Правильные люди для эджайл-трансформации

Созданная группой разработчиков ПО в 2001 году модель эджайл, которая помогает командам быстро достигать поставленных целей в стремительно меняющихся или непредсказуемых условиях, используется сегодня во многих организациях. Но одно дело стремиться к гибкости, и другое — на самом деле действовать гибко. Изучив эджайл-проекты десятков компаний за последние несколько лет, мы выяснили, что крупномасштабные инициативы такого рода зачастую не только не достигают целей, но и, напротив, усложняют функционирование организации. Недостатки в управлении проектом чреваты срывом сроков и замедлением разработки продукта; кроме того, они могут привести к выгоранию персонала и потере ключевых кадров, а также к разногласиям между командами. Из 112 компаний, которые мы опросили, почти 90% признались, что столкнулись с трудностями при проведении эджайл-трансформации, даже если раньше им прекрасно удавалось использовать этот подход в небольших проектах.

В чем же дело? Чтобы определить, какие трудности возникают при внедрении хорошо продуманных эджайл-инициатив, мы использовали анализ организационных сетей (ONA) — метод, позволяющий выявить неформальные и формальные связи в коллективе и за счет этого понять, как люди взаимодействуют, и наладить их совместную работу. В общей сложности мы изучили более 140 фирм, опросили около 30 тыс. сотрудников и более 100 руководителей. Основная проблема, которую мы заметили: традиционные подходы к определению задач, формированию команды и проведению эджайл-проектов неэффективны в масштабах компании.

КОГДА ЧТО-ТО ИДЕТ НЕ ТАК

При внедрении крупных стратегических инициатив организации могут допустить три основные ошибки, которые сразу подорвут работу эджайл-коллективов.

1. В состав команд включают только звезд. Такой подход может негативно сказаться на других важных проектах компании. Дело в том, что талантливые кадры занимают важное место в структуре организации и без них зачастую невозможно выполнить начатую ранее работу. Кроме того, лучшим сотрудникам и самим трудно оторваться от прежних обязанностей и полностью переключиться на что-то новое. Даже когда их переводят на эджайл-проект, коллеги продолжают обращаться к ним, путь и неофициально. Им могут сказать: «Сьюзан, у нас проблемы с твоим бывшим клиентом. Ты его так хорошо знаешь, помоги придумать, как подать ему наше предложение». Сначала все ограничивается ночными письмами, потом звонит телефон, и вот уже Сьюзан готовится к переговорам с этим клиентом. Количество и сложность подобных просьб редко принимают во внимание. Наши исследования, проведенные в разных организациях, показали, что перегруженные сотрудники иногда трудятся над 10 и более задачами одновременно — и эта работа зачастую официально не учитывается. (См. статью «В режиме перегрузки», «renchen.ru», декабрь 2017 г.) Из-за того, что их рвут на части, такие люди рискуют выгореть или завалить проект.

2. Чтобы сохранить в эджайл-командах свежесть мышления и новаторский задор, их изолируют от основного коллектива. Этот принцип пропагандировал Клейтон Кристенсен в своем «руководстве» по подрывным инновациям. Однако изоляция может плохо сказаться на проектах. Конечно, эджайл-команде нужна некоторая автономия, чтобы оградиться от чрезмерного внимания и вмешательства со стороны, но полная изоляция ей не подходит. Такие коллективы едва ли могут самостоятельно справиться с разработкой и реализацией новой инициативы. Как правило, им приходится привлекать экспертов из других подразделений, чтобы получить более широкое представление о проблеме, понять региональные нюансы или особенности клиентов, а также предвидеть перемены на быстро меняющемся поле конкурентной борьбы. Кроме того, они должны взаимодействовать с основными стейкхолдерами, чтобы своевременно получать необходимые ресурсы и быть в курсе планов, связанных с внедрением проекта.

3. Члены эджайл-команды работают только в ней. Этот подход обычно обосновывают так: люди не должны ни на что отвлекаться и распылять внимание, ведь у них слишком напряженный график. Но это нелогично. Некоторые инициативы выиграли бы от привлечения высококлассных экспертов, которые не должны — или не могут — отрываться от основной работы. Если бы некоторые специалисты вовремя высказывали свое мнение, это определяло бы судьбы проектов. Юрист, например, мог бы придумать, как позиционировать продукт, чтобы избежать проблем с законом, а эксперт по кибербезопасности предложил бы, как сохранить конфиденциальность данных. Вклад таких людей неоценим, но полностью переходить под крыло эджайл-команд им не нужно.

КТО ЛУЧШИЙ ЧЛЕН КОМАНДЫ?

Эта диаграмма в упрощенном виде показывает связи, необходимые для выполнения работы в компании. Их удалось выявить с помощью анализа организационных сетей. Этот метод использует информацию из разных источников, в том числе данные внутренних опросов, электронную переписку и записи о составе проектных команд. В нашем случае анализ проводился в фармацевтической фирме. Давайте посмотрим, что можно узнать о двух ее сотрудниках. Признанная звезда. Джордан, заместитель директора научно-исследовательских лабораторий, — центральный узел социальной сети компании. Он неоднократно возглавлял проекты по выявлению ниш потребительского рынка и всегда показывал выдающиеся результаты. Его команда принесла фирме сотни миллионов долларов. За семь лет работы Джордана пять раз повышали, и сейчас все считают его кандидатом в топ-менеджеры. Он тесно контактирует не только с собственным отделом исследований и разработок, но и с главой компании и многочисленными сотрудниками отдела продаж. Поэтому большинство организаций не задумываясь поставили бы его во главе эджайл-команд, создающих новые продукты для новых рынков в соответствии с изменениями законодательства. Но это было бы ошибкой — не в последнюю очередь потому, что они завалили бы делами и без того перегруженного специалиста. Скрытая звезда. Ан — гораздо более подходящий кандидат для эджайл-команды. Она авторитетный исследователь с солидным послужным списком, ей удалось довести до реализации массу новых идей. При этом обязательств перед коллегами у нее вдвое меньше, чем у Джордана, а значит, времени на новый проект — значительно больше. Важно также, что у нее прекрасные отношения с влиятельными сотрудниками каждого из трех отделов (Балхи, Недзель и Андрейд): она сдружилась с ними на прошлых проектах. Связь с ними и с Джорданом показывает, что при необходимости Ан сумеет привлечь к работе нужных экспертов.

КАК ВСЕ НАЛАДИТЬ

В ходе исследования мы сформулировали два основных принципа, руководствуясь которыми можно отобрать для эджайл-инициативы правильных людей и назначить их на подходящие должности.