Что делать, если
коллега скорбит

Скорбь ­— естественное человеческое чувство, и все же культура компаний не настроена на людей, переживающих тяжелую утрату. «На работе масса табу, — говорит Ласло Бок, — и одно из самых серьезных — смерть». В день нашего интервью, 2 ноября, Ласло, бывший директор Google по персоналу и один из основателей Humu — стартапа из Кремниевой долины, помогающего топ-менеджерам «гуманизировать» рабочую атмосферу, — отмечал День мертвых. Мексиканская традиция почитания ушедших появилась в Humu по предложению одного из сотрудников. «Мы украсили офис кружевными гирляндами, разложили сладости, люди принесли фото почивших родственников, — рассказывает Бок. — Помянули всех. Мы проводим такие мероприятия, чтобы снять табу с темы смерти и напомнить, что все мы прежде всего люди».

Мы обратились к Боку, потому что он — один из немногих топ-менеджеров, уделяющих внимание этой теме (здесь стоит вспомнить и Шерил Сэндберг из Facebook, которую переживания после смерти мужа сподвигнули написать книгу в соавторстве с профессором из Уортона Адамом Грантом). Еще в Google Ласло серьезно подошел к вопросу смерти, решив выплачивать «второй половине» любого умершего сотрудника, независимо от должности и стажа, 50% его зарплаты на протяжении 10 лет — плюс ежемесячную субсидию на каждого ребенка-школьника. Это было радикальное и уникальное кадровое решение, эффект от которого, по свидетельству самого Бока, «оказался огромным»: «Новая политика взывала к ценностям и состраданию. Она стала подлинным утешением для смертельно больных сотрудников». Такой подход упростил жизнь и менеджерам, которым раньше приходилось всякий раз в индивидуальном порядке принимать решение о поддержке семей умерших. Впрочем, Бок отлично понимал: финансовая нестабильность — лишь вершина айсберга проблем, вызванных утратой близкого человека.

Гибкий график, сочувствующие начальники, искренние разговоры — все это очень важно для сотрудников в период траура. Но встретить такое понимание — большая удача. Мы — психотерапевты, инструкторы, коучи и коллеги — постоянно видим людей, в одиночку сражающихся с горем на рабочем месте, но слишком редко слышим, чтобы эту тему обсуждали в офисах или на тренингах для менеджеров. Проводя изыскания для статьи, мы беседовали с руководителями, с экспертами по переживанию скорби, с коучами топ-менеджеров, с учеными. Мы знакомились с прорывными исследованиями, книгами и статьями о смерти и трауре. В целом оказалось, что, приходя на работу, менеджеры готовы к празднованию рождений юбилеев и даже к тому, что подчиненный заболеет, — но когда кто-то умирает, они замолкают и отводят глаза. Их инстинктивное желание — избавить офис от скорби: оставить переживающих сотрудников в покое на несколько дней, рассчитывая, что затем они вернутся к обычным делам. По выражению Джулии Самюэль (психотерапевта, специализирующегося на работе с утратой, автора книги «Переживая горе»), это настоящий «заговор молчания» — по ее данным, он может причинить человеку даже больше вреда, чем сама трагедия. Этот заговор лишает сотрудника возможности получить поддержку окружающих, разрушает связи между коллегами, опустошает рабочую жизнь и делает ее бессмысленной.

Компании должны понять, как реагировать на чужое горе. Важно, конечно, эффективно и гуманно помогат­ь сотрудникам возвращаться к привычному режиму труда, но это далеко не все обязанности руководителя. За последние десятилетия влияние таких традиционных систем поддержки, как круг родных, религиозные общины и государственные институты, существенно снизилось — и офис стал основным местом, где люди ищут удовлетворения своих духовных, социальных (и, конечно, экономических) потребностей. Современные организации дают сотрудникам не только зарплату, но и осмысленную деятельность и чувство единения. Работа теперь во многом определяет нашу личность и становится прибежищем в тяжелые времена.

Жан-Клод Ноэль — коуч, работающий с топ-менеджерами, сказал нам во время интервью, что для людей, потерявших близких, этот принцип не работает: «Человек оказывается в изоляции в тот момент, когда ему больше всего нужно дружеское плечо». Он ощущает «бесправное горе» — так психологи называют «потерю, которая не будет и не может быть открыто признана, публично оплакана или поддержана в обществе». Главная проблема, как показывают исследования, — в стигме, связанной со страданиями. Она ярче всего проявляется на высоких должностях, в престижных организациях и в ­высококонкурентной среде — там, где люди «должны держать себя в руках». Но стигма, сопровождающая смерть, как и сама смерть, не смотрит на статус и богатство. Она затрагивает и заводских рабочих, и генеральных директоров. Если человек ощущает свое горе как бесправное, то его желание замкнуться в себе, естественным образом возникающее в моменты скорби, оказывается интенсивнее и длится больше, в краткосрочной перспективе снижая производительность труда, а в долгосрочной — подрывая чувство ответственности и лояльность.

Заговор молчания, который осуждает Джулия Самюэль, до боли знаком тем, кто страдал не только от потери близкого человека, но и от внезапной изоляции. Увы, это неудивительно. Смерть лишает нас всего, что мы ценим в работе: контроля, развития, продуктивности, связей. Смерть нельзя исправить, ею нельзя управлять. Ей нет дела до стратегий, талантов и планов на будущее. Так что мы не можем подобрать слов, чтобы говорить о ней в офисе. Скорбь, как впервые отметил еще Зигмунд Фрейд в своей программной работе «Печаль и меланхолия», — сама по себе есть внутренняя работа, но такая, над которой мы не имеем власти. Мы не можем работать на свое горе, а оно на нас — может. В лучшем случае при известной поддержке мы способны проработать его.

«Бывает две инстинктивные реакции на смерть, — рассказывает Самюэль. — Одна — скорбеть, испытывать боль и тоску. Вторая — воспрять духом, смириться с непоправимым и не дать смерти победить себя». Менеджеры могут поддержать сотрудников в обоих случаях. Если они «выстроят доверительные отношения со скорбящим, то в самые тяжелые моменты станут для него опорой и ­помогут исцелиться». И со временем, заверяет Самюэль, «лояльность и качество работы сотрудника многократно окупят приложенные усилия».

Как помочь скорбящему  сотруднику 

Полвека назад в своей революционной работе о скорби психиатр Джон Боулби выделил три ее фазы: отрицание и гнев; боль, отчаяние и дезорганизованность; постепенная реорганизация и возвращение к жизни. Боулби предупреждал, что эти этапы необязательно следуют один за другим. Хотя многие воспринимают известные пять стадий переживания горя, описанные Дэвидом Кесслером и Элизабет Кюблер-Росс как пять последовательных шагов, исследования показали: Боулби прав, скорбь — ­нелинейный процесс. Чувство острой тоски и измученности обычно ослабевает в первый год после утраты, однако и после этого горевание не становится предсказуемым. Скорбь часто придерживается принципа «шаг вперед — два шага назад». Поэтому менеджерам следует знать о трех фазах Боулби и о том, как лучше реагировать на проявления каждой из них.

Утрата: будьте рядом. Когда сотрудник только что потерял близкого человека (или переживает очередной этап острой скорби), лучшее, что может сделать менеджер, — понять состояние подчиненного и не требовать от него невозможного. Остается только ждать. В такие моменты важно подавлять естественное для руководителя стремление «все исправить». Исправить смерть невозможно. Нужно просто быть рядом и поддерживать сотрудника, грамотно корректируя его отношение к работе. По словам Жана-Клода Ноэля, после утраты «люди живо откликаются на самые простые вещи. Присмотритесь — и вы поймете, как себя вести». Обычно на помощь сотруднику приходят ближайшие коллеги, но не менее важен и вклад начальника. Он представляет организацию, и поддержка с его стороны — сигнал того, что компании не все равно. Дэвид Кесслер называет траур «одной из важнейших ситуаций», которую менеджер и подчиненный переживают вместе. Он подчеркивает: «Люди обязательно запомнят, как вы справились с ней».

Присутствие босса, будь то виртуальное (по телефону) или, если это уместно, личное, убеждает сотрудника, что его ценят и готовы поддержать. Покажите человеку, что вы понимаете, какую боль он переживает, и узнайте у него, что сказать коллегам. Разумно будет прислать цветы или открытку и спросить, не против ли он вашего присутствия на прощании с покойным. Не бойтесь открыто рассказать скорбящему о том, когда в вашей организации принято возвращаться к работе и можно ли сдвигать эти сроки. Заверьте его, что коллеги будут рады вновь его увидеть. Многим начальникам неловко заговаривать о необходимости возвращаться к делам — однако люди часто нуждаются в подсказках. Когда жизнь закручивается гибельным водоворотом, работа с ее четкой структурой и понятными действиями может показаться спасательным кругом.

Что касается срока возвращения, здесь не может быть общей формулы или единых рекомендаций. Американские законы не обязывают компании предоставлять отпуск в связи со смертью близких, однако, по данным Общества специалистов по управлению персоналом, в 2018 году почти 90% организаций в США давали сотрудникам ­несколько оплачиваемых дней. В 2016-м можно было взять в среднем четыре дня при утрате супруга или ребенка, три — при потере другого члена семьи и один-два в случае ухода более дальних родственников. Этого может быть достаточно для решения организационных вопросов вроде похорон, однако вряд ли кто-то за столь короткий срок может оправиться от смерти близкого. В книге «План Б» Шерил Сэндберг и Адам Грант утверждают, что предоставляемого в большинстве корпораций отпуска слишком мало. За последние годы Facebook и Mastercard увеличили длительность отпуска, связанного со смертью члена семьи, до двадцати дней. Можно также позволить сотрудникам отдавать часть своих отпускных дней тем, кому они сейчас действительно нужны. Такие правила действуют во многих организациях, среди которых Accenture, Национальные институты здравоохранения США и множество более мелких фирм. Еще один вариант — создать фонд взаимопомощи для покрытия расходов, например на похороны (сотрудники и компания вносили бы в него пропорциональные вклады). Менеджеры, в чьем подчинении есть и штатные, и внештатные специалисты, консультанты и фрилансеры, должны быть осторожны: льготы, положенные штатным сотрудникам, скорее всего, будут недоступны остальным, и это может вызвать протест.

Если в организации есть четкие правила, у руководителей, как утверждает Ласло Бок, не возникает соблазна предлагать лучшие условия тем, у кого выше должность, больше стаж или крепче связи. Однако в конечном счете главное в этот период — терпение и готовность ­поддержать. Скорбящие сотрудники, по словам Кесслера, чаще жалуются не на правила компании как таковые, а на то, как их выполняют, и на отношение коллег по возвращении.

Ему вторит Самюэль: «Людям часто говорят “Вам полагается столько-то дней” (как правило, три после кончины близкого человека) — и на этом все заканчивается. Но  поступать так рискованно: человеку кажется, что к нему относятся как к машине». Кроме того, каждый переживает горе по-своему. Кому-то не терпится вернуться к работе, чтобы отвлечься от переживаний и вспомнить, что хотя бы одну из сторон жизни они все еще могут контролировать. Другим требуется больше времени — чтобы сделать нужные распоряжения в связи с кончиной или отойти от шока. Некоторым хочется излить свое горе на работе, чтобы получить сочувствие коллег. 

Реакция людей так же разнообразна, как сама утрата, и зависит от степени близости к ушедшему и от того, как тот умер. Обычно более травматичными оказываются неожиданные, насильственные смерти и суициды. Все эти факторы надо учитывать, договариваясь о продолжительности отсутствия, — особенно если в компании нет утвержденных норм. А когда сотрудник готов вернуться к работе, руководитель может подготовить коллег — обсудить с ними пожелания скорбящего и даже провести семинар при участии эксперта-фасилитатора о том, как реагировать на утрату. Самюэль убеждена, что менеджерам стоит интересоваться желаниями и потребностями людей, переживающих утрату. Можно, например, спросить их: «Как бы вы хотели, чтобы коллеги реагировали на ваше горе? Может, вам в первый день прийти только на час-другой, чтобы всех увидеть, адаптироваться? Или лучше пару недель поработать неполный день?» Дайте человеку выбор и проявите уважение к его решению. Если он пока не определился, предложите ему подумать какое-то время.

Потерянность: будьте терпеливы. Большинство сотрудников возвращаются к работе через пару дней или недель. Но острая боль утраты зачастую длится не один месяц — и, как мы уже отмечали, может напоминать о себе спустя годы. Поэтому, даже если возвращение прошло спокойно, менеджер не должен считать, что теперь все будет, как прежде. Сотрудник, потерявший близкого, продолжает страдать от сердечной боли, нервного истощения и душевного раздрая. Несколько месяцев после первого шока обычно проходят неровно: человек то мучается приступами тоски, то пытается вести обычную жизнь. Поскольку эту нестабильность не все осознают (и тем более обсуждают), она часто выглядит как разболтанность: мы то впрягаемся в ответственные проекты, то не находим в себе сил даже ответить на почту. Такая непоследовательность сбивает с толку и раздражает, в том числе самих скорбящих. Они не только потеряли близких, но будто и сами потерялись.

Когда человека кидает из стороны в сторону, он начинает сомневаться в собственной адекватности. Хочется вернуться в нормальное состояние, стать тем, кем был прежде, но, увы, это вряд ли возможно. Менеджерам важно понять: скорбь мешает сосредотачиваться, трудиться стабильно и с огоньком — а ведь именно это мы привыкли называть проявлением деловой хватки. Некоторое время после трагедии человек может вести себя непоследовательно, отказываться что-либо менять или брать на себя дополнительные обязательства. Но это вовсе не означает, что он потерял интерес к работе или выгорел. Чтобы избежать недопонимания и конфликтов, следует признать, что такое поведение естественно, и научиться им управлять. 

«В периоды скорби люди очень самокритичны», — ­замечает Самюэль. Особенно это свойственно самым успешным сотрудникам, которым попытки трудиться усерднее не помогают унять боль. «Они часто начинают злиться на себя — и это делает их жизнь совершенно невыносимой, — рассказала она нам. — В подобные моменты начальник не должен впадать в такое же отчаяние. Важно, чтобы он верил в вас — и не слишком на вас давил. Да, это непросто, но усвоить такое поведение по силам любому. Для этого нужно научиться слушать и позволять сотруднику быть одновременно хорошим работником и живым человеком в трауре».

Скорбящий испытывает большое облегчение, если понимает, что менеджер думает о нем не хуже, чем раньше, и готов некоторое время делать ему поблажки. Руководитель может даже помочь сотруднику осознать, что, хотя вернуть все «как было» нельзя, тот не утратил ни таланта, ни упорства. Компания в целом должна на этом этапе демонстрировать гибкость. Тем, кто в трауре, можно поручать задания, которые позволят им вновь поверить в свои силы и оставят время для личных дел. Хорошие варианты — удаленная работа и гибкий график. Если в компании принято увольнять тех, кто не двигается по карьерной лестнице, для скорбящего сотрудника можно увеличить срок ожидания роста — при этом стоит регулярно обсуждать его состояние и потребность в особых условиях. Все это помогает людям, не перегружаясь, постепенно вернуться к полноценному труду. Если спустя несколько месяцев после трагедии человек все еще не справляется с обычной работой, стоит ненавязчиво предложить ему обратиться за профессиональной помощью. Многие организации в таких случаях оплачивают краткосрочное психологическое консультирование, очень эффективное на ранних этапах переживания утраты. Если прошло уже полгода, а сотрудник до сих пор не способен вернуться к привычным обязанностям, возможно, у него «затяжная реакция горя» — патологическое состояние, требующее медицинской помощи, а порой и отпуска по болезни.

Восстановление: будьте открыты. Многочисленные исследования и личные истории показывают: смириться с утратой проще, если вас поддерживают и заботятся о вас. «Прикосновение смерти может подарить новую жизнь», — пишут Сэндберг и Грант, вторя классической работе Виктора Франкла «Человек в поисках смысла». Так называемый посттравматический рост дает нам обновленную радость жизни, более стойкую надежду на лучшее, глубокую связь с окружающими и решимость максимально использовать свои ресурсы. Этот рост, конечно, не заменяет собой изматывающего ощущения утраты и потребности в горевании. Но он помогает почувствовать, что человек выжил — и что жить ст?ит. Посттравматический рост — не забвение произошедшего и не возвращение к прошлому. Он может выражаться в активной само­реализации, в самоотдаче на работе, в написании книги о преодолении табуирования темы смерти, в большей заботе о семье. Но прежде всего в том, чтобы жить полной жизнью, не забывая об утрате.

Определенного срока, после которого к скорбящему возвращаются надежда и решимость двигаться дальше, не существует — но с появлением первых признаков руководителю следует поддерживать их, ненавязчиво следя за тем, как меняется подход сотрудника к жизни и работе. Это особенно важно на ранних этапах, когда человеку может быть даже неловко за свои новые ощущения. Больше всего менеджеры помогают скорбящим, если не просто предлагают им поверить в будущее, а выслушивают и поддерживают их в тот момент, когда те сами начинают верить в настоящее, обретают смысл жизни и прокладывают для себя новый маршрут. 

Иногда руководителю стоит поделиться собственной историей потерь. Так поступил Ласло Бок, когда вернулся на работу после смерти брата (тогда он только занял ­должность гендиректора Humu). Он рассказал о своей скорби всем сотрудникам, чтобы приободрить их — и, вероятно, самого себя. «Я понимал, что потеря брата изменит меня. Я не хотел, чтобы люди удивлялись: “Что это с Ласло?” Не хотел, чтобы они беспокоились», — признался он нам. Но его действия привели к неожиданным последствиям. Бок «с благодарностью и изумлением принял поток поддержки, сочувствия и одобрения». Сотрудники, попавшие в аналогичную ситуацию, расценили откровенность руководителя как разрешение обсуждать на работе собственное горе. «Как сооснователь и гендиректор компании я осознал: если об этом говорю я, другим становится проще делиться своими ­переживаниями», — продолжает Ласло. Он хотел избавить подчиненных от лишних сомнений. Так и получилось — только в более широком смысле. «Если вы хотите создать атмосферу, в которой люди не стесняются говорить о личной трагедии, — советует он, — то лучший способ — подать им пример». О том же говорят и исследования, представленные в книге Моники Ворлайн и Джейн Даттон «Awakening Compassion at Work».

Разумеется, не каждому менеджеру довелось пережить трагедию — а значит, не всем есть что рассказать. Но даже если скорбь до сих пор обходила вас стороной, вам наверняка приходилось испытывать душевную боль, воспоминаниями о которой можно поделиться. Жан-Клод Ноэль признался нам, что ему стало проще обсуждать с клиентами вопросы, касающиеся конца жизни, после того как он сам пережил онкологическое заболевание. Можно пойти другим путем: следить, как меняется отношение скорбящего к работе и ненавязчиво интересоваться причиной перемен. Начать можно, например, с фразы «Последнее время я замечаю, что вы заинтересовались…». Если вы создадите для этого комфортные условия, человек придумает, как реализовать свое стремление к глубоким отношениям, откровенному общению, осмысленному труду. При должной поддержке он со временем наберется смелости и открыто заговорит о том, как горе помогло ему вырасти.

Три описанных варианта поведения — быть рядом в моменты трагедии, проявлять терпение в нестабильные для скорбящего времена, поддерживать его стремление к росту и переменам — позволяют руководителю проявить помощь и сострадание в период траура. Но это не все: действуя таким образом, менеджеры вдохновляют и направляют людей, а также структурируют деятельность компании — то есть делают то, чего от них ожидают. Работая со скорбью, руководители помогают организации развиваться и становятся настоящими лидерами — теми, кто способен раскрыть потенциал сотрудников.

Об авторах

Джанпьеро Петрильери (Gianpiero PetriglierI) — доцент INSEAD, специалист по организационному поведению. Врач-психиатр по образованию, он руководит программой INSEAD по развитию управленческих навыков.

Салли Мэйтлис (Sally Maitlis) — профессор, преподаватель теории лидерства и организационного поведения в Бизнес-школе Саида при Оксфордском университете. Практикующий психотерапевт и коуч для топ-менеджеров.

* деятельность на территории РФ запрещена