Как говорить с сотрудником, который не справляется со
своей работой

Одного из моих клиентов по имени Аарон недавно повысили до старшего директора в биофармацевтической компании. На последней коучинг-сессии он выглядел особенно утомленным и признался, что начал испытывать проблемы со сном. Аарон беспокоился о том, как справляется со своими обязанностями его подчиненный Джош. И дело было даже не в самой работе Джоша: он переживал о том, как сказать Джошу, что тот не справляется.

Аарону было сложно вести трудные разговоры. Не так давно они с Джошем были коллегами, и он не помнил, чтобы Джоша когда-либо просили улучшить свои показатели. Аарон опасался, что Джош будет расстроен.

Я предложила Аарону не говорить прямо Джошу о том, что тот не справляется, а попросить его самого оценить свою работу. Уже по ответу Джоша Аарон мог бы решить, что делать дальше. Вместо того чтобы переживать о неизвестном, Аарон обратился бы в этом случае прямо к источнику беспокойства и начал бы диалог. Это позволило бы Аарону не выглядеть «плохим парнем», дало бы ему важную информацию о том, насколько они сходятся с Джошем во взглядах на его показатели, и помогло бы продемонстрировать, что Аарон хочет сотрудничать с Джошем, а не судить его.

После этого предложения Аарон сразу же почувствовал облегчение. Мы составили план его разговора с Джошем. Этот план включал шаги, которые могут пригодиться всем, кто окажется в похожей ситуации.

Спросите, прежде чем говорить. Сначала спросите своего подчиненного, что он сам думает о том, как он выполняет поставленные перед ним задачи. Вдобавок к общей оценке попросите его привести список ключевых метрик и примеров, с помощью которых он оценивает свои результаты. Поняв, насколько совпадает ваше восприятие, вы сможете определить, что вам следует сообщить сотруднику.

В идеале вы обнаружите, что у вас с подчиненным общий взгляд на проблему, и сможете сразу же перейти к следующим пунктам своего плана. Может случиться так, что вы согласитесь со своим сотрудником лишь отчасти. Но даже в такой ситуации вам все равно не следует быть слишком жестким – просто обозначьте дополнительные сферы, в которых ваш подчиненный отстает.

Иногда сотрудник может думать, что он уже неплохо справляется. В этом случае вы можете поделиться с ним мнением о том, что ваши взгляды на происходящее расходятся. Вы можете сказать: «Мне было полезно услышать от вас, что, по вашему мнению, все в порядке. К сожалению, у меня другое представление о вашей работе. Мне хотелось бы дать вам больше информации о том, как я пришел к такому взгляду, и затем вместе с вами попытаться понять, упустил ли я что-то важное из виду и в каких областях вам стоит действовать иначе».

Обозначьте вещи, которые не подлежат дискуссии. После того, как вы обсудили со своим сотрудником вопрос об улучшении его показателей, можно предоставить ему список четко сформулированных ожиданий и обозначить сферы, которые не подлежат обсуждению. Так, например, Аарон объяснил Джошу, что итоговые результаты его экспериментов – это ключевые метрики. Аарон указал на то, что в течение последних двух месяцев эти метрики у Джоша стабильно снижались и находятся на 9% ниже допустимого показателя. Затем он сказал: «Я хочу обсудить причину снижения ваших показателей и изменить условия проведения некоторых экспериментов, чтобы помочь вам укладываться в сроки. Если вы не успеваете, пожалуйста, предупреждайте меня хотя бы за два дня, чтобы я мог сообщить об этом заинтересованным лицам».

Аарону удалось одновременно предоставить поддающуюся проверке информацию о просчетах Джоша и сразу же подчеркнуть свое желание помочь ему справиться с работой.

Учтите цели вашего сотрудника. Ваш сотрудник будет иметь больше мотивации к улучшению своих показателей, если они будут связаны с чем-то, чего он хочет. Предположим, что подчиненный хочет больше взаимодействовать с клиентами: проводить презентации и выстраивать с ними взаимоотношения, попутно увеличивая время, уделяемое командировкам и личным встречам с клиентами. Но в то же время он не слишком хорошо управляет своим временем и часто не справляется с работой в срок. В этом случае проинформируйте работника, что ему следует справиться с текущими задачами и лишь затем взять дополнительную нагрузку, связанную с разъездами личными встречами с клиентами.

Попросив своего сотрудника поделиться мыслями о своей работе, вы также можете обнаружить, что не до конца осознавали объем работы, который необходимо проделать при реализации той или иной задачи. В этом случае вы можете вместе со своим подчиненным установить более реалистичные ожидания для такой задачи. Узнавая мнение сотрудника, вы показываете, что предпочитаете советоваться, а не диктовать, и таким образом повышаете его мотивацию к осуществлению поставленных задач.

Обозначьте конкретные примеры неприемлемых действий. Ясно формулируйте свое мнение относительно неудач вашего сотрудника, приводя конкретные примеры его действий. Формулировка «Вы недостаточно быстро реагируете» слишком размыта и не указывает на конкретную стратегию улучшения. Но если сказать сотруднику «Я обратил внимание на то, что вы не ответили на половину моих писем, и вам потребовалась неделя для того, чтобы ответить на три оставшихся. Кроме того, Вы не уложились в два последних дедлайна, не уведомив меня об этом заблаговременно», ему будет проще увидеть связь между своими действиями и вашими ожиданиями.

Кроме того, фразы вроде «Я хочу, чтобы вы меньше избегали конфликтов» не дают сотруднику ясной картины. Он может не понять, что делать вместо этого. Но если казать сотруднику «Перед тем, как вы покинете собрание, я хотел бы, чтобы вы высказались, если вы не согласны с тем решением, которое будет принято» – это будет ясным и конкретным шагом.

В довершение ко всему работнику будет труднее оспаривать полученную обратную связь относительно своих действий, поскольку она будет основана на фактах.

Составьте совместный план. Теперь, когда вы оба имеете общее понимание происходящего, закончите разговор, задав своему работнику вопрос о том, как он планирует улучшить свои показатели работы. Выработайте совместное решение в зависимости от ответа сотрудника и согласуйте сроки и план коммуникации в процессе выполнения задачи. Также обязательно обозначьте, сколько сотруднику необходимо работать над достижением конкретных результатов и что будет в случае, если достичь их не получится.

Когда Аарон попросил Джоша провести самостоятельную оценку своей работы, Джош сказал ему, что он давно испытывал трудности с выполнением возложенных на него поручений и не удивлен, что Аарон захотел с ним поговорить. Аарону удалось справиться с негативными эмоциями, которые могли обернуться очень неприятным разговором, и он смог помочь Джошу улучшить показатели.

Итак, в следующий раз, когда вам будет необходимо поговорить с сотрудником, который не справляется с задачами, для начала попросите его самостоятельно оценить свою работу. Выбирая формат диалога, а не приказной тон, вы сможете облегчить и свое положение. Ваши сотрудники будут благодарны вам за предоставленную возможность вместе поработать над улучшением показателей и будут больше вовлечены в поиск решения. А вы вернете себе спокойной сон.

Об авторе. Сабина Наваз (Sabina Nawaz) — коуч, консультирует топ-менеджмент компаний, входящих в список Fortune 500.