Вы нам (не) подходите: что делать, если лучшего
кандидата нет

Иногда на объявление о работе и предложение присылать резюме откликаются далеко не идеальные кандидаты. Как оценить человека, который не совсем подходит на должность? Как определить, какие качества можно скорректировать, а какие не стоит и пытаться? В каком случае стоит рискнуть?

Что говорят эксперты

Начнем с главного: вы никогда не найдете идеального кандидата на вакансию. «Идеальных кандидатов не бывает», — говорит Клаудио Фернандес-Араос, старший советник международной компании Egon Zehnder, специализирующейся на подборе высших руководящих кадров, и автор книги «It's Not the How or The What but The Who» (на русском языке книга «Окружи себя лучшими» вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» — прим. ред.). Кроме того, «даже если такой кандидат и существует, не факт, что он станет рассматривать вашу вакансию». В этом смысле каждый оцениваемый вами кандидат в чем-то недостаточно хорош. «Дело не в том, что у них есть недостатки — просто они недотягивают до кандидата, о котором вы мечтаете», — говорит Джон Салливан, профессор менеджмента Университета штата Калифорния в Сан-Франциско и автор книги «1000 Ways to Recruit Top Talent». Однако, добавляет он, не все неидеальные кандидаты одинаковы. «Неудачно выбранный кандидат может нанести значительный ущерб», — говорит эксперт. Вот несколько советов о том, как решить, с какими кандидатами можно работать, даже если они не соответствуют всем требованиям.

Опирайтесь на данные

Когда отдел кадров составляет описание идеального кандидата на должность, в результате часто получается «сочетание Супермена, Бэтмена и Человека-паука», — говорит Фернандес-Араос. Поскольку супергероев на рынке труда немного, Салливан рекомендует быть более объективными и опираться на данные, определяя, какие качества вам нужны от кандидата. «Взгляните на 10 человек, уже выполняющих эту работу. Затем задайте себе вопрос: что общего у троих лучших из них? Какие качества есть у них всех?» Ответы на эти вопросы подскажут, каковы основные требования к рассматриваемой должности. «Это будет то, что необходимо для успешного выполнения обязанностей, и вы будете оценивать по этим факторам», — говорит Салливан.

Если кандидат не соответствует какому-то из требований, которое вы считали обязательным, это сигнал, что он не справится с работой. Цель этого упражнения — помочь вам увидеть, какие недостатки являются действительно серьезными, а какие — ограничениями, придуманными отделом кадров. Например, советует Салливан, не стоит автоматически отказываться о тех, кто «часто меняет работу, не работал два года, не занимал определенных должностей или не имеет профильного образования». «У некоторых из лучших веб-дизайнеров в мире нет степени в области веб-дизайна», — говорит ученый.

Оцените способность к обучению

По мнению Фернандеса-Араоса, некоторые даже серьезные недостатки можно преодолеть. «При приеме на работу менеджеров обычно оценивают их знания и навыки, но у такого подхода имеется множество ограничений», — считает он. Знания и навыки легко приобрести, поэтому, если в остальном привлекательному кандидату не хватает конкретного навыка, не стоит сбрасывать его со счетов. «Ищите человека, способного продолжать расти и учиться», — говорит он. Ориентируйтесь на прошлый опыт, добавляет Салливан. Определенные навыки можно освоить, поэтому выясните, удавалось ли кому-либо в организации приобрести этот конкретный навык непосредственно в процессе работы и добиться успеха. Также стоит попросить кандидата описать, какие шаги он предпринимает, когда нужно научиться чему-то новому. «Выясните, есть ли у него знакомые, которые могут помочь с обучением», — говорит Салливан. Неспособность учиться или, что еще хуже, отсутствие интереса к обучению, являются слишком крупными недостатками, чтобы мириться с ними.

Оцените потенциал

Когда рассматриваемым недостатком является нестандартная карьерная траектория, оценку следует сосредоточить на том, обладает ли кандидат «признаками потенциала», говорит Фернандес-Араос. К ним относятся такие качества, как любознательность, заинтересованность, упорство, уверенность и мотивация. Он рекомендует пользоваться структурированными интервью и задавать каждому кандидату один и тот же набор вопросов. Конечно, «необходимо задавать подходящие вопросы и делать правильные выводы», — поясняет он, иначе вы рискуете быть обманутыми. «Даже психопат может очень расположить к себе», — добавляет он.

Например, вы пытаетесь оценить стратегическую направленность кандидата. «Нужно смотреть на поведенческие индикаторы, предполагающие, что кандидат обладает любознательностью», — отмечает эксперт. Фернандес-Араос предлагает задать такие вопросы: «Расскажите о ситуации, в которой вы проактивно просили об обратной связи. Что вы делали с ее результатами? И каковы были последствия?» Качество ответа вашего кандидата покажет, можно ли работать над его недостатком.

Узнайте мнение еще одного (или двух) человек

И все-таки не воспринимайте эти ответы за истину. Стоит подробнее изучить, что говорит вам неидеальный кандидат, советует Салливан. «Мир изменился, — говорит он. — Благодаря Glassdoor люди знают, какие вопросы вы зададите, и знают ответы». Это преимущество для кандидатов, но проблема для менеджеров. Выбирайте тщательно — Салливан рекомендует записывать собеседования на видео и пересматривать их, чтобы оценить впечатление. «Пригласите незаинтересованных менеджеров и узнайте их мнение», — добавляет он. Салливан также является сторонником собеседований с участием членов команды. Люди, которые, вероятно, будут работать бок о бок с кандидатом, смогут определить серьезность недостатка. «Лучше всех оценить соискателя смогут люди, уже выполняющие работу. Они понимают ее лучше, чем менеджер, и могут предсказать успех», — поясняет Салливан.

Проведите несколько оценок

Конечно, собеседований недостаточно, чтобы оценить даже обычного кандидата, не говоря уже о кандидате, имеющем недостатки. Салливан рекомендует так называемые «тесты на доске», чтобы определить, помешают ли имеющиеся ограничения выполнению работы.

Эти тесты, популярные в Кремниевой долине, предназначены для оценки навыка решения инженерных задач. Кандидатам дают задание и доску, и они должны разработать свой код и рассказать решение. Цель — «дать кандидату реальную задачу, которую он должен будет выполнять в свой первый рабочий день», говорит Салливан. Такие тесты можно применять и к другим отраслям и должностям. Менеджер, ищущий себе сотрудника, знает, что «определенные части решения не обсуждаются». Например, добавляет Салливан, если вы попросите потенциального специалиста по продажам описать процесс продаж и он не спросит клиентов, чего они хотят, это признак того, что он не сможет работать у вас.

Оцените эмоциональный интеллект

Ваша оценка не должна включать «желание выпить пива с кандидатом», также не стоит оценивать «приветливость и энергичность», говорит Салливан. Это поверхностные «недостатки», являющиеся известными источниками предвзятости при приеме на работу. И все-таки важно оценить навыки межличностного общения неидеального кандидата. «Людей берут на работу за их достижения и опыт, а увольняют за эмоциональный интеллект — или его отсутствие», — говорит Фернандес-Араос.

Каждый кандидат демонстрирует определенную степень самосознания, но особенно эта черта важна для неидеальных кандидатов. Они должны знать, чего не знают, и иметь хорошие навыки управления отношениями и социальную осознанность, чтобы строить отношения с коллегами и учиться у них необходимому, добавляет Фернандес-Араос. Он также рекомендует проверить рекомендации, чтобы лучше понять кандидата. Поговорив с бывшими менеджерами и коллегами, вы сможете определить, обладает ли человек навыками межличностного общения и сможет ли адаптироваться и преуспевать в вашей организации.

Не делайте скидок в отношении характера

По мнению Фернандеса-Араоса, необходимо оценить, важно ли для вашей вакансии качество, которое вы считаете слабой стороной или недостатком. Например, на многие должности вы захотите взять кандидата, демонстрирующего оптимизм, «это особенно важно в сфере продаж». Однако если вы ищете финансового контролера, оптимизм скорее будет проблемой. «На эту должность больше подойдет пессимист, который будет ночами не спать», размышляя о том, что может пойти не так.

Однако из этого правила есть одно исключение: личностные недостатки. «В этом отношении принципиально никогда не следует идти на компромисс, — говорит он. — Если человек лжет, оскорбляет людей или ведет себя на работе непорядочно», вряд ли он изменится. Кроме того, добавляет он, эти качества будут постоянно преследовать вас.

Не поддавайтесь давлению нанять неидеального кандидата

Нелегко решить, брать ли на работу кандидата, у которого нестандартное резюме, отсутствует необходимый опыт в вашей отрасли или есть очевидные слабые стороны. «Мы живем в неопределенном, двусмысленном и сложном мире, — говорит Фернандес-Араос. — И вы не знаете, какой будет через несколько лет работа, на которую вы берете человека сегодня», не говоря уже о том, как адаптируется ваш кандидат к этим изменениям. Когда у вас есть список неидеальных кандидатов, добавляет он, лучшее, что можно сделать, — это «попытаться определить, кто находится ближе всего к необходимому уровню и кто, скорее всего, сможет развить необходимые навыки при правильной поддержке». Но не поступайте импульсивно и не спешите, поддаваясь на требования начальника, как можно скорее закрыть вакансию, предупреждает Салливан. Нужно сопоставить стоимость вакансии со «стоимостью найма Гомера Симпсона», особенно на ключевую должность, связанную с высоким риском. Попросту говоря, не берите просто «неплохого» кандидата на важную должность. «Это одно из правил управления рисками», — говорит Салливан.

Принципы, о которых следует помнить

Что делать:

• Будьте объективны и опирайтесь на данные при составлении объявления о вакансии, выделите три основные характеристики/навыка; не обращайте внимания на поверхностные недостатки вроде частой смены работы.

• Сосредоточьтесь на потенциале кандидата и его способности учиться; знания и навыки несложно приобрести.

• Поинтересуйтесь мнением других о том, преодолимы ли недостатки кандидата. Потенциальные коллеги могут оценить это особенно хорошо.

  Чего не делать:

• Не игнорируйте недостатки характера. Если кандидат лжет, оскорбляет людей или ведет себя непорядочно, он вряд ли изменится.

• Не упускайте из виду важность самосознания и эмоционального интеллекта — это особенно важно для кандидатов, не соответствующих всем требованиям.

• Не поддавайтесь требованиям взять кого-нибудь, кто просто «неплох», на важную должность. Вы дорого заплатите за неудачный выбор.

Применение советов на практике

Кейс №1. Решите, какие качества вам действительно нужны в кандидате, и оцените его заинтересованность в обучении

Питер Миллер, CEO специализированной фармацевтической компании Optinose, считает, что неподходящие кандидаты — это норма, а не исключение. «Все мы что-то умеем делать лучше, что-то — хуже, — говорит он. — Не стоит ждать, что у вас на пороге появится идеальный кандидат, и даже после нескольких лет развития вы не получите идеального сотрудника без недостатков».

На одном из предыдущих этапов своей карьеры Питер выступил сооснователем компании Take Care Health, занимавшейся управлением медицинскими центрами и медицинским обслуживанием в организациях, и ему понадобилось взять на работу старшую медсестру в сестринский отдел. Прежде чем он и его партнер по бизнесу Хэл Розенблат начали рассматривать список кандидатов, они решили, какими качествами обязательно должен обладать подходящий им кандидат.

«Мы сказали: что самое важное для нашего дела? И поняли, что нам нужен человек, который мог бы вдохновлять и мотивировать персонал в команде и уделять максимум внимания пациентам», — рассказывает Питер.

По его словам, они получили много откликов на вакансию. «Нам поступило множество заявок от заведующих медпунктами и от старших медсестер отделений больниц», — вспоминает он.

Но его заинтересовало необычное резюме Сэнди Райан. Сэнди, бывший майор авиации, работала медсестрой в семейной клинике. «У нее был опыт руководства, но не в той среде, которая нужна нам, — говорит он. — И нулевой опыт в бизнесе».

Несмотря на эти слабые стороны, Питер и Хэл пригласили ее на собеседование. «Я положил перед ней список должностных обязанностей и попросил рассказать, с чем она прекрасно справится, а с чем у нее могут возникнуть трудности».

Сэнди рассказала о своем медицинском опыте и возможностях по уходу за пациентами. Она открыто и честно сказала о недостатках и отсутствии делового опыта. «Сэнди рассказала, как собирается изучать бизнес и какие шаги предпримет, если ей понадобится помощь, — говорит Питер. — Было ясно, что она любознательная, заинтересованная, энергичная и способна учиться».

Питер говорит, что его тогдашняя помощница, Тэмми Макколи, которая теперь руководит административным отделом в Optinose, тоже высказала положительное мнение о Сэнди. «Кандидаты могут обманывать, чтобы получить работу, и мне всегда было интересно узнать, как они взаимодействовали с Тэмми и какое впечатление произвели на нее, — говорит он. — Я не беру на работу людей, которых не одобрила Тэмми».

Сэнди получила работу и стала, по словам Питера, «звездой отрасли».

Кейс №2. Оцените социальные навыки несколькими способами и ищите признаки самосознания

Несколько лет назад Филу Джонсу*, CEO небольшой компании-разработчика ПО, понадобилось взять на работу руководителя отдела продаж. Он знал, что найти идеального кандидата будет практически невозможно. «Можно выделить две категории руководителей отделов продаж, — рассказывает Фил. — Одни больше ориентированы на процесс: они любят пользоваться данными. Другие — жесткие типы, умеющие мотивировать людей. Те, кто умеет и то и другое, встречаются крайне редко».

Фил нашел сильного кандидата (назовем его Джон), который относился к первой категории. Опираясь на солидный опыт Джона и сильные стороны, о которых он рассказал на первом собеседовании, Фил был уверен, что Джон сможет повысить эффективность процесса продаж. Однако ему не хватало навыков взаимодействия с людьми. Фил не был уверен, сможет ли Джон заинтересовать команду и вдохновить ее работать с максимальной отдачей.

Чтобы выяснить, насколько серьезен недостаток Джона, Фил и его коллеги задали ему вопросы структурированного собеседования, предназначенные для оценки эмоционального интеллекта. «Мы задавали ему вопросы вроде “Расскажите о случае, когда вы руководили человеком, который обеспечивал прекрасные показатели, но вызывал напряжение в команде” и “Расскажите о случае, когда вам пришлось провести сложный разговор с сотрудником, не выполнявшим план”. Мне хотелось знать, как он ведет себя в конкретных ситуациях: что и как делает».

Джон хорошо ответил на вопросы, и Фил попросил его пройти оценку личностных качеств. Результаты показали высокий уровень самосознания. «Я понял, что у него есть потенциал хорошего менеджера, и он может строить отношения с клиентами», — вспоминает Фил.

Он также подробно поговорил с людьми, рекомендовавшими Джона: «Один из наиболее убедительных комментариев был таким: “Джону нужно чаще работать на местах с младшими членами команды, потому что его наставничество бесценно”».

К концу этапа оценки Фил решил рискнуть и взять его.

Однако в конечном счете Джон не смог сформировать прочные отношения с непосредственными подчиненными. «Я надеялся, что, если мы обеспечим ему правильную поддержку и приложим усилия к тому, чтобы у него завязались отношения с доставшейся ему командой, он окажется хорошим руководителем».

Первое ощущение Фила, что Джона больше мотивируют данные, чем люди, оказалось верным. Джон недолго проработал в компании. «Он сделал много важного, в основном в связи с процессом. Но в целом работа не сложилась», — заключает Фил.

* Имена и подробности изменены.