать удобную и функциональную «админку».

— Нам нужно четкое техзадание, чтобы потом не было претензий, — предупредил всех помощник Сорокина.

— А что, были претензии? — поинтересовался Михаил, ответственный за интернет-магазин в «Стильных обоях». Ему поручили курировать перезапуск сайта.

— Нет, но мы халтуры не делаем. Все четко по заданию.

— Ясно. Высылаю техзадание. С нашим генеральным все обсудили и согласовали.

Вскоре Юрий Сорокин выставил счет. Сумма приближалась к верхней границе того, что запрашивали веб-студии на рынке.

— А что так дорого? — поинтересовался гендиректор «Стильных обоев».

— У вас сайт на старом языке, написан криво, многое нужно переделывать. Потом, у вас много интерфейсов, много различных блоков… — Слушайте, но это как-то непонятно. Хотелось бы поподробнее, из чего складывается такая цена.

— Хорошо, вышлю вам подробные расчеты. Но они предварительные. Нам с вами еще нужно будет сесть и уточнить техзадание.

Когда Евгений Маслов получил смету, он так и не смог понять, откуда взялись цифры. «Создание мультидизайна сайта — 200 тысяч рублей. Создание специальной серии иконок — 40 тысяч рублей. Многоуровневое меню с выпадающими списками — 7 тысяч рублей».

Он позвонил Сорокину:

— Послушайте, я так и не понял, почему поиск по сайту стоит 35 тысяч рублей, а не, скажем, 15?

— Это работа квалифицированного программиста, помноженная на время. Все по стандартам. У нас почасовая оплата. Сделать меню, например, занимает 16 часов.

— И что, его нельзя сделать за полдня?

— Нет, конечно. Мы же не халтурщики. Это вам на стороне все за пять минут сделают. А мы работаем качественно.

— Все равно не понятно. Из чего состоят эти 16 часов: что за это время делают программист, дизайнер? Какой результат их труда?

— Вы хотите, чтобы я пошагово расписал всю работу? Даже если я сейчас буду все операции объяснять, вы все равно ничего не поймете. Вы же не знакомы с основами программирования?

— Ладно. И когда сайт будет готов? — Где-то через полгода.

— А раньше никак?

— Я же говорю: там много работы.

Однако через полгода сайт все еще не был сдан. Разработчики время от времени просили уточнений. «Мы разбираемся в старом коде, там столько всего наворочено, — объяснял Сорокин. — Имейте в виду, мы же не новый проект с нуля пишем, а доделываем старый. Это всегда сложнее».

Еще через пару месяцев «Стильные обои» снова напомнили о сроках, но разработчики отвечали, что у них полно дел с другими сайтами компании. Мол, ждите. Маслов не выдержал и обратился к президенту «ЕвроКачества»: — Сергей Вадимович, позвольте нам найти компанию на стороне. Это будет и быстрее, и дешевле, раз наши так заняты.

Басов вызвал разработчиков, и те объяснили, что сложности возникли не по их вине. Президент попросил на них не наседать, а брать кого-либо со стороны запретил: «Давайте придерживаться политики компании».

Интернет-магазин был готов к перезапуску через 10 месяцев. Его открыли в тестовом режиме, и тут же обнаружились мелкие проблемы. То меню с категориями обоев работает со сбоями, то заказы куда-то пропадают. У «Обоев» были свои замечания: нужно переставить местами иконки, поменять цвет меню, добавить возможность рассматривать фактуру обоев при увеличении и т. д. Свои недоделки разработчики исправляли бесплатно, а за пожелания заказчика требовали денег.

— Вынести товар дня на главную страницу? Без проблем. Это стоит 10,5 тысячи рублей, — говорил Сорокин.

— Это же мелкие правки! — недоумевал Маслов. — За что доплачивать? За то, отвечали ему, что этого не было в техзадании. «Стильным обоям» пришлось платить: они уже давно планировали открыть новый магазин, анонсировали это событие поставщикам и клиентам. Кроме того, без интернет-магазина обойщики не могли запустить собственную службу доставки, которая должна была заменить стороннюю организацию.

В конце концов магазин открылся: он был удобнее старого, со множеством новых функций. Маслов принимал поздравления, но один из звонков его огорчил. Знакомый директор интернет-магазина «Лучшая сантехника» поинтересовался, во сколько ему встал перезапуск сайта.

— Да ты что?! — воскликнул он, услышав сумму. — Ты же знаешь «Мир обоев»? У них магазин на ваш похож, так им сделали в полтора раза дешевле.

— Я тоже знаю, где iPhone купить за 50 долларов. Один в один — не отличишь. Адрес подсказать?

— Да ладно, мы же не про китайские подделки говорим. Мое дело предупредить, что цены у вас высоковаты.

«Сам знаю, — подумал Маслов. — Сдается, намучаемся мы еще с этим отделом».

«Придумайте сами»

Недоделок в интернет-магазине оказалось много. Покупатели жаловались в техподдержку, что их заказы не принимаются, то корзина отображается неверно, то вдруг не проходит оплата по картам. Иногда медленно загружались страницы с обоями или некорректно работало меню.

— Почему у нас не загружается фото обоев большого размера? — интересовался Михаил, занимавшийся наполнением сайта «Стильных обоев».

— Мы сделали так, как вы нам объяснили, — отвечали ему в отделе разработок.

— Ну, знаете, так мы вам не объясняли! Давайте исправлять!

— Хорошо. Но это будет вам стоить, минуту… 9 тысяч. Займет две недели.

— Как это? Почему мы должны платить?

— Это ваши риски, а не наши. Мы все сделали так, как нам говорили.

За решение каждой проблемы отдел разработок требовал денег. Доказать, что это их ошибка или недоделка, оказалось невозможно. Масла в огонь подлил директор «Лучшей сантехники», похваставшийся в очередном телефонном разговоре: «Мы недавно новый формат фотографий вводили. Так мы позвонили разработчикам нашего сайта, нам все за полдня сделали!» Маслов решил еще раз поговорить с Сорокиным. Все это ему порядком поднадоело: почему он, гендиректор, должен разбираться в нюансах программирования, чтобы нормально договариваться со своим же отделом разработок? «Работа с вами — одни проблемы, — заявил он. — Вы сдаете некачественный проект, постоянно что-то доделываете — за наш счет, при этом стоит все это дороже, чем на рынке».

Сорокин удивленно вскинул брови: — Послушайте, мы никого не обманываем. Вы знаете, сколько проектов сделали те, кого я привел? Это крупнейшие интернет-магазины, банковские программы.

— Меня это мало волнует. Допустим, у вас профи. Но я хочу понять, почему у одних работа занимает две недели, у других — два часа.

— Универсальных прейскурантов нет. Все зависит от конкретной задачи.

— Уверен, если бы нам разрешили привлекать сторонних разработчиков, вы заговорили бы по-иному. Просто вы пользуетесь тем, что у вас нет конкурентов.

— Мы делаем все от и до, и плиточники, например, довольны. Они не хотят разбираться, что и сколько стоит. Обратились к нам — мы сделали. А задержки неизбежны при нашей загруженности.

Не найдя понимания, Маслов обратился к президенту «ЕвроКачества».

Басов выслушал его доводы:

— Давай не горячиться, — возразил он. — Отдать сайты на аутсорсинг — не лучшая идея.

В деньгах, возможно, сэкономишь, но у нас надежнее.

— И что теперь? Я что, должен разбираться, как они считают? Ведь раньше я как заказчик диктовал условия. И исполнитель старался идти мне навстречу.

А эти? Они же пользуются тем, что никуда я от них не денусь.

— Знаешь что, давай так. Раз ты уже вник в эту тему, подумай, что и как здесь можно улучшить. Как перестроить работу и взаимоотношения с отделом разработок, чтобы вы были довольны и они не садились вам на шею.

— Но у меня есть чем заняться, Сергей Вадимович…

— Ты подумай. Это перспективное направление в нашей компании. Ведь дело касается не только этого отдела, но и всего бэк-офиса.

Гендиректор «Стильных обоев» задумался. Браться за эту задачу ему не хотелось, но вопрос решать было надо, к тому же за это могли поощрить. «Допустим, с разработчиками еще можно что-то придумать — скажем, ввести конкуренцию с внешними исполнителями: кто предложит лучшие условия, того и работа. Хотя и здесь не все так просто… Нужно создать какую­-­то систему оценок. Но какую?».

Сергей Горшенин, начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций ОАО «Светлана», госкорпорация «Ростехнологии»

Описанная в кейсе ситуация не нова и хорошо показывает целый ряд управленческих недочетов, которые привели к диктату бэк-офиса. Рассмотрим основные.

Можно предположить, что у руководства не было ни четкого плана действий по созданию подразделения интернет-проектов, ни сравнительных расчетов его экономической эффективности, ни карты потенциальных рисков. Например, решено было привести оформление всех сайтов к единому шаблону. Но ни слова не сказано об унификации внут­ренней архитектуры сайтов.

А ведь это основное, что следовало сделать для снижения себестоимости владения и поддержки всех сайтов.

Следующий недочет можно описать максимой: «Экономика должна быть экономной». То есть руководство компании не продумало экономическую модель взаимодействия между разработчиками и заказчиками. Отсутствие единой концепции по перезапуску всех интернет-магазинов привело к тому, что основные затраты на разработку дизайна и создание архитектуры понес первый заказчик — ­«Стильные обои». Кроме того, не рассчитывали и убытки от простоев ­­­и потери потенциальных клиентов и заказов — иначе запустили бы сайт быстрее.

Наконец, третья проблема описывается формулой: «Не все то золото, что блестит». Здесь все просто: лучшие специалисты на рынке, собранные по одному, не всегда создадут лучшую команду, которая будет эффективно использовать свой потенциал, отпущенное время и ресурсы. Создавая подразделение, оказывающее рыночные услуги за реальные деньги, важно помнить, что в штате, а лучше даже во главе подразделения, должен быть специалист с бизнес-мышлением.

В данной ситуации можно предложить следующее.

Прежде всего нужно определиться, так ли важно, чтобы подразделение интернет-проектов было центром финансовой деятельности. Если это доходно-расходное подразделение, то нужно либо вывести его в отдельное юрлицо со всеми вытекающими последствиями, либо разработать для него «хозрасчетную» модель. Если подразделение затратное, то надо снять с него функцию по ведению договорной работы. Иначе говоря, оставить ему только технологии — без экономики и финансов.

Далее следует разработать систему оценок и обратной связи. В компании уже есть техническая поддержка, возможно, даже работающая по заявкам в электронной форме. Поэтому добавить функцию учета отзывов и оценок будет несложно. Также необходимо разработать систему оплаты труда, состоящую из постоянной и переменной части. Переменная часть должна зависеть от интег­ральной оценки заказчика.

Кроме того, нужно составить и согласовать со всеми заказчиками единый прейскурант на типовой набор предоставляемых сервисов и услуг. При этом цены не могут быть выше среднерыночных, так как у внутреннего исполнителя, в отличие от внешнего, отсутствует целый ряд затрат, например аренда, услуги бухучета, затраты на рекламу и т. д.

За несоблюдение сроков ввести штрафы и обязать разработчиков предоставлять детальную и структурированную документацию каждому заказчику. И, наконец, последнее. Необходимо создать положение о том, при каких условиях заказчики в компании могут отказаться от внутреннего исполнителя.

Алексей Федоров, управляющий партнер ГК «220 Вольт»

На мой взгляд, у этого кейса есть простое решение. У господина Маслова есть потрясающая возможность сделать из одного бизнеса два. Вместо того чтобы с кем-то бороться, пытаться доказать, что нужно отдать именно этот сайт компании с немного странным названием «Стильные обои» на аутсорсинг, или смириться и доделывать сайт силами своей собственной IT-инфраструктуры, нужно сделать второй сайт, вторую платформу.

В чем плюс? Появится та самая­­­­­­ внутренняя конкуренция, о которой говорит Маслов, а у покупателя будет псевдовыбор. Зарегистрировать ООО с другим названием, купить другие телефонные номера, другой хостинг, обратиться к другому провайдеру — замести все следы родства нового сайта с компанией «Стильные обои» (заодно назвать ее каким-нибудь нормальным именем) и одновременно в два раза увеличить продажи. Потому что вместо одного домена в поисковой выдаче через какое-то время появятся два.

Более того, можно развести сайты по категориям товара — на одном будут одни картинки, и выдаваться они будут так, как Маслову не нравится, с маленьким разрешением. Возможно, это устраивает кого-то из покупателей, а он, Маслов, действительно занимается вкусовщиной и не объективен. Возможно, коллеги из собственной веб-разработки совершенно правы и делают действительно хороший, серьезный механизм. А Маслов думает только о красивых иконках и картинках.

Причем если за один инструмент теперь отвечают мотивированные конкуренцией внутренние айтишники, то за второй — не менее мотивированный Маслов. Эта внутренняя мотивация дорогого стоит.

В этой компании два разных отдела будут одновременно стремиться доказать друг другу, что они лучше сделали сайт и могут продать больше. Я надеюсь, что Сергей Басов — разумный человек, которому действительно интересно, чем закончится эта борьба и какой проект принесет больше денег. Лично мне ка­жется, очень правильно, если у компании существует несколько нишевых сайтов.

Возможно и другое решение. Для всей компании в целом, всех ее подразделений — «Стильных обоев», стильных плиток, стильной сантехники, для всего, что у них есть стильного, внутренняя команда IT делает один общий сайт, где потребитель может увидеть не только глубину ассортимента, но и его широту. А одновременно с этим каждый проект с отдельным юрлицом делает отдельный сайт для своей группы товаров и развивает его. В этом случае внутренняя ИТ-команда не загружена сваливающимися из всех подразделений задачами, а делает только один проект на одной общей платформе, а руководитель каждого подразделения может развлекаться как ему вздумается в пределах отведенного руководством «ЕвроКачества» бюджета и строить свой отдельный сайт, который либо принесет, либо не принесет прибыль. Тогда и будет понятно, кто из руководителей подразделений на самом деле понимает что-то в интернет-торговле и в бизнесе, а кто нет. И тот проект, который окажется наиболее удачным — один из внешних проектов или большой внутренний — будет выбран как основная платформа и как мейнстрим для всей компании.

Игорь Дюков, профессор Стокгольмской Школы Экономики:

Это типичная ситуация для компаний. Можно понять и гендиректора, который хочет повысить управляемость и собрать выполнение всех функций внутри «ЕвроКачества», и начальников подразделений, которым проще и, возможно, дешевле работать с аутсорсинговыми компаниями. Как лучше поступить, однозначно ответить нельзя: все зависит от конкретной компании.

В предложенной ситуации нарушена система взаимодействия подразделений: как функционально между самими отделами, так и на уровне лидерства – между их начальниками, а также между начальниками отделов и генеральным директором. Понятно, что у руководителя «обойного» и других отделов возникло внутреннее сопротивление нововведениям генерального директора, и они не воспринимают новый отдел вэб-разработок как помощника. С другой стороны, его возглавил айтишник в свитере, который, вероятно, не знаком с теорией лидерства и понимает задачу исключительно технически и формально: как вы нам дали, так мы вам делаем.

Как из этой ситуации выйти? Начать, на мой взгляд, следует с командообразования, потому что коммерческие подразделения не чувствуют, что отдел Сорокина создан им в помощь, а сами разработчики ведут себя по принципу: "вас много, а я один". Сейчас важно сформировать команду из отделов и донести до вэб-разработчиков, что они работают только потому, что существуют эти отделы продаж – обоев, плитки, сантехники. Доходы айтишников, как и всего бэк-офиса, зависят от эффективности работы тех, кто продает. Коммерческим подразделениям, в свою очередь, необходимо объяснить, что новый отдел создан им в помощь. Важно, чтобы между ними наладились отношения и появилось понимание. Чтобы этот процесс пошел, нужна воля гендиректора – но ее пока нет. «Обойщику» Маслову в предложенной ситуации нужно постараться, чтобы Басов задумался над этим и понял, как формировать команду.

После того, как сформируется команда, на что уйдет минимум полгода или год, нужно разработать систему мотивации подразделений. Их оплату труда стоит поставить в зависимость от результатов деятельности всей компании. Отдел вэб-разработок должен понять, что их деньги – премии, бонусы – зависят от того, насколько успешными будут результаты работы отделов продаж. Что они работают не на себя, а являются членами команды и работают на общий результат. Если разработчикам, например, говорят, что при клике на сайте должна быть видна структура обоев, то так должно и быть - и разработчики должны понимать, что от этого зависят и их доходы. Возможно, для лучшего взаимодействия отделу вэб-разработок открыть доступ к отзывам клиентов, проводить совместные семинары по качеству работ. Здесь важно, чтобы работа по командообразованию проводилась систематически, так как нужно изменить культуру «ЕвроКачества», которая сейчас представляет собой лоскутное одеяло.

В принципе, есть стандартные подходы к организации работы бэк-офиса. Нужно, во-первых, прописать, функции работы каждого подразделения. Второе, прописать взаимодействие между этими подразделениями. Например, кто ответственен за инструкции по сайтам, как формируется внутренняя - трансфертная - цена, также нужно прописать обязательство разработчиков продемонстрировать пробную версию сайта отделу продаж и устранить замечания и т.д. В «ЕвроКачестве» ничего этого нет.

Конечно, можно разрешить внешнюю конкуренцию внутренним процессам. И фронт-офисам можно разрешить выбирать между аутсорсинговыми компаниями и отделом вэб-разработок. Но только на начальном этапе, поскольку как система такой шаг не эффективен, так как возникает параллельная работа и стоимость возрастет. Поэтому лучше вырабатывать такую сознательность, которая мотивируется экономически. Однако гендиректор компании пока к такому видению, судя по всему, не готов. И то, что он предлагает Маслову возглавить процесс интеркомуникаций, свидетельствует о спонтанности этого решения, которое возникло в силу безысходности. Как вариант можно пригласить экспертов, которые бы могли провести экспертизу предложений внутренних вэб-разработчиков, чтобы понять, насколько их предложение конкурентоспособно. Но это принципиально не меняет картину: гендиректор пытается решить задачи реорганизации компании, в которых он не компетентен. Поэтому, на мой взгляд, Маслову в этой ситуации сложно: ему нужно либо смириться, либо подталкивать гендиректора к тому, чтобы он занялся своим образованием и понял основы лидерства и мотивации, либо увольняться, потому что продажи при таком подходе у него будут падать.