Не
только зарплата

Полвека назад американцы точно знали, что хорошая работа для «синего воротничка» — это завод крупной производственной компании вроде General Motors, Goodyear или U.S. Steel — там, где влиятельные профсоюзы, высокая зарплата и большие бонусы. Кроме того, риск оказаться на улице низок: даже если тебя уволят из-за кризиса, то обязательно пригласят вернуться, как только компания поднимется на ноги. Такой рынок труда в середине XX века существовал не только в Соединенных Штатах, но и в большинстве других развитых экономик.

Сейчас многие по-прежнему считают, что для работников физического труда нужно создавать больше рабочих мест на заводах. Но возврат к прошлому невозможен: если в 1970 году в сфере производства было занято около 25% рабочей силы в США, то сейчас она сократилась до менее 10%. На большинстве открывающихся производств используют роботов, а если и удастся найти работу на новой фабрике, заработок скорее всего будет намного ниже, чем у рабочего со стажем на старом производстве. Хорошая работа для «синих воротничков» в основном появляется и будет появляться в сфере услуг, и она будет сильно отличаться от той, что была раньше.

Под хорошей все подразумевают работу, которая обеспечивает достойную жизнь. Однако в новой экономике это означает не только щедрую зарплату, но и возможность получать свою долю от успеха компании. Дело не только в деньгах: люди хотят приобретать новые навыки и знать, какой вклад их труд вносит в общее дело. Считается, что эти потребности характерны лишь для работников сферы знаний. Но в здоровом обществе свободной экономики перспективы хорошего трудоустройства должны быть не только у образованных и высококвалифицированных специалистов. Необходимо понять, как сделать разную, в том числе физическую, работу более интересной и лучше оплачиваемой. В противном случае в обществе еще более распространятся недовольство, опустошение и цинизм, которые уже затронули многих американцев.

Какими же должны быть условия работы «синих воротничков» в XXI веке? Начнем с материальных. Многие уже осознали, что принципы оплаты надо изменить, хотя совсем немногие компании пока реализовали новые принципы. Однако, как мы покажем далее, если работа «синих воротничков» не станет интереснее, новые принципы вознаграждения вряд ли принесут плоды. И в этом отношении многое еще предстоит сделать.

ИЗ «ВИНТИКОВ» ВО ВЛАДЕЛЬЦЫ

В середине XX века экономическая ситуация складывалась в пользу рабочих. В большинстве отраслей доминировало несколько крупных, прибыльных компаний. Они соревновались на олигополистических рынках, отнимая друг у друга крошечные доли, часто перекладывали дополнительные расходы на своих клиентов и потому могли хорошо платить работникам, интересы которых защищали сильные проф­союзы.

Но обстоятельства изменились. Большин­ство компаний сейчас не могут ­предложить ­сотрудникам зарплату намного выше рынка, влияние профсоюзов уменьшилось, а переложить рост стоимости рабочей силы на клиентов все труднее. Компаниям пришлось искать другие способы заботиться о благосостоянии персонала.

Решение все чаще заключается в том, чтобы предложить сотрудникам непосредственную выгоду от деятельности компании в форме акций или доли в прибыли (либо и того, и другого). Такие меры позволяют перечислять значительные суммы на накопительные или пенсионные счета работников, не увеличивая фиксированные издержки компаний. Судя по всему, этот подход действительно помогает привлекать и сохранять хорошие кадры — и получать конкурентное преимущество.

Саму идею делиться долей и прибылью с большим числом сотрудников сложно назвать оригинальной. Программа распределения прибыли и участия в капитале давно действует в Procter & Gamble: в руках ее работников от 10 до 20% акций компании. Сотрудникам Southwest Airlines принадлежит и около 13% акций компании, и в 2016 году она выплатила $586 млн в виде дивидендов, увеличив годовой доход каждого работника на 13,2%. Все больше и больше организаций считают полезным распределять акции и прибыль, и далеко не все можно отнести к высокодоходным наукоемким отраслям. В конце 2015 года техасская сеть супермаркетов HEB передала 15% акций 55 тысячам своих сотрудников. В 2016 году Chobani, быстрорастущая компания по производству йогурта, раздала рабочим акции на сумму до 10% от своей рыночной стоимости. В целом несколько тысяч частных компаний в значительной степени (или полностью) принадлежат работникам — благодаря программам стимулирования служащих акциями (ESOP). В компаниях с ESOP (включая небольшую долю торгующихся на бирже) сейчас занято примерно 11 млн американцев, или около 9% работников частного сектора экономики.

Даже фонд прямых инвестиций KKR, известный своими агрессивными поглощениями, начал предоставлять сотрудникам доли в некоторых портфельных предприятиях промышленного сектора. А сотрудники Gardner Denver, компании-производителя из Милуоки, прямо перед IPO компании в мае 2017 года ­получили акции на сумму около $100 млн благодаря KKR. Каждый работник, подходящий под условия программы, получил акций на 40% от своего оклада. В 2015 году, после того как KKR купил C. H. I. Overhead Doors, сотрудники компании получили опционы на акции. В этом году каждому рабочему выплатили до $4000 дивидендов. «По-моему, это просто здравый смысл, — сказал журналисту руководитель промышленной практики KKR Питер Ставрос. — Самое важное в прямых инвестициях — слаженность. Вы должны дать правильные стимулы и показать людям, что вы о них заботитесь. Результаты не заставят себя ждать».

Производительность компаний с ESOP изу­чена достаточно подробно, и исследования показывают, что они, как правило, превосходят своих конкурентов. Например, данные некоммерческого Национального центра по вопросам собственности сотрудников (NCEO) показывают, что рост количества рабочих мест в ESOP-компаниях за 10-летний период составляет на 25% больше, чем у аналогичных компаний с обычной формой собственности; они также демонстрируют среднегодовое увеличение рентабельности активов на 2,7 процентных пункта. А производительность только за первый год после принятия ESOP растет на 4—5%.

Выводы NCEO подтверждают ученые. Джозеф Блази, Дуглас Крузе и Дэн Вельтманн из Университета Ратгерс изучили более 300 частных компаний, которые ввели программы ESOP с 1988 по 1994 год, сравнив каждую с аналогичной: из той же отрасли, но с традиционной формой собственности. Они обнаружили, что в ESOP-организациях объем продаж рос быстрее и доходы на одного сотрудника были выше, чем в контрольной группе. Совсем недавно Крузе и Фидан Кертилас из Массачусетского университета в Амхерсте обнаружили, что компании с высокой долей сотрудников среди акционеров лучше справляются с кризисами.

Компании с большим количеством сотрудников-совладельцев всегда щедрее оплачивают труд своих рабочих. Работники, которые не трогают свои акции до ухода из компании (как и подразумевают программы ESOP), к моменту выхода на пенсию могут накопить сотни тысяч долларов. Согласно данным NCEO, ­пенсионные планы сотрудников ESOP-компаний в 2,2 раза больше, чем у других сотрудников на аналогичных должностях — и в целом их накопления на 20% больше.

Кроме того, благодаря повышению производительности в таких компаниях есть возможность назначать зарплату и бонусы выше рынка — и при этом не беспокоиться о том, что внешние инвесторы потребуют сокращения затрат. Прежний анализ показывал, что работники ESOP-компаний получают от 5 до 12% больше, чем в среднем по отраслям. Однако новое исследование, проведенное Нэнси Вифек из NCEO, обнаружило, что в возрастной группе от 28 до 34 лет отрыв гораздо больше. По данным Бюро статистики труда, доходы, получаемые у ESOP-работодателей, выше на 33%, а домохозяйства сотрудников — на 92% богаче, чем у работников на аналогичных должностях в компаниях без таких программ. Неудивительно, что в среднем отток в таких компаниях на 53% ниже.

Однако недостаточно просто дать сотрудникам долю. В XXI веке хорошей работой для «синих воротничков» может быть лишь та, что предполагает развитие и приобретение широких навыков применения.

ДРУГИЕ ПОДХОДЫ

Двое из авторов этой статьи, Джон Кейс и Билл Фотч, давно занимаются теорией бизнеса, известной как «открытая книга» управления, в которой берут истоки многие принципы, изложенные в этой статье. Есть и другие методологические подходы к проблеме создания хороших рабочих мест, и они дополняют наше видение. Вот эти подходы.

Лучшие компании для работы. Расположенный в Сан-Франциско Институт исследований лучших мест для работы (Great Place to Work Institute) разработал строгую методологию оценки рабочих мест, условий труда и отношения сотрудников к своим обязанностям и работодателям. Совместно с журналом Fortune Центр ежегодно составляет список «100 лучших компаний для работы». На многих предприятиях из списка, таких как Google, Genentech или Intuit, работают высококвалифицированные сотрудники, а на других, напротив, немало сотрудников без высшего образования. Это, например, ритейлер Food Markets Wegmans и фирма-производитель W. L. Gore & Associates, полностью принадлежащая сотрудникам.

Система Net Promoter. Индекс Net Promoter Score — это инструмент оценки лояльности клиентов, разработанный Фредом Райхельдом из Bain & Company. Со временем он превратился в комплексную философию управления, которая определяет и продвигает понятие хороших рабочих мест для рядовых сотрудников. По мнению Райхельда, большинство работников получают удовлетворение, зная, что клиенты довольны их работой. Компании, придерживающиеся стратегии Net Promoter, передают ответственность за удовлетворенность клиентов командам «первой линии», которые отслеживают отзывы клиентов, а затем анализируют, как можно повысить удовлетворенность. Обучаясь каждый день, со временем эти команды становятся тем, что Роб Марки, партнер Bain & Company, называет «самоуправляемой, саморегулирующейся рабочей силой».

Стратегия хороших рабочих мест. Зейнеп Тон из Массачусетского технологического института утверждает, что эта стратегия дает компаниям выбрать, какие виды работы они предоставляют. Кто-то предпочитает платить минимальную зарплату и терпеть высокую текучку кадров и отсутствие мотивации. Другие хорошо платят, обучают сотрудников нескольким смежным специальностям и дают им возможность выполнять различные обязанности. Тон анализирует, как ритейлеры, такие как Costco и Trader Joe, совершают конкретный операционный выбор, который влияет на экономику розничной торговли. Стратегия хороших рабочих мест оправдывает себя.

НЕ ПРОСТО ВЛАДЕЛЕЦ

Средние показатели компаний со значительной долей сотрудников-собственников, безусловно, впечатляют. Однако если разобраться, эти компании довольно четко делятся на две группы. Есть те, кто, подобно Southwest, создают некую культуру владения, — поддерживая систему управления с участием каждого и помогая сотрудникам учиться мыслить и действовать как владельцы. И такой подход приносит наибольшую выгоду. Те, кто просто передает долю собственности без поддержания соответствующей культуры, остаются разочарованы, потому что отдача оказывается минимальной или вовсе нулевой.

Впервые этот вывод упоминался в эпохальной статье Кори Розена и Майкла Куэрри («How Well Is Employee Ownership Working?», HBR, сентябрь 1987 года) — и с тех пор появляется практически в каждом исследовании на эту тему. В недавней работе Блази, Крузе и Ричард Фриман из Гарварда пишут: «Судя по всему, положительные эффекты зависят от корпоративной политики и культурных норм, которые поддерживают сотрудничество и упорный труд. Это подразумевает вовлечение сотрудников в принятие решений, участие в тренингах и гарантию занятости». В современной экономике компании не могут предложить те же гарантии, что были возможны пять десятилетий назад. Чтобы компенсировать это, рабочим теперь нужно давать возможности для обучения, чтобы при необходимости они могли легко перейти на другую должность, в другую компанию или даже отрасль. С обучением приходит гибкость, а с ней — чувство безопасности. В прошлом даже приличная работа для представителей физического труда не подразумевала обучения, и огромному количеству уволенных было очень трудно — почти невозможно — найти новое место. На наш взгляд, культура владения и возможности обучения тесно связаны. Изучив опыт компаний, создавших хорошие рабочие места в современную эпоху, мы видим, что большинство из них следовали трем правилам.

Сделайте экономику компании понятной. Показатели бизнеса отражают его ценность для клиентов. Владельцы и руководители компаний отслеживают и используют эти показатели в практике управления.

Передовые организации понимают, что, хотя у рядовых сотрудников перспектива поуже и делового опыта поменьше, они могут без труда следить за одним-двумя ключевыми показателями. Для ритейлера метриками могут быть продажи, для ресторана — средний чек, для завода — общая отгрузка или процент бракованной продукции, для отеля — уровень заполняемости. Умные компании выделяют один-два таких показателя для каждого отдела — и делятся этой информацией со всеми сотрудниками.

Этот подход сильно отличается от традиционных представлений о ключевых показателях эффективности. Во-первых, многие компании, которые внедрили KPI, тратят слишком много сил, задавая их для каждой бизнес-единицы, что создает нагромождение из цифр. В австралийском железнорудном подразделении одной глобальной компании, где трудились более 7 тыс. человек, менеджмент определял размер вознаграждения по 203 KPI. Это приводило к конфликтам между сотрудниками и даже отделами. Например, KPI отдела по снабжению запчастями поощрял минимизацию расходов на их хранение, а KPI производственников — повышение выхода продукции. Нередко при поломке оборудования необходимых для ремонта частей не было на складе, что становилось причиной остановки производства — и портило отношения между отделами. В новой системе все отслеживали один и тот же ключевой показатель: отгрузку руды в месяц (в тоннах). Эту цифру легко понимал каждый сотрудник, и она напрямую влияла на его доход.

Некоторые компании предусматривают смену ключевых показателей при изменениях экономики бизнеса, перенаправляя усилия сотрудников на устранение конкретных текущих проблем. Например, сейчас Gardner Denver хочет сократить чистый оборотный капитал: он выше, чем у многих конкурентов. Основам экономии оборотного капитала компания обучает 150 лидеров, которые затем передадут эти знания 6 тыс. сотрудников, объясняя, как те могут поспособствовать его снижению. Например, приветствуются идеи по уменьшению количества деталей или по сокращению количества незавершенных изделий. Показатели оборотного капитала будут выводиться на специальное табло; рационализаторские предложения, которые помогут хоть немного его уменьшить, будут всячески поощряться. Когда показатель достигнет требуемого уровня, компания сможет перейти к следующей задаче.

Еще одно преимущество такого подхода: он помогает сотрудникам лучше понять экономику бизнеса. Сотрудники кейтеринговой компании Gourmet Events Hawaii первоначально были нацелены на увеличение валового дохода (выручка минус прямые затраты). Через год они начали отслеживать чистую прибыль (валовая прибыль за вычетом операционных расходов). Обучение в компании приноравливают к текущей задаче, благодаря чему знания сотрудников об основных показателях бизнеса, скорее всего, будут глубже и крепче. Кроме того, поскольку сотрудники предприятия мотивированы улучшить его экономику, их можно меньше контролировать, то есть снизить управленческие издержки. А полученные знания — это ценность, которой они смогут воспользоваться в будущем.

Поощряйте интерес к метрикам и их улучшению. Поняв экономику бизнеса, люди в своих действиях и решениях сверяются с показателями, которые действительно важны. Иногда для этого требуется всего лишь делиться с ними данными. Франчайзинговая сеть ресторанов быстрого питания начала вывешивать упрощенные еженедельные отчеты о доходах — продажи, себестоимость и валовую прибыль — на стене, где любой сотрудник мог их увидеть. Рабочие (в основном подростки) быстро сообразили, как повысить доходы, не увеличивая издержек. Заодно они получили практический урок по основам бизнеса.

В других компаниях используются более формальные процессы. Сотрудники Trinity Products, некрупного предприятия сталелитейной промышленности в штате Миссури, предлагают идеи по улучшению управления, а затем работают в командах, отвечающих за внедрение наиболее приоритетных из отобранных задач. «Нам удалось сократить время сращивания кабеля с разных катушек с 25 минут до 15. Перенастройка оборудования с одного размера на другой сначала стала занимать пять часов вместо восьми, а затем и вовсе три — три с половиной», — рассказал нам основатель и президент компании Роберт Григгс. Каждое такое улучшение положительно влияет на годовой доход Trinity, и эту информацию доносят до сотрудников.

Прогнозирование изменений показателей за промежуток времени — ключевой навык в менеджменте бизнес-единиц. Прогнозы заставляют активнее искать пути, помогают предвидеть возможности и трудности (и выработать план реакции на них). Однако делать точные прогнозы крайне сложно, поэтому участие в этом процессе может показаться сотрудникам невыполнимой задачей.

Но наш опыт говорит, что это не так. Мы обнаружили, что менеджеры в хороших ­компаниях охотно делятся своими знаниями — к примеру, прогнозами продаж или экономической ситуацией — во время еженедельных встреч. Свой вклад стараются внести и представители клиентских подразделений — например, рассказывают, на что жалуются клиенты службе поддержки, или делятся наблюдениями о том, в какие места магазина чаще заходят покупатели. Точность прогнозов повышается с опытом — как и в случае с любым другим навыком. Люди определяют свои слабые места и находят способы восполнить пробелы в знаниях. Сравнение прогнозов с бюджетом и, в конечном счете, с фактическими результатами показывает, какие подразделения компании находятся под контролем, а каким может потребоваться дополнительный коучинг. Анализируя расхождение прогнозов с фактическими данными, сотрудники повышают свой уровень — как студенты, которым объясняют, почему они получили ту или иную оценку.

Поделитесь результатами повышения производительности. Обучение и индивидуальная инициатива, которых требует культура владения, в новинку многим компаниям и их сотрудникам. Нужно все время узнавать новое и принимать новые обязанности. Поэтому возникает логичный вопрос: «Зачем мне это нужно?».

Очевидно, что участие во владении компанией и в распределении прибыли — часть ответа на этот вопрос, но об этом редко вспоминают в ходе повседневной работы с ее проблемами и трудностями. Поэтому мы считаем, что щедрая краткосрочная программа стимулирования, привязанная к улучшению ключевых показателей, — важный элемент хорошей работы для «синих воротничков» в новой экономике.

Обычно в рамках такой программы менеджеры и сотрудники в начале года определяют целевые показатели. Компания устанавливает размер выплат: какую сумму сотрудник получит за достижение целей, какую — за их превышение. Нередко потенциальный бонус задается в виде эквивалента зарплаты за несколько дней или (чаще) недель. Публичные отчеты о промежуточных результатах выпускаются каждую неделю. Это позволяет сотрудникам сразу увидеть, что еще предстоит сделать и как это связано с текущим прогнозом.

В идеале программа не должна задавать верхнего предела. Так, если бонус определяется показателем валовой прибыли и результаты особенно хороши, сотрудники могут зарабатывать значительные суммы денег. Мы видели компании, где бонус мог быть равен окладу за 30 недель — отличное вознаграждение по любым меркам и внушительная добавка к зарплате рабочего. В то же время программа не должна приводить к дополнительным расходам для предприятия. Бонусные платежи всегда должны полностью финансироваться за счет повышения производительности, а прирост прибыли может принести компании в 2—4 раза больше средств, чем будет выплачено в виде бонусов. Можно сказать, что так достигается сотрудничество менеджмента и рабочих кадров в деле совместной работы над улучшением бизнеса.

Соединив все это, вы по сути заново определите понятие хорошей работы. Теперь это не просто сборка деталей, обслуживание клиентов или управление автопогрузчиком. Теперь требуется мыслить как владелец бизнеса — следить за ключевыми показателями, думать, как повысить производительность. Это также предполагает получение премии, а не только почасовой заработной платы в случае успеха. Такое определение кажется нам подходящим для экономики знаний и делает более привлекательной работу для сотрудников на всех уровнях организации.

ПРЕОБРАЖЕНИЕ ОДНОЙ КОМПАНИИ

Несколько лет назад глобальная компания по организации деловых поездок решила провести контролируемый эксперимент. В то время у фирмы было 27 филиалов в Северной Америке, каждый из которых отвечал за клиентов в своем регионе и отчитывался материнской компании по определенным целевым показателям. В трех филиалах внедрили принципы, изложенные в этой статье, не меняя работу остальных 24-х (Билл Фотч — один из авторов этой статьи, был непосредственно вовлечен в этот эксперимент).

В каждом из филиалов, выбранных для эксперимента, компания выстроила процессы сбора информации от сотрудников, менеджмента и клиентов, а также финансовых данных. Вклад сотрудников включал ответы на вопросы, которые редко задают работникам «первой линии», например: «Что должен сделать филиал для улучшения отношений с клиентами?» и «Где скрываются самые большие возможности улучшений?». Затем филиалы согласовали список ключевых проблем, с которыми они столкнутся в течение следующих 6—12 месяцев, а также метрику, которая укажет, что у них получилось (показателем была выбрана чистая рентабельность — доход минус прямые затраты). Сделали демонстрационные табло, определили цели и программы стимулирования ежеквартальными бонусами, привязанными к прибыли.

Вскоре сотрудники провели мозговой штурм о том, как улучшить производительность. Результаты обсуждали на еженедельных встречах, после чего обновляли прогнозы на ближайшие три месяца. Сотрудники определяли квартальные показатели эффективности, анализировали их и отмечали их достижение. Люди начали проявлять инициативу в отношении конкретных улучшений. Например, один представитель по связям с клиентами начал связываться с подрядчиками, чтобы вернуть деньги, потерянные из-за отказа от забронированной гостиницы, отмены перелета и т. п. За первые несколько месяцев таким способом удалось собрать почти $200 тыс.

Спустя год результаты говорили сами за себя. Три филиала превысили годовые показатели прибыли на 10, 17 и 20% (с учетом стимулирующих выплат). При этом ни один из остальных 24 филиалов даже не достиг целей. Неудивительно, что руководство компании решило расширить программу на все филиалы — и процесс стал более эффективным благодаря урокам, полученным во время эксперимента. Побочным результатом также стало своего рода партнерское мышление, которого не хватает на многих рабочих местах. Один сотрудник фирмы сказал нам: «Я чувствую, что компания доверилась нам, раскрыв финансовые данные, и это вдохновляет на поиск возможностей повышения прибыли».

ВОЗМОЖНОСТИ

90 лет назад CEO и глава совета директоров General Electric Оуэн Янг выступил с речью на церемонии открытия нового кампуса Гарвардской школы. Его слова, должно быть, удивили слушателей: «Я надеюсь, что наступит день, когда наши великие компании будут принадлежать людям, которые отдают им свою жизнь и свои силы — неважно, в каком качестве... Тогда вертящийся вхолостую станок будет для каждого рабочего завода обвинением в собственной непродуктивности. И каждая лежащая без дела деталь будет вызывать досаду... И тогда мы раз и навсегда снимем с себя обвинение в том, что промышленные ­организации противоречат демократии. У нас будут все возможности для увеличения заработной платы в соответствии с возможностями бизнеса. Одним словом, сотрудники заводов будут подчиняться только тем ограничениям — и получать те же возможности, что и индивидуальные предприниматели. Наемных работников больше не будет».

Янг говорил только о рабочих на заводах, которые были крупнейшими работодателями того времени. Но это не имеет значения: легко перенести его видение на сегодняшнюю экономику, где большинство людей в частном секторе работают на предприятиях сферы услуг. Совершенно очевидно, что его идея хороших рабочих мест совпадала с нашей. Но у нас есть преимущество, которого не было у Янга: многолетний опыт участия в прибыли и собственности (включая программы ESOP), а также растущее понимание того, как помочь сотрудникам думать и действовать как бизнесмен, а не как наемный работник.

Сегодня американский бизнес находится в необычном положении. Произошедшее ранее сокращение числа хороших рабочих мест привело к тому, что у 80% американских домохозяйств реальные доходы перестали расти, а уровень недовольства в обществе повысился. Власти не могут (или не желают) заниматься этой проблемой. Многие избиратели даже не думают, что правительство должно это делать. Но бизнес может взять инициативу на себя. Почти любая компания в состоянии создать систему, которая поощряет участие сотрудников в собственности или прибыли — или и в том, и другом, и большинство бизнесов может создать культуру, которая помогает сотрудникам изучать и улучшать результаты деятельности компании, а заодно и собственное благосостояние. Руководители, которые примут такую систему, вскоре убедятся, что стали пионерами в решении одной из самых насущных проблем Америки — и, скорее всего, заметят, что их компания работает лучше, чем прежде.

Об авторах. Деннис Кэмпбелл (Dennis Campbell) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Джон Кейс (John Case) — автор многочисленных статей и книг по бизнесу и экономике, включая Open-Book Management и Equity (в соавторстве с Кори Розеном и Мартином Стабусом). Недавно он вошел в состав правления NCEO. Билл Фотч (Bill Fotsch) — основатель и президент Open-Book Coaching.