Почему в IDEO все помогают
друг другу

Среди задач руководителя одна из наиважнейших — научить подчиненных помогать друг другу. В самых благополучных компаниях взаимовыручка — норма жизни. Так было всегда, и объясняется это вполне прагматично. Предположим, люди выполняют только свои прямые функции, а до остального им дела нет, то есть ведут себя не по-товарищески. Тогда, чтобы работать максимально производительно, нужно грамотно распределять задания, чтобы на их выполнение у сотрудников уходило все без остатка рабочее время, и очень точно планировать проекты, чтобы по ходу дела не случалось неожиданностей и отклонений от графика. А в нынешней экономике знаний, когда успех бизнеса зависит от таланта и творческих озарений людей, участвующих в сложных, как правило, проектах, роль взаимопомощи возрастает. Речь идет не об обычном более или менее справедливом распределении нагрузки, но о все более -важном -сотрудничестве — обсуждении тенденций, обмене опытом и знаниями, то есть том, что способствует более высокому качеству и самих новаторских идей, и их реализации.

Такую атмосферу надо холить и лелеять — сама по себе она не сформируется. Человеком в любой социальной группе движут прямо противоположные мотивы. Даже если он готов помогать коллегам, он видит в них соперников. Когда ему самому нужна помощь, он предпочитает управиться в одиночку — либо из гордости, либо не доверяя тем, кто мог бы ему эту помощь оказать. Как бы то ни было, помощь подразумевает, что надо тратить свое время, а что из этого выйдет — неизвестно, и  кажется, что овчинка выделки не стоит. При этом оргструктура компании и корпоративные принципы поощрения только усиливают нежелание сотрудников помогать коллегам или обращаться к ним за помощью.

Сделать так, чтобы сотрудничество стало естественным для всех — при том, что нельзя никого заставить вести себя определенным образом, а можно лишь поощрять желательное -поведение, — это трудная управленческая задача. Тем более впечатляют результаты, достигнутые IDEO. Расспросите сотрудников о  правилах жизни в компании, и они обязательно расскажут о сотрудничестве в коллективе. Понаблюдайте за людьми и убедитесь сами, что все помогают друг другу. А если вы вслед за нами еще изобразите это графически, то увидите, как широка и плотна здесь сеть взаимопомощи. Фирма, вне всякого сомнения, преуспевает; повсюду в мире ее превозносят за инновации в бизнесе, управлении, здравоохранении; к ней то и дело обращаются за советами организации, желающие уверенно идти инновационной стезей.

Вопрос ко всем остальным: как получилось, что в IDEO сотрудничество стало делом совершенно обычным? Существуют ли какие-нибудь еще принципы, которые руководители других организаций могли бы перенять и применить у себя с таким же успехом? Чтобы это выяснить, мы два года наблюдали за работой IDEO и беседовали с ее сотрудниками.

Вам, возможно, покажется, что у IDEO мало общего с вашей компанией, но наверняка разница не так уж и велика. У вас тоже много специалистов, которые занимаются сложными проблемами. И вам тоже надо постоянно подстегивать их творческую мысль. Ваша компания могла бы предлагать клиентам более совершенные продукты, а своим лучшим сотрудникам — более заманчивые перспективы и условия труда, если бы только ваши люди помогали друг другу так, как это делают в IDEO. Как добиться этого? Секретов — четыре. Рассмотрим их по порядку, начиная с задач, стоящих перед руководством организации. Судя по опыту IDEO, взаимопомощь начинается с самых верхов.

Убежденность руководства

Не всякий глава крупной компании, если спросить его о приоритетах организации, затронет тему взаимопомощи на работе. А для руководства IDEO сотрудничество в коллективе — один из важнейших факторов преуспевания фирмы. По мнению гендиректора Тима Брауна, дело не только в том, что к IDEO обращаются с проблемами, для решения которых нужны оригинальные, в высшей степени творческие идеи. Важно и то, что сами проблемы стали труднее. «По-моему, чем они труднее, тем нужнее вам помощь, — говорит он. — А к нам как раз с этим и приходят. Так что мы должны понимать, как создать такую атмосферу в нашей компании, чтобы помощь друг другу была основой основ». Если в двух словах, то суть такова: один ум -хорошо, а много — лучше.

Руководители IDEO подтверждают свои слова делом. Они, как и все остальные, помогают другим, и сами, если что, обращаются за помощью. Мы однажды видели, как высокопоставленный начальник участвовал в часовом «мозговом штурме» наравне с разработчиками. Официально проект группы еще не начался, и не то чтобы его помощь очень была нужна. И начальник тот был не единственным специалистом, который мог бы ее оказать. Но само его присутствие на обсуждении означало, что в компании предлагать помощь считается само собой разумеющимся, а потому каждый вносит посильный вклад.

Мы начертили схему взаимопомощи в одном из офисов IDEO, и она явно показывает участие руководителей (см. врезку «Взаимопомощь в IDEO»). На диаграмме каждому сотруднику соответствует кружок — чем он больше, тем чаще другие говорили о помощи этого человека. Отметим, что люди, к которым обращаются чаще всего, есть по всей организации. Вопреки общему мнению и тому, что говорится в учебниках, в IDEO, если нужна помощь конкретного специалиста или руководителя, на должности не смотрят. Рядовые сотрудники советуются с начальниками, а начальники, не боясь уронить свое достоинство, — с нижестоящими.

Помощь: две стороны медали

Казалось бы, воспитывать коллектив в духе сотрудничества и взаимовыручки значит постоянно работать с ним: убеждать людей в том, что нужно чаще предлагать другим свою помощь. Но вот какую историю о Bell Labs, тогда еще подразделении компании AT&T, приводит Джон Гертнер в книге «The Idea Factory».

Однажды в патентном отделе AT&T решили разобраться, почему у одних сотрудников Bell Labs больше изобретений, чем у других. У рекордсменов, по словам Гертнера, оказалась лишь одна «общая особенность»: «Они часто завтракали или обедали вместе с инженером-электриком Гарри Найквистом». А он, как выяснилось, лучше многих умел задавать хорошие вопросы.

На первый взгляд главный герой в этой истории — Найквист. Но те застольные беседы, надо думать, происходили потому, что тот, кто звал его обедать с собой, работал над трудной проблемой и нуждался в слушателе. Это — две стороны медали, и обе они одинаково важны.

Во многих организациях люди десять раз подумают, прежде чем предложить кому-нибудь вместе пообедать. Самый живучий принцип «Ты — мне, я — тебе», то есть, если вы воспользовались чьей-то помощью, вы стали должником своего спасителя. Даже если необходимость возвращать долг вас не пугает, вам, вероятно, не захочется обращаться за помощью, особенно к вышестоящим, чтобы не показаться беспомощным или некомпетентным. В IDEO борются с такими предрассудками. В начале каждого проекта разработчиков предупреждают, что им понадобится помощь, и призывают от нее не отказываться. Группе, которая будет делать проект для очень требовательного клиента, напоминают, что было бы легкомысленно не попросить коллегу, хорошо знающего этого клиента, курировать ее работу. Обращаться к этому коллеге можно на протяжении всего проекта, и он охотно будет уделять время — от 15 минут до половины своего рабочего дня. В IDEO обращаться за помощью не стыдно, и то, что психологически людям на работе уютно, проявляется по-разному. Когда, например, весь офис получает письма с вопросами вроде «Кто-нибудь имел дело с испаноязычным радио?» или «Кто пробовал новую диету для быстрого снижения веса?», люди реагируют добродушно.

Но обычно не стоит поднимать на ноги всех и вся. Вы думаете, вам особенно пригодятся советы самых опытных профессионалов? Но это не всегда так. Опыт, конечно, очень важен, но не настолько, как кажется, — это мы поняли, изучив взаимопомощь в IDEO. Давайте еще раз посмотрим на схему. Горизонтальная ось показывает, в какой мере на работе человека ценят как специалиста (чтобы составить такой рейтинг, мы попросили несколько ключевых сотрудников сказать, кого из коллег они считают лучшими в тех или иных областях знания). Исходя из результатов предыдущего исследования, мы предполагали, что профессиональный опыт станет главным фактором востребованности человека в качестве помощника. Но мы ошиблись. На первый план вышли два других качества.

Опрашивая сотрудников офиса, мы просили каждого назвать всех, кто помогал им по работе, и перечислить пять главных помощников в порядке значимости (см. врезку «Самые востребованные качества сотрудников IDEO»), а затем оценить помощника номер один и номер пять и не-помощника, выбранного произвольно из числа тех, кто не был назван, по трем парамет-рам. Речь шла о компетентности (насколько качественно N выполняет свою работу), доверии (легко ли респондент делится с N мыслями и чувствами), доступности (просто ли респонденту получить от N помощь).

И тут нас ждал сюрприз: надежность и доступность оказались важнее компетентности. Это не значит, что компетентность ценится не слишком высоко: люди действительно отметили своих первых и пятых помощников как более знающих и опытных по сравнению с не-помощниками. Но если компетентность помощников номер один и пять люди оценили примерно одинаково, то тем, кого поставили на первое место в своем списке, они доверяли гораздо больше, чем пятым по счету, и обоих ценили по этому параметру куда выше, чем не-помощников. Та же картина была с фактором «доступность».

То есть возглавить рейтинг помощников может только тот, кому доверяют. Этот вывод согласуется с результатами исследования Эми Эдмондсон и ее коллег из Гарвардской школы бизнеса. Они обнаружили, что лучше всего работают коллективы, члены которых свободно обсуждают друг с другом ошибки и проблемы. Прося помощи, вы ставите себя в уязвимое положение, и понятно, что люди предпочтут обратиться к тем, кому можно доверить свои мысли и чувства. Мы говорили с партнером IDEO Диего Родригесом о том, как у них назначают на проекты кураторов, которые могли бы критически анализировать ход работы, и он сказал: «Если люди не верят, что человек пришел к ним с единственной целью — помочь, то, что бы он ни сделал, все будет попусту. Потому что все держится на доверии».

Доступность означает, что вы выручите, когда бы вас об этом ни попросили. Мы наблюдали, как изо дня в день люди, участвовавшие в четырех проектах, обращались за помощью и помогали сами. Если группа не получала нужного, то обычно из-за недоступности необходимого специалиста (например, его не было в офисе или он выполнял срочную работу.

Помощь и должностные функции

Составляя диаграмму взаимопомощи, мы обнаружили удивительный факт: в офисе, работу которого мы изучали, почти каждого хотя бы один человек назвал своим помощником. Еще удивительнее то, что почти все сотрудники (89%) фигурируют в списках (как минимум в одном) пяти главных помощников. Понятно, что умение помогать — не редкость. Этот навык осваивают почти все в IDEO, проникаясь ее общим духом. Думается, было бы непросто добиться этого, только рассказывая коллективу о том, что допустимо или нет. В IDEO идут гораздо дальше: фактор помощи учитывают в формальных процедурах и официальных должностных функциях.

Помощь — основа и знаменитых мозговых штурмов в IDEO, и официальных экспертиз проектов, и разных способов стимулирования и поддержки рабочих групп, и критической оценки предлагаемых идей. Если помощь не становится нормой жизни, уверен глава IDEO Тим Браун, то «только когда проект уже почти завершен, люди спохватываются: эх, надо было с самого начала делать все иначе!»

Спрашивая сотрудников IDEO о том, как у них обстоят дела с взаимопомощью, мы предлагали им оценить различные правила и методы. В числе самых полезных были названы экспертизы проектов, проводимые коллегами по офису. Группы обязаны проводить экспертизу, но приглашаемые эксперты приходить не обязаны. Выбранный на эту роль человек может, например, оказаться недосягаемым в запланированное время. Говорят, бывало, когда приглашали пятерых, а приходил лишь один. Тут важно отладить процедуры, поощряющие сотрудничество, но не навязывающие его.

Даже сами служебные обязанности говорят о том, как вести себя в коллективе. В одном из офисов IDEO есть должность «руководитель сообщества разработчиков». На нее берут специалистов, ярко проявивших себя на каком-нибудь одном или нескольких направлениях разработок, например в техническом проектировании, эргономике или безопасности труда. Иногда эти люди работают на стыке наук. Сотрудники IDEO особо отметили пользу неофициальных совещаний своих проектных групп, в которых участие принимали такие руководители.

Большинству проектных групп IDEO официально назначают в помощники старших разработчиков. Эти профессионалы хорошо знают клиента, на которого работает группа, или просто славятся умением помогать в трудных случаях. Группа в целом легко договаривается с куратором о консультациях и по ходу проекта совещается с ним. Мы однажды наблюдали, как это происходит. Новая сотрудница IDEO, Эллен, не могла обобщить данные интервью. Она обратилась к Кэти, назначенной помощником в ее группу. Как-то в выходной Кэти и Эллен пришли на пару часов в офис, чтобы вместе проанализировать информацию и составить связную картину. В IDEO такой участие — дело обычное.

Резерв времени

Один из доводов в пользу создания организации, делающей ставку на взаимопомощь, — повышение производительности труда. Но, как ни странно, в IDEO людям позволяют иногда побездельничать.

Не будем забывать, что в IDEO помощь — дело добровольное, даже для назначенных помощников: эта общественная нагрузка — лишь малая часть их работы. Потенциальный помощник отнюдь не в любой момент может откликнуться на чью-то просьбу. Поскольку в IDEO хотят, чтобы сотрудники помогали друг другу, их стараются не перегружать обязательной работой. Поэтому время, которое ушло бы на проект для клиента, сокращается и появляется возможность в случае необходимости больше помогать коллегам. То есть компания делом подкрепляет свои призывы к сотрудничеству.

Взаимопомощь обходится недешево, если учитывать упущенную выгоду, но дело того стоит, когда речь идет о создании нового, а именно этим и занимаются разработчики: в их сложных проектах немаловажную роль играют озарения и счастливый случай. «Когда вы творите, вы можете даже не подозревать, что вам нужна помощь, — пока ее не получите. Уверен, что организации вполне могут формировать у себя такую обстановку, чтобы получить случайную помощь было бы просто», — сказал нам Тим Браун. Поскольку у каждого сотрудника любого офиса IDEO много неофициальных связей (благодаря процедурам и правилам, о которых мы рассказали, и частым собраниям вроде совместных обедов и чаепитий), помощь, как правило, поступает независимо от того, ищут ее целенаправленно или нет. Между прочим, одно из наиболее интересных открытий, сделанных нами в IDEO, состоит в том, что самая полезная помощь оказывалась естественно, можно сказать, по ходу дела, поскольку это стало частью повседневной жизни организации.

Помощь и кадровая политика

Методы, которыми в IDEO укрепляют сотрудничество, весьма логичны. Но есть нечто, что осталось за скобками: корпоративная кадровая политика. Фирма, по-видимому, не делает ставку на замысловатое ПО для коллективных работ и прочие технологии (хотя электронная почта и видеоконференции здесь в порядке вещей). Показательно, что финансовое поощрение не считается панацеей в деле упрочения культуры взаимопомощи.

Конечно, оценивая претендентов на те или иные должности, в IDEO учитывают отзывчивость. Вот что недавно написал по этому поводу гендиректор IDEO: «Во время интервью я с подозрением смотрю на тех, кто чаще всего говорит “я”, а не “мы”. Но если человек отдает должное другим и рассказывает, как кто-то помог ему добиться успеха, я понимаю, что он не только принимает помощь, но и сам ее оказывает». Готовность сотрудничать важна и для карьерного роста. Этот навык особенно ценят в IDEO, и всякий, кто занимает в фирме высокий пост, обязан в этом быть примером для других.

В своей недавно вышедшей книге «Брать или отдавать?» Адам Грант описывает одну компанию. На ее внутреннем сайте есть страница, где любой сотрудник может выразить признательность оказавшим ему помощь коллегам, причем его благодарность могут увидеть все остальные. Тем, кто приходил на выручку, идея понравилась. И наверняка официальные способы поощрения в виде, скажем, более высоких премий самым отзывчивым вполне могли бы породить соперничество между ними, как бы странно это ни звучало. Вознаграждать надо, исходя из того, что людьми движут альтруистические мотивы и им приятно, когда ценят их помощь.

Именно это мы и увидели в IDEO. Опрашивая и тех, кто приходил на помощь, и тех, кто ее получал, мы выяснили, что при хорошем конечном результате общее настроение коллектива поднимается и люди испытывают особое удовлетворение от работы — причем, что самое поразительное, оно тем больше, чем чаще человека называют в числе помогающих.

Такие взаимоотношения характерны для IDEO в целом. Здесь нет жесткой конкуренции. Во многих организациях помощь не приветствуется, по крайней мере негласно, так как считается, что, помогая другим, человек сам не работает в полную силу. В некоторых компаниях фактически поощряют соперничество среди сотрудников одного уровня, и там помочь коллеге значит навредить себе. В IDEO стараются донести до каждого простую мысль: что без помощи можно в лучшем случае поставить личный рекорд — и что чем лучше фирма обслуживает своих клиентов, тем лучше всем.

Первые шаги к изменению

Если вы хотите, чтобы ваши люди старались наилучшим образом выполнять свою работу, обслуживать клиентов и реализовывать вашу стратегию, надо, чтобы они помогали друг другу. И не просто подключаться время от времени, когда у коллег аврал, — они должны обсуждать идеи друг друга, анализировать их, развивать и оттачивать.

Для начала четко объясните всем, что взаимопомощь плодотворнее конкуренции. Убеждайте личным примером — помогайте сами и обращайтесь за помощью. Откликайтесь на каждую просьбу и не бойтесь оказаться в уязвимом положении. Уважайте тех, кто приходит вам на выручку, принимая их помощь. Это самое красноречивое выражение признательности.

В то же время, пользуясь своим влиянием руководителя, формируйте общую атмосферу в коллективе. Сотрудникам IDEO выдают брошюру «The Little Book of IDEO», в которой перечислены основные ценности организации. На первом месте значится: способствуйте успехам других. Возьмите эту идею на вооружение и подумайте, как именно могли бы вы пропагандировать и насаждать это правило в своей компании. Позаботьтесь, чтобы новички осознали его важность. Каждый сотрудник должен знать, что вы считаете помощь такой же работой, как и всю остальную вашу деятельность, а в обращении за помощью видите целенаправленное саморазвитие, а не признак слабости. Рассказывайте о случаях, когда помощь приносила хорошие плоды.

Всячески добивайтесь взаимного доверия в коллективе. Для этого пресекайте интриги и борьбу за власть, призывайте начальников признавать свои ошибки и учиться на них, не ругайте и не наказывайте тех, кто, несмотря на все свои старания, потерпел фиаско и теперь просит о помощи. Предоставьте специалистам разных направлений и сотрудникам разных отделов возможность (и, конечно, место) общаться в неофициальной обстановке. На совещаниях и курсах объясняйте людям, как выбирать советчиков, обращаться к ним, принимать их помощь и оказывать ее самим.

Вместе с вашими ведущими специалистами отладьте постоянные процедуры вроде внут-ренних экспертиз, чтобы группы, занятые в проектах, могли рассчитывать на помощь коллег. Постарайтесь к каждому проекту прикреп-лять пару помощников, но не переусердствуйте: у семи нянек, как известно, дитя без глаза, и к творческому сотрудничеству эта пословица вполне применима. Включите пункт «помощь другим группам» в должностные инструкции и объясняйте персоналу, как важно заслужить уважение коллег.

Наконец, не перегружайте людей, иначе они при всем своем желании не смогут поделиться знаниями с теми, кто в этом нуждается, — у них на это просто не будет времени. Примите парадоксальную на первый взгляд мысль, что сильные организации позволяют своим сотрудникам иметь свободное время.

Сейчас многие руководители организаций, бизнес которых замешан на инновациях и, стало быть, зависит от творческих талантов сотрудников, приходят к выводу, уже давно сделанному в IDEO: нельзя ставить на гениев--одиночек. В сложных проектах для требовательных клиентов каждый по -отдельности и группа в целом работает лучше, если в коллективе принято помогать друг -другу — -советами, критикой, идеями.

Кроме того, компании начинают понимать, что сейчас профессионалы легко находят работу по всему миру, а значит, лучших специалистов можно заманить только особыми условиями труда — такими, в которых они могли бы реализовать свои уникальные таланты и знания. Действенная помощь коллег поднимает общее настроение, сотрудники, начальники да и сама организация предстают в лучшем свете, люди охотнее берутся за дело (см. статью «Что общего у простых смертных и гениев?» в «HBR — Россия» за август 2011 года). Опыт самых разных компаний показывает: там, где люди чаще помогают друг другу, меньше текучесть кадров, выше удовлетворенность клиентов и прибыльность.

Все это наверняка имеет отношение и к вашей компании. Возможно, сегодня у вас маловато альтруистов. Но уже понятно, что нужно делать в первую очередь: вам ведь ясно, что взлеты творческой мысли и самый большой трудовой энтузиазм происходят благодаря по-настоящему полезной взаимопомощи.