Как ставить задачи сотрудникам, чтобы потом не пришлось
всё переделывать

Несмотря на наличие в команде светлых голов и умелых рук, менеджеры часто чувствуют, что перегружены работой. В идеале руководитель должен заниматься задачами с самым высоким приоритетом и делегировать остальные, особенно если они дают возможности для роста и развития команды. Эта идея хороша в теории, однако на практике многие сталкиваются с проблемой: делегирование часто не оправдывает ожиданий.

Рассмотрим пример Али. Его компания, где работает тысяча человек, находится на передовой инноваций, ее стоимость при покупке составила почти $1 млрд. Тем не менее он работает больше всех, ему не хватает кадрового резерва в команде высшего руководства, его жена недовольна, что он уделяет мало времени семье.

Во время консультации мы с Али обсудили, как ему снять с себя часть нагрузки и расширить компетенции непосредственных подчиненных. Первое и самое очевидное, что пришло в голову, — больше делегировать. Однако Али сказал: «От делегирования нет никакого толку. Когда я поручаю подчиненным важную задачу, в итоге мне приходится все переделывать или ликвидировать ущерб».

Мы выяснили, что Али использовал универсальный подход к делегированию. Эта стратегия обречена на провал. Он выбирал задачу для делегирования и затем поручал подчиненным самим определить, как ее решить, или обращаться с вопросами, если понадобится. К сожалению, не любая задача и не любой сотрудник годился для такого процесса, а проблемы обнаруживались только к сроку сдачи проекта. И Али приходилось поспешно разгребать последствия.

Мы разработали более продуманную стратегию, которая поможет повысить продуктивность и принесет меньше разочарований всем участникам. Наш план состоял в том, чтобы прежде чем поручить задачу, потратить некоторое время и понять, какие проблемы могут возникнуть, когда мы передадим ее для выполнения, и обсудить их заранее. Вот четыре распространенные причины, по которым делегирование оказывается неудачным, и рекомендуемый подход в каждом случае.

Отсутствие критического мышления

Как и многие руководители, которых я консультирую, Али часто слышал о себе подобные отзывы: «Он очень умный. Он может за 15 минут подробно изучить вопрос и найти такое решение, которое никому не пришло в голову за месяц подготовки». Многие из нас хотят, чтобы их считали умными, но важно не перестараться с попытками завоевать авторитет у других. Если вы будете слишком рано и слишком часто вмешиваться с идеями, у ваших коллег и непосредственных подчиненных не будет возможности нарабатывать собственный опыт. Когда сотрудники еще в начале встречи понимают, что они недотягивают до идей руководителя, это не прибавляет уверенности в себе. Кроме того, опасно, когда критически мыслит только один человек во всей организации: ваша компания может быть уязвима и иметь слепые зоны.

Чтобы научить команду думать самостоятельно, внедрите практику консультирования в начале процесса. Вместо того чтобы давать ответы, задавайте вопросы. Качество идей сотрудников будет прямо пропорционально качеству ваших вопросов. Например, Али спросил одного из своих подчиненных: «Как бы на эту стратегию отреагировал наш главный конкурент?» Сотрудник сразу увидел недостаток своего подхода без подсказок Али. Вопросы, требующие развернутого ответа, позволяют другим расширять угол зрения и учитывать новые детали. Вместо того чтобы предоставлять готовое решение, вы активизируете у других навыки критического мышления.

Отсутствие инициативы

Али был удивлен, когда обнаружил, что его сотрудники не проявляют инициативу не только в серьезных вопросах, но и в исполнении согласованных решений: ему приходилось постоянно надоедать и контролировать. Они соглашались с планом действий, но оставляли его незаконченным или не сообщали, почему не укладываются в сроки. Кроме того, Али выступал инициатором последующих обсуждений и подсказывал, по каким вопросам сотрудники могут лучше подготовиться. Его обижало и раздражало, что «делегированные» задачи по-прежнему отнимали у него ценное время, а другим казалось, что их слишком контролируют.

Если ваши попытки делегирования оказываются неудачными, потому что вы считаете, что другим не хватает инициативы или ответственности довести дело до конца, решайте вопрос тактически и стратегически. Поручите кому-нибудь в конце каждой встречи записывать задачи, сроки выполнения и имена исполнителей и начинайте следующую встречу с обсуждения этого списка. Этот совет может показаться очень простым, но почти половине руководителей, с которыми я работала, не хватало дисциплины при отслеживании прогресса в работе. Если вы хотите действовать более стратегически, попробуйте составить одностраничный документ, в котором будут перечислены все приоритеты. В нем будет отражено, какое поведение вы планируете вознаграждать, и это еще один способ повышения мотивации сотрудников. Избавляясь от небрежной работы и сигнализируя, что действительно важно, можно формировать ответственность и мотивацию.

Отсутствие качества

Али решил больше не просить команду готовить слайды для заседаний советов директоров. Он знал: когда ему предоставят финальную версию, у него не будет времени — и будет длинный список вопросов к сделанному. Расстроенный Али часто сметал все со стола и ночами не спал, наверстывая упущенное время. Его команда чувствовала себя раздавленной и записывала на свой счет очередное поражение.

Лучше дать возможность сотрудникам научиться выполнять задачи качественно. Во-первых, снабдите их списком распространенных ошибок и объясните, как делать правильно. Например, скажите своей команде, что не нужно пытаться делать заголовки слайда слишком короткими, достаточно, если они будут занимать не более строки. Вы даже можете поручить подчиненным самим составить список ошибок на основе того, что они уже знают о ваших предпочтениях. Во-вторых, вместо того чтобы переделывать неудачное место, укажите на него и попросите исправить. Снабдите документ комментариями, а не редактируйте его. Это займет больше времени изначально, но в долгосрочном плане сэкономит его, так как команда поймет, каких результатов вы хотите добиться. Для этого может понадобиться устанавливать более ранние сроки сдачи работы, чтобы подчиненные предоставляли ее не в последний момент. Показывая им, что можно улучшить, со временем вы будете получать более качественные презентации, и у вас появится больше времени.

Отсутствие скорости

Али не мог понять, почему у сотрудников уходит гораздо больше времени на выполнение задач, чем у него. Почти каждый CEO, с которым мне доводилось работать, движется в быстром темпе и ориентируется на более короткие сроки, в которые может (или думает, что может) выполнить задачу. Возможно, в этом есть смысл, так как CEO обладают б?льшим опытом, четко понимают, что хотят получить в результате, им не нужно пытаться угадать, как и что им нужно сделать, и они не принимают в расчет дополнительное время, которое тратят сотрудники, чтобы выглядеть перед начальником профессионально.

В следующий раз, столкнувшись с «быстрой» задачей, спросите у членов вашей команды, сколько, на их взгляд, понадобится времени для ее выполнения. В случае расхождения с вашим мнением спросите, каким будет их процесс работы над задачей и почему они оценивают время выполнения именно так. При необходимости вы можете помочь отказаться от ненужных деталей. Возможно, им не нужно создавать красивую презентацию, а достаточно написать два абзаца текста. С другой стороны, вы лучше узнаете, сколько времени и усилий требуется на выполнение делегируемой задачи, и скорректируете свои ожидания.

Менеджеры часто сталкиваются с тем, что делегированная работа возвращается к ним. Мы передаем какие-то функции и в итоге забираем их обратно, когда выполненная задача не соответствует ожиданиям. Если разобраться, что именно не получается, можно лучше справиться с основополагающими причинами неудачного делегирования и вдохновить команду работать более мотивированно и продуктивно.

Об авторе

Сабина Наваз (Sabina Nawaz) — коуч, консультирует топ-менеджмент компаний, входящих в список Fortune 500.