Вести себя в соответствии с возрастом: что это значит
для бизнеса

Каждый бизнес проходит через жизненный цикл. Стартап растет, достигает зрелости и, в конце концов, приходит в упадок. Хотя ни один руководитель не хочет видеть свой бизнес в упадке, лучшая реакция на старение компании — признать, что оно происходит, и управлять фирмой в соответствии с ее возрастом. Есть несколько факторов, которые побуждают организации бороться со старением, иногда успешно. У некоторых из них психологические корни: сокращение бизнеса обычно воспринимается как неудача, а его рост считается успехом. Другие объясняются особенностями оплаты труда руководящих кадров, когда менеджерам бывает выгодно рисковать чужими деньгами ради крупного выигрыша. Асват Дамодаран, профессор финансов в Школе бизнеса Стерна при Нью-Йоркском университете, автор книги «Жизненный цикл корпорации: последствия для бизнеса, инвестиций и управления», рассуждает об этом в материале для MIT Sloan.

Обновления, омоложения и перерождения

Прежде чем компания достигнет точки, в которой ей придется признать, что она находится в упадке, она может попытаться бороться со старением. Есть три способа, которые помогут лидерам обратить вспять процесс старения. Обновление — это попытка подлечить существующий бизнес, чтобы заставить его снова расти. Омоложение — выход на новые рынки и выпуск новых продуктов. Перерождение — полное изменение бизнеса в надежде перезапустить обратный отсчет старения.

Обновляющаяся компания может принимать самые разные меры — от минорных до действительно существенных. Некоторые фирмы берут новые названия, отражающие расширение ассортимента. Например, сеть ресторанов быстрого питания Boston Chicken переименовалась в Boston Market, чтобы донести до потенциальных клиентов, что в ее меню есть не только курица гриль. Проводится и ребрендинг. Так, Philip Morris Companies сменила название на Altria, пытаясь избавиться от ассоциации с вызывающими рак табачными изделиями. Практикуются стратегические усовершенствования, при которых компании, столкнувшиеся с понижением темпов роста, смещают фокус внимания на инвесторов и потребителей. Для старых брендов проводят новые маркетинговые кампании. Так фирма Abercrombie & Fitch в 1990-х годах из производителя товаров для охотников и туристов превратилась в сеть магазинов одежды, в которые потянулись молодые любители моллов. Кроме того, компании могут модернизировать товары и услуги, чтобы сделать их привлекательными для других целевых аудиторий.

Большинство организаций, сталкивающихся с замедлением роста, разрабатывают планы обновления. Иногда они приносят успех, но многие бизнесы практически впустую тратят миллионы или миллиарды долларов. Мероприятия по обновлению, как правило, успешны, если направлены на реальные, а не «косметические» преобразования, основанные на операционных изменениях, которые повышают ценность. Планы обновления могут не принести плода, если трудности испытывает целый сектор, а не только отдельная компания. В этих случаях планы обновления, разработанные разными организациями, могут оказаться слишком похожими и поэтому не принести успеха. Он более вероятен, если у вас есть оригинальные планы, основанные на уникальных сильных сторонах вашей компании. Наконец, попытки обновиться, чтобы расширить клиентуру, могут вызвать отчуждение у существующих клиентов бизнеса, и в результате он окажется в проигрыше.

Омоложение требует более глубоких изменений, чем обновление, и обходится дороже, но в случае успеха приносит больше выгоды. Его примеры — расширение линеек товаров или услуг, выход в новые регионы или переход на новые бизнес-модели. Успешно омолодились, например, газета New York Times, когда расширила свой ассортимент цифровых товаров, и компания Adobe, когда перешла на подписную модель бизнеса. Многие организации, пытающиеся понять, в каком направлении им расширяться, совершают одну и ту же ошибку, — уделяют слишком много внимания размеру рынка и слишком мало заботятся о том, есть ли у них уникальные сильные стороны, которые могли бы позволить им захватить ощутимую долю целевого рынка. Этот урок стоит запомнить, так как сегодня у всех на слуху искусственный интеллект, и каждая фирма заявляет, что ищет способ заработать на нем деньги.

Перерождающаяся компания полностью перестраивает себя, превращаясь в совершенно новое предприятие, и при этом может стать совершенно не похожей на себя прежнюю. Некоторые организации обратили вспять жизненный цикл бизнеса, преодолели спад и переродились в успешные новаторские фирмы. На ум приходят два примера. IBM пришла в упадок как производитель персональных компьютеров в 1980-х годах, а в 1990-х переродилась в здоровую, прибыльную фирму, специализирующуюся на предоставлении услуг и проведении исследований в сфере информационных технологий. Apple, потерявшая свою долю рынка персональных компьютеров в бесславном 1997 году, в 2012-м вернулась на вершину рейтинга рыночной капитализации, взлетев туда на волне успеха iPhone. Эти компании — скорее, исключение, чем правило. Их успешному перерождению способствовали некоторые особые факторы. Например, они смогли признать, что старые методы больше не работают. Их возглавляли новаторы: IBM — Лу Герстнер, а Apple — Стив Джобс. У этих фирм были планы изменений, основанные на их сильных сторонах, и готовность безжалостно покончить со своим прежним бизнесом. Кроме того, им сильно повезло.

Если попытки обновления, омоложения и перерождения не срабатывают или если ни одну из этих стратегий невозможно применить, компании нужно признать, что она вступила в фазу поздней зрелости или упадка. Когда фирма примет свое старение, ее менеджеры начнут принимать решения об инвестициях, финансировании и выплате дивидендов с учетом ее возраста — даже если это будет означать низкий, нулевой или даже отрицательный рост бизнеса и, возможно, приведет к его упадку. Рост ради роста и выживание ради выживания — плохая конечная цель для любого бизнеса.

Методичка по принятию

Чтобы компания старела достойно, ее руководству нужно для начала принять ее возраст и пересмотреть свои представления об успехах и неудачах. Высшее руководство и генеральный директор зрелой или переживающей упадок компании должны сформировать совсем другой взгляд на бизнес — менее амбициозный, чем у высшего руководства или генерального директора организации, находящейся на более ранних этапах жизненного цикла. Если ваша управленческая команда понимает, на каком этапе жизненного цикла находится компания, можно действовать по приведенной ниже методичке.

1. Подходящий сценарий. Принятие поможет руководству компании составить для нее сценарий развития, соответствующий этапу жизненного цикла, на котором она находится. Для зрелого бизнеса это будет история о низких темпах роста — возможно, оптимистичная в отношении дохода и прибыли. Для бизнеса, находящегося в упадке, это история о сокращении активов и уменьшении производственных мощностей в ответ на сокращение рынка.

2. Последовательная инвестиционная политика. Руководство зрелой компании, рассказывающее «историю о зрелом бизнесе», будет заслуживать доверия, только если воздержится от крупных приобретений или инвестиций в новые предприятия.

3. Стабильность финансирования и рентабельности активов. По мере старения компаний их политика в области финансов и дивидендов должна меняться. Если на ранних этапах развития фирмы могут обходиться без долгов, то в зрелом возрасте им понадобятся кредитные средства. Если молодые фирмы могут полагаться на приток денежных средств от продажи ценных бумаг, то зрелым организациям приходится предлагать большие дивиденды и проводить обратный выкуп своих акций.

4. Инвесторы, которые верят в эту концепцию. Компании, находящиеся в гармонии с этапом своего жизненного цикла, будут привлекать инвесторов с похожими взглядами. Бизнесы, достигшие зрелости, не привлекательны для инвесторов, предпочтениям которых не соответствуют по возрасту, даже если в краткосрочной перспективе могут предложить им более дешевые акции. Некоторые организации пытаются построить отношения с инвесторами, желающими того, что они не могут им дать, — часто из-за того, что у этих инвесторов есть капитал. Такое поведение неизбежно приводит к неудачам и конфликтам.

Принятие того, на какой стадии жизненного цикла находится бизнес, упрощает управление им и снижает вероятность ошибок. Но многим компаниям по-прежнему трудно добиться этого принятия, так как их руководство разрабатывает и воплощает планы, не подходящие для этапа жизненного цикла, на котором они находятся. У такого неуместного поведения может быть много причин: скука, надежда, особенности оплаты труда руководителей, давление общества. Более того, консультанты по менеджменту и банкиры извлекают немалую часть своих доходов из своей способности убеждать компании в том, что процесс старения можно обратить вспять, и заставлять их действовать в соответствии с этим убеждением.

Различные силы мешают компаниям признавать свое старение. Об этом свидетельствует малое количество предприятий, адаптировавшихся к зрелости и упадку и действующих соответственно. Даже в отраслях, в которых есть явные и неопровержимые свидетельства упадка бизнеса, отдельные компании стремятся к росту, хотя он может никогда и не проявиться. Пример организации, воспротивившейся этой тенденции, — российская сталелитейная компания «Северсталь». В 2011—2016 годах в ответ на падение прибыльности мирового сталелитейного бизнеса она отказалась от значительной части своих нероссийских активов. Уменьшившись, она повысила свою доходность.

Ко многим компаниям принятие приходит только после того, как они попытаются воплотить более амбициозные планы, стараясь возобновить рост и обратить старение вспять. Пример того, как сложно руководству прийти к принятию, — General Electric, фирма со славным прошлым. Она вступила в XXI век успешной, но большую часть этого столетия с трудом пыталась обеспечить успешную работу своих многочисленных подразделений, расположенных в самых разных регионах. В 2001 году Джефф Иммельт принял бразды правления GE от своего легендарного предшественника Джека Уэлча, который был основным создателем корпоративного гиганта. Иммельт считал необходимым не только сохранить его в целости, но и продолжить путь приобретений и роста, начатый Уэлчем. К 2017 году, когда Иммельт ушел с поста генерального директора, стало ясно, что GE движется к краю пропасти. Но потребовалось еще два года операционных трудностей, прежде чем корпорация объявила, что планирует разделиться на три независимые компании.

Если фирмой, достигшей зрелости или находящейся в упадке, управляют менеджеры, личное благосостояние которых не слишком зависит от ее успеха, а ее инвесторы не заставляют ее изменить образ действий, она, скорее всего, не станет вести себя в соответствие с возрастом.

Сделайте выбор

Как лидер бизнеса вы должны работать с теми условиями, которые вам даны, а не с теми, которые вы хотели бы иметь. Если менеджеру посчастливилось встать у руля быстрорастущего бизнеса с сильными конкурентными преимуществами и расширяющимся рынком, ему, очевидно, будет легче добиться операционного успеха, чем главе фирмы, находящейся в упадке, потерявшей большинство конкурентных преимуществ, обремененной долгами. В то же время от быстрорастущей компании финансовые рынки будут ожидать гораздо большего, чем от находящейся в упадке. Поэтому менеджерам последней может быть проще оправдать ожидания инвесторов.

На поздних стадиях зрелости или на краю пропасти компании оказываются перед выбором. Для большинства из них выбор, который дает самые высокие шансы на успех и требует меньше всего усилий, — это принятие. Достигшие его менеджеры-управленцы адаптируются к тому, что находятся у руля зрелого или приходящего в упадок бизнеса, и действуют соответствующим образом. Однако многие руководители ищут альтернативные пути, стараясь остановить старение или лучше обратить его вспять. Шансы на успех обновлений, омоложений и перерождений невысоки, но они выше у компаний, которые используют свои сильные стороны.