Особенности
национальной ротации

Во всем мире фирмы все жестче действуют в отношении собственных генеральных директоров: напряженность планов растет, права на ошибку почти не остается. И, разумеется, Россия не исключение: объем требований к наемному главе компании увеличивается, а акционеры ставят перед ним все более головокружительные задачи. Данные статистики свидетельствуют: средний срок пребывания гендиректора на посту сокращается в Западной Европе, Северной Америке и Японии. А в России, по нашим данным, в крупных компаниях ротация происходит еще быстрее: в среднем гендиректора сменяются в полтора раза чаще, чем в Европе или в мире.

Есть два подхода к поиску кандидатуры на высшую должность: продвинуть сильного управленца из своей компании либо пригласить «варяга».

Мы проанализировали состав вновь назначенных и уходящих глав компаний и заметили весьма характерную для России черту. Здесь гораздо чаще, чем в странах со сложившейся системой ведения бизнеса, нового гендиректора находят на стороне. Доля «своих» среди назначенных в 2009 глав российских компаний из нашей выборки составляла всего половину (в общемировом исследовании — 78,3%). Но вот что интересно: инсайдерам куда реже, чем «варягам», грозила досрочная отставка. Среди «своих», покинувших высший пост в 2009 году, доля уволенных составила всего 30%, а 70%, то есть большинство, ушли сами. Совсем другая картина среди «варягов»: в 80% случаев эти люди покидали свои посты принудительно.

О чем говорит эта статистика? Вероятно, большой процент увольнений показывает высокую долю разочарований в приглашенных «варягах». Очевидно, что ожидания компаний, решивших искать гендиректора на стороне, достаточно часто оказывались обманутыми и что в целом «свои» в кризис сработали лучше, чем пришедшие со стороны. И тем не менее при очередной ротации многие компании опять же отдавали предпочтение «варягу». Создается впечатление, что в России недооценивают собственных топ-менеджеров, не видят «пророка в своем отечестве» — раз доверяют свою компанию чужаку, с которым едва успели познакомиться. Но возможно, дело не в недооценке чьих-то талантов, а в особых условиях ведения бизнеса и корпоративной культуре. Мировая статистика подтверждает: прибыльность компании выше, если руководитель трудился в ней же до своего назначения на высший пост. В среднем при гендиректоре-инсайдере лучшую динамику показывают и компании-лидеры, и те, что находятся в критической ситуации.

Вряд ли эта статистика неизвестна владельцам крупных российских компаний. По-видимому, ускоренный темп ротации в руководстве и высокая вероятность прихода «человека со стороны» в России связаны с политическими причинами, местной спецификой и особыми факторами. У организаций могут быть разные задачи и, соответственно, требования к претендентам на должность гендиректора. Для государственных компаний и компаний, принадлежащих крупным холдингам, важнее всего лояльность к акционерам, умение взаимодействовать с государственными органами. Для частных — особенно пребывающих в стадии роста — приоритетом становится развитие нового и международного бизнеса. И та, и другая проблема зачастую выливаются в решение сменить команду (см. врезку «Смена глав российских компаний в 2009 году»). Интересно, что российские представительства глобальных корпораций в этом отношении ведут себя не так, как «принято» здесь. У них ротация идет по западному образцу: во-первых, главы представительств сменяются существенно реже, а во-вторых, в подавляющем большинстве случаев при назначении на высшую должность отдают предпочтение кандидату-инсайдеру с серьезным международным опытом.

В мировой практике «варягов» приглашают, как правило, только если требуются радикальные изменения: известно, что инсайдеру, «сросшемуся» со своей фирмой, труднее дается роль агента перемен. В России же к поиску кандидатов вне компании зачастую побуждают иные причины.

Заметим, что пришедшему со стороны гендиректору не всегда удается быстро развернуться: выстроить отношения с акционерами, определиться со стратегией, организовать грамотное исполнение. Результаты появляются не сразу, и многие главы российских компаний попросту не успевают до них досидеть.

Средний возраст вновь назначенного российского гендиректора на 7 лет ниже, чем в среднем в мире или по Европе. Значит, у него в среднем и опыта меньше. Успеет ли он набрать его на новом месте? Кто будет его наставником? Это непростые вопросы, потому что в культуре большинства российских компаний до сих пор не укоренилась практика подготовки и развития преемника путем передачи управленческого ноу-хау.

Известно, что модель передачи власти, когда гендиректора старательно пестуют, постепенно расширяя круг его обязанностей, в целом более стабильна. В долгосрочной перспективе она выгодна обеим сторонам: в процессе «воспитания» компания лучше знакомится со своим будущим лидером и, значит, ей легче предвидеть результаты его работы, а у самого топ-менеджера больше шансов спланировать свою деятельность и дождаться плодов своих трудов.

В западных компаниях ведущую роль в становлении нового гендиректора зачастую играет его предшественник, перешедший на пост председателя совета директоров. Все менее распространенным становится совмещение обоих постов в компании. Два «первых лица» делят власть: генеральный отвечает за оперативное управление, а председатель совета директоров — за стратегию. В России такой дуумвират мы наблюдаем нечасто. Тому есть две причины. Во-первых, здесь иначе понимают роль председателя совета директоров: этот человек однозначно призван обеспечивать интересы основных акционеров, в частности, государства (если оно присутствует в компании). По отношению к гендиректору он выполняет роль контролера, аудитора, надзирателя — но не наставника. И во-вторых, судя по нашей выборке, в России бывший гендиректор гораздо реже, чем в Европе, возглавляет совет директоров: 82% гендиректоров российских компаний ушли из своих компаний, не передав преемникам своих управленческих ноу-хау. Значит, новые руководители чаще всего самостоятельно осваивались в должности.

Немудрено, что многие не успевали развернуться: ушедшие в 2009 году российские гендиректора в среднем пробыли на посту четыре с небольшим года (в мире этот показатель составил 6,3 года). Те, кто их сменил, могут продержаться и того меньше — учитывая все более труднодостижимые коммерческие цели и стремительные изменения конъюнктуры.

Смена глав российских компаний в 2009 году

Как и во всем мире, в российских компаниях передача власти по большей части планируется заранее. Предыдущий генеральный либо выходит на пенсию, либо перемещается на заранее подготовленные позиции. Разумеется, случаются и внезапные, внеплановые перестановки. Для России в 2009 году были характерны четыре модели ротации на высшем уровне.

1. Политика. Госпредприятиям или компаниям с госучастием приходится маневрировать среди множества политических интересов. Изменения в составе правительства, иная расстановка сил, новый экономический курс, например, политика модернизации,п очти автоматически влекут смену руководства ведущих компаний.

2. Решения о реструктуризации. В прошлом году при неустойчивом рынке крупные холдинговые группы делали все возможное, чтобы сохранить свою долю рынка или портфель активов. Программы реструктуризациип одразделений зачастую требовали смены гендиректора.

3. Высокий спрос на управленцев нового типа. В докризисный период ВВП в среднем увеличивался на 6,8% в год, и в условиях гиперроста российский бизнес привык к слабой конкуренции и более чем 50-процентной прибыльности. После резкого — на 7,9% — снижения ВВП в 2009 году рынок изменился, что заставило множество компаний сфокусироваться на финансовых результатах, конкурентных преимуществах и стратегической перспективе. Поэтому им понадобились новые руководители — профессионалы иного типа, с другим менталитетом и богатым международным опытом.

4. Карьерные устремления. Период бурного роста открывал огромные карьерные возможности перед топ-менеджерами. Круг квалифицированных управленцев узок, поэтому «переманивание» получило особое распространение. Укоренилась практика частой смены руководства, взаимная лояльность компании и гендиректора невысока.