Начните
с доверия

Весенним днем 2017 года Трэвис Каланик, тогдашний гендиректор Uber, появился на пороге переговорной в головном офисе своей компании в Сан-Франциско. Там его ждала одна из нас (Фрэнсис). Нас пригласила Меган Джойс, генеральный управляющий Uber по США и Канаде: она надеялась, что мы поможем компании оправиться от глубоких ран, которые она сама же себе и нанесла. Ранее мы уже помогали организациям, пострадавшим от плохого руководства и проблем с корпоративной культурой, – в том числе компаниям, которыми управляли их основатели.

По поводу Uber мы были настроены скептически: то, что мы прочли о компании, не вселяло надежд на восстановление репутации. Этот стартап совершил невероятный прорыв, но на пути к успеху пренебрегал элементарными правилами приличия. Так, в начале 2017 года Uber не преминула извлечь выгоду из забастовки нью-йоркских таксистов, протестовавших против указа Трампа об ограничениях на въезд в США. Сомнительная тактика Uber вызвала всеобщее негодование, которое переросло в кампанию #deleteUber: люди призывали друг друга удалить приложение. А еще месяц спустя, незадолго до нашего визита, одна из разработчиц Uber Сьюзан Фаулер рассказала в своем блоге о домогательствах и дискриминации, которым подверглась в компании. Поднялась новая волна возмущения. Затем по сети разлетелась видеозапись, на которой Каланик без тени сочувствия разговаривает с водителем, сетующим на то, как сложно ему заработать на жизнь. Все новые обвинения, выдвигавшиеся против компании, закрепляли за ней дурную репутацию бездушного оператора, который готов на все ради выгоды.

Невзирая на наш скептицизм, Фрэнсис все же отправилась в Калифорнию, чтобы выслушать Каланика. (Энн играла в этом проекте второстепенную роль, поскольку в то время строила свой бизнес.) Мужчина, вошедший в переговорную, оказался вовсе не тем самодовольным директором, которого ожидала увидеть Фрэнсис. Каланик выглядел подавленным и погруженным в себя. Он много размышлял о том, как ценности, которые он прививал компании, — те самые, что привели Uber к успеху, — были на его глазах попраны и искажены. Трэвис восхищался тем, чего достигла его команда, но признавал, что некоторых людей назначил на руководящие посты, не позаботившись об их обучении или наставничестве. Хотя к тому моменту Каланик совершил множество ошибок, он выражал искреннее желание стать хорошим лидером.

После этой беседы мы встретились в Кембридже (Массачусетс) и долго обсуждали, стоит ли браться за этот проект. Причин отказаться была уйма: работа предстояла непростая, исход был непредсказуем, а путь до Калифорнии неблизкий. Сотрудники Uber были недовольны компанией, и бренд становился токсичным. Но мы подумали, что если нам удастся помочь Uber вернуться на путь истинный, то мы получим готовый план действий для многих других, кто пытается вернуть гуманизм в работу компаний, утративших ориентиры. И мы согласились.

Принимая это решение, мы уже точно знали, с чего нужно начинать: с доверия.

ВДОХНОВЛЯЮЩЕЕ ЛИДЕРСТВО

Доверие считается особо ценным активом — и в то же время оно лежит в основе почти всей деятельности цивилизованных людей. Без доверия мы не могли бы обменивать деньги, заработанные тяжелым трудом, на товары и услуги, связывать свою жизнь с другим человеком, вступая с ним в брак, и голосовать за кого-то, кто будет представлять наши интересы. Мы уповаем на законы и договоры как на страховочную сетку, но и они в конечном счете основываются на нашем доверии институтам, следящим за их исполнением. Нам неизвестно, восторжествует ли справедливость, если что-то пойдет не так, но мы достаточно доверяем системе, чтобы заключать серьезные сделки с людьми, о которых почти ничего не знаем.

Для лидера доверие — одна из форм капитала, которым он обладает. Но чтобы заслужить доверие, порой нужно взглянуть на него по-новому. Традиционный подход к лидерству строится вокруг руководителя, его видения и стратегии, способности принимать трудные решения и мотивировать людей, его харизмы, таланта, смелости и интуиции. Однако истинное лидерство не привязано к конкретной персоне. Оно предполагает, что люди будут реализовывать свой потенциал не только в присутствии лидера, но и после его ухода.

Это главный принцип, которым мы руководствуемся, помогая руководителям и организациям становиться лучше. Ваша задача как лидера — создать условия, в которых сотрудники в полной мере проявят свои способности. И так должно происходить не только тогда, когда вы работаете плечом к плечу с подчиненными, но и тогда, когда вас нет рядом, и даже тогда — и это самый важный показатель — когда вы навсегда покинете коллектив. Мы называем это вдохновляющим лидерством. И чем больше вам будут доверять, тем больше у вас шансов стать таким лидером.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ДОВЕРИЯ

Как же руководителю сформировать доверие как важную часть своего капитала? Наш опыт указывает на то, что доверию способствуют три основных фактора: искренность, логика и эмпатия. Люди больше доверяют вам, когда видят, что в общении с ними вы не кривите душой (искренность), когда уверены в вашем здравомыслии и компетентности (логика) и когда чувствуют, что они вам небезразличны (эмпатия). Если доверие утрачено, корень проблемы почти всегда кроется в ­ослаблении какого-то из этих факторов.

Люди не всегда осознают, как та информация (а чаще дезинформация), которую они транслируют, может подорвать доверие к ним. Стресс обычно усугубляет эту проблему, заставляя человека своим поведением вызывать еще большее недоверие окружающих. Например, во время собеседования кандидат может неосознанно попытаться скрыть свое истинное лицо, хотя именно такая неискренность понизит его шансы получить работу.

К счастью, большинство из нас подает одни и те же сигналы, указывающие на то, что нам можно доверять; а значит, даже небольшое изменение в поведении может дать результат. Если люди стали меньше вам доверять, это, вероятно, связано с тем, что у вас есть проблемы с искренностью, логикой или эмпатией — «ослабленным» фактором доверия. Иными словами, именно эта ваша сторона может вас подвести.

У каждого из нас есть такие слабые места, и прежде чем выстраивать доверительные отношения с подчиненными, нужно выяснить, какой из навыков хромает у вас.

ЗАСЛУЖИТЕ ДОВЕРИЕ, И ЛЮДИ К ВАМ ПОТЯНУТСЯ

Как определить свое слабое место? Вспомните ситуацию из недавнего прошлого, когда вам не доверяли так, как вам хотелось бы. Возможно, из-за этого сорвалась важная сделка или вас не утвердили на ответственную должность. А может быть, кто-то просто усомнился в ваших способностях. Прокрутите эту ситуацию в голове, представляя при этом, что ваш оппонент (назовем его «скептиком») был прав. Что, если его опасения справедливы и вы сами подорвали доверие к себе? От этого упражнения будет польза, только если вы признаете свои ошибки.

Вспомните три ключевых фактора: с каким из них возникли проблемы? Может быть, скептик посчитал, что вы скрываете что-то о себе? Если так, значит, вы были недостаточно искренни. А может, ему показалось, что вы действуете в собственных интересах в ущерб другим? В этом случае вам не хватило эмпатии. Если же он усомнился в точности ваших выводов или способности реализовать амбициозный план, то проблема, вероятно, в логике.

Теперь попытайтесь вспомнить другие ситуации и выявить общую схему проявления вашей слабости. Проанализируйте три-четыре особенно памятных для вас случая. С чем у вас чаще всего возникают проблемы? Меняется ли ваше поведение в стрессовой ситуации, зависит ли оно от того, с кем из заинтересованных лиц вы общаетесь? Например, проявляется ли ваша слабая сторона при общении с подчиненными иначе, чем при разговоре с теми, кто обладает над вами властью? (А такое случается нередко.)

Это диагностическое упражнение лучше всего выполнять вместе с человеком, который хорошо вас знает. Если вы поделитесь с ним своими выводами, он сможет уточнить их и подтвердить или опровергнуть ваши догадки. Наш опыт показывает, что примерно в 20% случаев люди оценивают себя весьма необъективно, так что обратитесь к человеку, который поможет вам быть честным с самим собой. Стоит задуматься и о том, чтобы поговорить непосредственно с тем, кто ранее уже сомневался в вас, и обсудить с ним ваши соображения. Такой разговор сам по себе может стать важным шагом к восстановлению доверия: взяв на себя ответственность за свою слабую сторону, вы проявите человеческие качества (искренность), аналитические способности (логика) и покажете, что цените отношения с людьми (эмпатия).

ПРЕОДОЛЕЙТЕ СВОЮ СЛАБОСТЬ

За последние 10 лет мы успели поработать с лидерами всех мастей, от опытных политиков до предпринимателей-миллениалов и руководителей многомиллиардных корпораций, помогая им решить проблему доверия. В процессе мы многое поняли о стратегиях работы над слабыми сторонами. Здесь мы расскажем, как лучше укреплять каждую из составляющих треугольника доверия.

Эмпатия. Большинство успешных лидеров не отличаются эмпатией. Однако ее недостаток не позволяет руководителю раскрыть потенциал подчиненных. Если люди решат, что о себе вы заботитесь больше, чем о других, то не будут доверять вам как лидеру.

Неумение сопереживать свойственно многим людям с аналитическим складом ума, стремящимся постоянно учиться. У них часто вызывают раздражение те, кто не так мотивирован и кому требуется больше времени на обучение. Кроме того, современное рабочее место устроено так, что мы вынуждены постоянно отвлекаться: 24 часа в сутки за наше внимание конкурируют множество задач и технологий, а на эмпатию попросту не остается времени. Неумолкающие гаджеты напоминают нам о нашей востребованности, но нередко мешают общению с теми самыми людьми, которых мы должны вдохновлять и вести за собой.

Тем, кому недостает эмпатии, мы рекомендуем тщательно следить за своим поведением на собраниях, особенно когда говорят другие. Что часто происходит на таких встречах? В начале совещания большинство людей обычно внимательны и активны, но как только участники с нехваткой эмпатии вникают в суть дела и высказываются сами, они теряют интерес к дискуссии. От их вовлеченности не остается и следа. Они занимаются своими делами, уставившись в телефон, и всем своим видом показывают, что им скучно и они выше происходящего. Увы, за такое поведение приходится расплачиваться доверием. Если вы показываете другим, что ставите себя выше них, поверят ли люди в ваши идеи? Захотят ли последовать за вами?

Впрочем, это решаемая проблема. Постарайтесь сосредоточиться не на том, что нужно от совещания лично вам, а на том, чтобы каждый получил то, что нужно ему. Возьмите на себя полную ответственность за присутствующих. Помогайте развивать дискуссию, даже если вы не организатор встречи. Подбирайте примеры, близкие участникам совещания, и не отстраняйтесь от обсуждения, пока все до единого не разберутся в сути проблемы. Это практически невозможно сделать, когда вы одновременно проверяете почту или пишете кому-то сообщение, так что отложите в сторону гаджеты. В противном случае все поймут, что вы заняты отнюдь не конспектированием их блестящих идей.

И еще одна вещь, которую нужно знать об эмпатии: даже если вы ничего не измените в своем поведении, просто почаще откладывайте телефон в сторону — подальше, чтобы он не попадался вам на глаза. Вы удивитесь тому, насколько улучшится качество общения — и ваша способность вызывать доверие.

Логика. Если люди не всегда принимают ваши идеи или часто сомневаются в вашей способности их реализовать, вероятно, логика — не самая сильная ваша сторона. А если люди не доверяют вашим рассуждениям, то захотят ли они видеть вас у руля?

Когда проблема заключается в логике, мы советуем чаще обращаться к данным. Подтверждайте свои слова вескими доказательствами, говорите только о том, что ни у кого не вызовет сомнений, а затем — и это самое трудное — остановитесь. Почему Ларри Берд был выдающимся баскетболистом? Отчасти потому, что совершал броски только тогда, когда точно знал, что сможет попасть в корзину. Это отличало его от других великих игроков, которым самолюбие и адреналин мешали трезво оценивать игровую ситуацию. Берд так много тренировался и изучал игру, что когда совершал бросок во время матча, он уже знал, куда именно полетит мяч. Если ваше слабое место — логика, возьмите пример с Берда и научитесь «играть по своим способностям».

Как только вы привыкнете к этому ощущению, начинайте расширять сферу своей компетентности. Учитесь у других: чужой опыт и образ мышления — ценнейший ресурс. Но чтобы его использовать, вам придется признать, что вы не знаете ответов на все вопросы — а многим лидерам это дается тяжело. Говорить с людьми об их опыте полезно еще и потому, что в процессе вы сами сможете раскрыться и показать, что вдохновляет лично вас; а это будет свидетельствовать о вашей искренности.

Как правило, проблема с логикой заключается не в том, что человек не способен к строгим рассуждениям, а в том, что ему не удается донести ход своих мыслей до окружающих. Это происходит потому, что человек недостаточно четко формулирует свои идеи.

Существует два способа объяснить людям сложную мысль. Первый — пригласить слушателей в путешествие по извилистой дороге с неожиданными поворотами, сохраняя интригу до самого конца. Так поступают многие из лучших рассказчиков. Этот подход можно представить в виде перевернутого треугольника: рассказчик прокладывает путь сверху, с основания треугольника, и ведет слушателей по увлекательному маршруту вниз, к вершине.

Если же логические построения не ваш конек, то этот путь слишком рискован. Вы скорее растеряете слушателей на многочисленных поворотах, чем вызовете у них доверие. На каком-то из витков повествования слушатели могут просто свернуть с пути.

Чтобы этого не произошло, лучше перевернуть воображаемый треугольник с вершины на основание. Начните с главной мысли (вершины треугольника) и постепенно спускайтесь вниз, подкрепляя свои слова доказательствами. Так вы продемонстрируете слушателям ясность мышления и отличное владение фактами. Всем будет проще уловить ход ваших мыслей. И даже если в какой-то момент вас прервут, вы по крайней мере успеете донести до аудитории главную идею.

Искренность. Если людям часто кажется, что вы пытаетесь скрыть свое истинное «я» — то, что вы знаете, думаете и чувствуете, — вероятно, у вас проблемы с искренностью.

Вот простой вопрос для самопроверки: насколько ваш профессиональный образ отличается от того, каким вас видят ваши друзья и близкие? Если различия существенны, то ради чего вы пытаетесь скрыть или замаскировать какие-то из своих черт?

Слова «будьте самим собой» звучат прекрасно, но бывают веские причины для того, чтобы скрывать отдельные факты о себе. Порой действительно стоит о чем-то умолчать: например, если в компании враждебно относятся к людям с нетрадиционной ориентацией, таким людям имеет смысл не говорить о своих предпочтениях. Бывает, что искреннее проявление чувств ведет к неприятным последствиям: женщин чаще порицают за выражение негативных эмоций на работе, а в отношении темнокожих мужчин бытует стереотип, будто они более вспыльчивы. Но речь не о тех ситуациях, когда разумно проявлять осторожность и самоцензуру в условиях предрассудков и неблагоприятного психологического климата; мы говорим о неискренности как стратегии, способе существования на рабочем месте. Если это ваша стратегия, то искренность — ваша слабая сторона.

Как показывает наш опыт, сокрытие своего истинного «я» поможет вам решить ряд проблем в краткосрочной перспективе, но в будущем это подорвет доверие к вам и скажется на вашей способности руководить. Когда люди чувствуют, что вы что-то недоговариваете или ведете себя неестественно, им тоже не хочется открываться вам и проявлять уязвимость — а для вас как для лидера это важно.

Мы неоднократно наблюдали, к чему приводит неискренность в коллективах, состоящих из людей разных культур и взглядов. Многообразие — ценный актив на современном рынке, и компании, которые грамотно его используют, зачастую обретают серьезное конкурентное преимущество. Но это преимущество не возникает само по себе. Если вы просто наберете в один офис людей с разным опытом и убеждениями, это не приведет к всплеску продуктивности. Неудобная правда в том, что если никто не организует работу с этими различиями, то многообразный коллектив проиграет в эффективности однородному. Отчасти это связано с феноменом, который называют эффектом общей информации. Дело в том, что все мы склонны фокусироваться на том, что объединяет нас с другими людьми. Мы ищем свидетельства тому, что обладаем общими знаниями: ведь это подтверждает нашу принадлежность к группе и нашу ценность. В разномастном коллективе у людей по определению меньше общей информации, на которую они могли бы опираться, сообща принимая решения.

Рассмотрим две команды, состоящие из трех человек. В одной из них люди отличаются друг от друга, а в другой они похожи. Если управлять обеими командами одинаково (скажем, применяя лучшие методы групповой фасилитации), то однородная команда наверняка покажет лучший результат. Никакие объемы обратной связи и никакие проблемы с доверием не перевесят эффект общей информации.

Но этот эффект наблюдается лишь тогда, когда людям не удается быть самими собой. Если же они раскрывают свое истинное «я», то есть проявляют те качества, которые отличают их от остальных, у коллектива появляется неоспоримое преимущество: ведь объем доступной всем информации возрастает. В результате образуется инклюзивный коллектив, который в долгосрочной ­перспективе способен обойти и однородные, и многообразные коллективы, где никто не работает над инклюзией (см. врезку «Доверие, многообразие и продуктивность коллектива»).

Возрастет ли объем доступных всем знаний и принесет ли это плоды — зависит от мужества людей, которым сложно быть собой. Мы знаем, как трудно бывает раскрыться перед коллегами, и порой просить об этом человека — значит, требовать слишком многого. Но постоянно скрывая свою истинную сущность под внешним давлением, мы прячем свои самые ценные стороны. В конечном счете мы не только утаиваем от мира то, что ему нужно от нас больше всего — нашу уникальность, — но и мешаем людям доверять нам как лидерам.

Даже если вам не кажется, что вы сильно отличаетесь от других, есть важная причина быть самим собой: неискренность в общении обходится дорого, а в инклюзивной среде у каждого из нас больше шансов раскрыть свой потенциал. Иными словами, гендерные предрассудки — это не сугубо женская проблема, а от расизма страдают не только афро- или латиноамериканцы. Наш общий моральный и корпоративный долг — создавать такую рабочую среду, в которой бремя быть другим разделяют все. Если мы устраним существующие границы, от этого выиграет каждый.

Наш опыт работы с организациями показывает: сформировать рабочую атмосферу, где поощряется естественность, не так уж и сложно. Это выполнимая задача, требующая от лидера куда меньше храбрости, чем, скажем, для подрыва отрасли или выстраивания сложной организационной структуры (а к этим целям руководители движутся с глубокой уверенностью в успехе). Если мы все разделим ответственность за создание компаний, где будут цениться различия, и возьмем на себя смелость быть самими собой, то у нас появится реальный шанс прийти к настоящей инклюзии и выстроить доверительные отношения в коллективе.

Меньше беспокойтесь о том, что люди, по вашему мнению, хотят услышать — думайте о том, что вы хотите им сказать. Откройте миру свое человеческое лицо, и не важно, что скажут критики. А пока вы делаете это сами, позаботьтесь и о сотрудниках, которые отличаются от вас. Будьте уверены: их уникальные особенности — именно то, что поможет вам раскрыться и реализовать потенциал вашей организации.

ДОВЕРЬТЕСЬ САМОМУ СЕБЕ

Как мы уже отмечали, чтобы стать вдохновляющим лидером, нужно завоевать доверие окружающих. Однако есть еще один тонкий момент: путь к такому лидерству начнется не тогда, когда люди станут вам доверять, а тогда, когда вы сами станете доверять себе.

Чтобы раскрыть потенциал подчиненных, вам как руководителю нужно выявить свои слабые стороны не только в общении с другими, но и в отношениях с самим собой. Честны ли вы с собой в том, чего хотите достичь, или гоните прочь мысли о том, что вас действительно вдохновляет? Если вы утаиваете что-то от самого себя, нужно решить проблему с искренностью. Признаете ли вы свои потребности и уделяете ли им должное внимание? Если нет, то стоит проявить к себе больше эмпатии. А если вы не уверены в своих идеях и способности воплотить их в жизнь, должно быть, стоит поработать над логической стороной.

Руководителю особенно важно проводить такую работу над собой. Причина очевидна: если вы не доверяете себе, разве другие будут доверять вам?

КАК ВОССТАНОВИТЬ ДОВЕРИЕ

Вернемся к Uber. Когда мы начали работать с компанией, проблемы были налицо — настолько, что мы поставили диагноз «полный бардак». Что же там происходило?

Рассмотрим сухие факты, касающиеся доверия. Вне всяких сомнений, в Uber были сложности с эмпатией. Компания стремилась к росту любой ценой, а от этого страдали отношения со всеми стейкхолдерами, особенно с водителями и сотрудниками. Пассажирам не хватало уверенности в том, что компания не пожертвует их безопасностью во имя финансовых показателей. И несмотря на прорывной успех, никто в Uber не мог ответить, жизнеспособна ли бизнес-модель компании и обладают ли руководители нужными навыками, чтобы управлять организацией, которая постоянно растет и расширяется. Все это были нерешенные проблемы на уровне логики. И наконец, воинственный настрой Uber не располагал к открытости и искренности: в коллективе царил подход «мы против них», и люди подозревали, что знают далеко не всю правду.

К тому моменту, когда Фрэнсис начала работу с Калаником, он уже успел принять ряд мер, направленных на восстановление доверия внутри компании. В частности, он нанял Эрика Холдера, который был генпрокурором США при президенте Обаме, чтобы тот провел внутреннее расследование по поводу харассмента и дискриминации. Холдер составил список рекомендаций, и Каланик начал их выполнять. Кроме того, планировался ввод новой функции — чаевых для водителей, благодаря которой те получили бы в общей сложности дополнительное вознаграждение в $600 млн только за первый год после запуска. Разрабатывались и новые функции безопасности для водителей и пассажиров.

Каланик не получил шанса лично довести эти инициативы до конца — по крайней мере, на посту гендиректора. В июне 2017 года его попросили покинуть должность, хотя до декабря 2019-го он сохранял место в совете директоров и держал пакет акций компании. На высшем посту его сменил Дара Хосровшахи — бывший глава туристической фирмы Expedia, имевший богатый опыт управления молодыми компаниями.

Вскоре Фрэнсис начала работать с Хосровшахи, продолжая восстанавливать доверие внутри Uber. Вместе они решили переписать корпоративные культурные ценности. К процессу были привлечены все 15 тыс. сотрудников: они сообща формулировали принципы, по которым должна жить и работать компания. Был выбран новый девиз: «Мы делаем то, что правильно. И точка». Среди других успешных шагов Хосровшахи на пути к доверию — укрепление отношений с регуляторами и логически обоснованный подход к услугам и рынкам, с которыми прежде возникали наибольшие трудности.

Б?льшая часть работы, проделанной нами в тот период, была нацелена на восстановление доверия между сотрудниками. Какие-то проблемы было легко выявить и устранить: например, удалось отучить людей от разрушающей эмпатию привычки во время совещания обсуждать в мессенджере других участников встречи. Эта привычка, распространенная в ИТ-компаниях, шокировала нас, когда мы впервые с ней столкнулись. Мы ввели новое правило: на время совещаний отключать все личные устройства и убирать их подальше. Люди вновь начали смотреть друг другу в глаза.

Другие проблемы оказались сложнее. Выяснилось, например, что необходимо срочно повысить квалификацию тысяч менеджеров. Дело в том, что в период бурного роста Uber недостаточно вкладывалась в развитие управленцев, поэтому многие менеджеры были не готовы к возросшей сложности работы. Эту логическую задачу мы решили путем массового охвата сотрудников Uber управленческим обучением. Мы собирали людей из разных городов — Сан-Франциско, Лондона, Хайдарабада — в виртуальных классах для живого обсуждения кейсов (это наш излюбленный педагогический подход). И хотя наша пилотная программа была необязательной, а занятия часто проходили в самое неудобное время дня, 6 тыс. сотрудников Uber из более чем 50 стран прошли наш курс — 24 учебных часа за 60 дней. Нам удалось достичь феноменального темпа, охвата и прекрасного усвоения материала.

В ходе обучения сотрудники получили инструменты и идеи, необходимые для быстрого развития на руководящих постах. Кроме того, многие перевернутые коммуникативные треугольники были поставлены на основание: люди научились не только слушать друг друга, но и говорить достаточно ясно для того, чтобы их понимали коллеги из других подразделений и регионов. В первый же месяц Фрэнсис лично посетила основные офисы компании по всему миру и провела встречи сотрудников, на которых они могли высказаться и услышать, что руководство намерено построить организацию, достойную работающих в ней людей. В то время многие испытывали смешанные чувства по поводу причастности к Uber. Однако Фрэнсис ежедневно приходила на встречи в футболке с эмблемой Uber, и постепенно люди начинали гордиться тем, что работают в этой компании.

Уже через год ситуация в Uber заметно изменилась. Конечно, все проблемы решить не удалось, но улучшились многие показатели — настроение сотрудников, репутация бренда, оплата труда водителей. Компания начала серьезно готовиться к IPO. Хорошие люди все чаще оставались в компании, приходили новые хорошие люди, и мы обратили внимание на наш любимый индикатор прогресса: на улицах стало больше футболок с надписью Uber. Это была дань таланту, творческому подходу и стремлению учиться новому, которыми теперь были проникнуты все уровни организации. И это говорило о том, что Каланику и Хосровшахи в итоге удалось заложить новый фундамент доверия.

Об авторах

Фрэнсис Фрей (Frances Frei) — профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист по управлению сервисом. В качестве компенсации за работу с Uber получила акции компании, которыми владеет по сей день. Энн Моррисс (Anne Morriss) — предпринимательница, основательница и руководительница The Leadership Consortium. Авторы написали книгу «Unleashed: The Unapologetic Leader’s Guide to Empowering Everyone Around You» (Harvard Business Review Press, 2020), идеи которой изложены в этой статье.