Стратегии управления изменениями: мир
или война?

От редакции. Сегодня перед руководителями стоит много вопросов. Что делать, когда прежняя стратегия потеряла смысл? Каких лидеров нужно ставить во главе команд, чтобы спасти бизнес? Как изменить компанию и подстроиться под требования времени? В ситуации тотальной неопределенности нужна ясная и практичная модель, объясняющая, как выжить и развиваться. Бизнес-консультант, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Марк Розин в своей новой книге «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций» предлагает несколько сценариев трансформации, опираясь на известную концепцию спиральной динамики. Мы публикуем несколько фрагментов из книги Марка Розина, которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер».

Стратегия 1: реинжиниринг

Реформатора обычно представляют себе весьма решительным человеком, готовым на непопулярные меры, — и этот образ полностью соответствует стратегии реинжиниринга: реформатор ясно знает цель реформы, ее инструменты, обладает тем, что принято называть «политической волей», и, что крайне важно, способен идти на принцип и заменять людей; он последователен, не готов ни к каким компромиссам и небыстро, но зато неотвратимо проводит все изменения, которые считает правильными; у него есть ясный план реформы, в основе которого лежит ясное понимание, какие рычаги и в какой последовательности нужно задействовать.

Кроме твердости характера у такого реформатора должен быть еще один важный ресурс: карт-бланш на реформы — полный набор полномочий. Знаете, как называется то человеческое качество, которое позволяет реформатору быть решительным и волевым? В англоязычной традиции это «ассертивность». А в грубоватой русскоязычной среде, не чуждой гендерным стереотипам, про такого человека скажут: «У него есть яйца».

Слоган реинжиниринга — «разрушение и строительство»: чтобы построить, сначала приходится расчистить место.

Один из ключевых рисков этой стратегии — не справиться с сопротивлением и получить партизанское движение такой силы, что оно похоронит все реформы. В теории можно поменять всех людей, которые не подходят новой культуре, но в реальности чаще всего получается заменить небольшое число ярых бунтовщиков, а прочие остаются на своих местах и начинают впрямую или, что еще страшнее, скрыто саботировать изменения.

Вот несколько советов, которые помогут, если вы избрали стратегию реинжиниринга.

Реинжиниринг: памятка реформатора

1. Оцените, действительно ли у вас есть необходимые ресурсы, чтобы провести реформу в стиле реинжиниринга. Для этого честно ответьте себе на два вопроса:

а) Готовы ли вы поменять 30% сотрудников, если они не впишутся в обновленную организацию? Во-первых, есть ли у вас необходимые для этого полномочия? А во-вторых, способны ли вы морально провести сокращения, игнорируя настроения людей? Скорее всего, сокращать треть персонала не понадобится, но выбирать стратегию реинжиниринга можно только в том случае, если вы ответите себе на этот вопрос утвердительно.

б) Достаточно ли у вас полномочий для кардинального изменения организационной структуры? (В зависимости от типа реформы вам понадобится либо централизация, либо дивизионализация, либо создание проектных и матричных форматов работы.)

Если на какой-то из этих вопросов вы ответите «нет» — выбирайте иные стратегии, которые будут описаны ниже.

2. Соберите узкую группу единомышленников, на которых вы будете опираться и с которыми будете советоваться. Откровенно обсудите с ними замысел реформы.

3. Проведите диагностику текущего положения дел — существующей системы управления и культуры. Зафиксируйте исходную точку с ее плюсами и минусами.

4. Сформулируйте — четко и просто, без деталей — цель реформы и целевой образ измененного состояния организации. Ради каких бизнес-результатов вы это делаете? Как должны выглядеть целевая оргструктура и система управления? Какова целевая корпоративная культура?

5. Создайте детальный план реформы. Правильный подход для реинжиниринга — «семь раз отмерь — один раз отрежь».

6. Поднимите забрало и открыто донесите до всех сотрудников замысел реформы:

а) Расскажите, как вы видите текущее положение дел. Не смягчайте. Дайте свои оценки, покажите, почему текущее состояние неприемлемо. Не бойтесь кого-либо обидеть.

б) Подробно опишите целевое состояние компании.

в) Обозначьте новые требования к сотрудникам в связи с реформой.

г) Объясните, что целевое состояние даст бизнесу и сотрудникам.

В ходе коммуникации:

• демонстрируйте неизбежность реформ;

• открыто говорите, что не все сотрудники смогут и захотят работать в новой системе — нормально, если часть из них уйдет.

Вы должны звучать очень спокойно, в вашем тоне не должно быть угрозы — вы просто фиксируете факты. При этом будьте готовы, что ваш рассказ будет воспринят в штыки.

7. Начните с простых изменений и добейтесь очевидного успеха. Затем переходите к основным преобразованиям. Примерный ориентир для запуска изменения оргструктуры — второй год от начала реформы (раньше вы вряд ли успеете подготовить почву, но и дольше тянуть не стоит).

8. Не допускайте компромиссов и не идите на поводу у консерваторов, которые попробуют добиться половинчатых мер, — доводите каждый элемент реформы до конца.

9. Продолжайте активно взаимодействовать с персоналом: рассказывайте, что сделано, что планируете, объясняйте причины и цели, показывайте позитивное влияние изменений на бизнес-результаты и на жизнь самих сотрудников, празднуйте победы. Используйте различные форматы коммуникации.

10. Расширяйте круг своих единомышленников, приглашайте их активно участвовать в реформе.

11. Заменяйте людей, которые не вписываются в новую культуру. Будьте нетерпимы к людям и подразделениям, которые саботируют реформы или безосновательно их критикуют.

12. Через два года реформ сделайте повторную диагностику системы управления и культуры. Включите в состав диагностики исследование отношения людей к изменениям. По результатам диагностики спланируйте следующие шаги.

Стратегия 2: мягкая сила

Современные управленческие теории не поддерживают идею о том, что главные качества реформатора — это решительность и воля. Слишком уж часто реформа в стиле реинжиниринга увязает в сопротивлении, а потому предлагается иная стратегия управления изменениями — стратегия мягкой силы, где ведущей чертой реформатора выступает сочетание эмпатии и последовательности.

Я очень люблю такую аналогию: представим, что человек бежит на север, а вы хотите развернуть его на восток. Если вы встанете у него на пути, то столкнетесь с ним, войдете в конфликт, и, даже если вам удастся насильно развернуть его к востоку, он опять повернет на север, едва вы отойдете в сторону. Единственный способ бесконфликтно изменить направление, в котором бежит человек, — побежать вместе с ним с его скоростью и в его направлении (то есть «присоединиться»), взять бегущего за локоток и медленно развернуть его в нужную вам сторону (то есть «повести»). Назвать такую стратегию можно «присоединение и ведение».

На практике это означает, что реформатор, действующий в логике мягкой силы, должен первым делом освоить местный язык и показать уважение к культуре организации. Ему стоит стать «своим», а затем уже из этой позиции, отталкиваясь от ценностей сообщества, начать продвигать новые ценности.

Всегда ли этот путь успешен? Увы, нет. Яркий топ-менеджер пришел в компанию с культурой Правил в ее крайней неэффективной стадии и возглавил проект по кардинальному упрощению регламентов и отчетности. Через пару лет я наблюдал, как менеджеры, посмеиваясь в кулак, готовят обширные отчеты про сокращение отчетности и упрощение регламентов. Топ-менеджер стал частью бюрократической системы и укрепил ее, вместо того чтобы разрушить.

Это и есть главный риск «мягкой силы»: ты присоединился, а потом не повел, а повелся — произошло «присоединение и растворение». Влияющий должен обладать б?льшим социальным весом, чем тот, на кого он пытается повлиять.

Мягкая сила: памятка реформатора

1. Потратьте достаточно времени на знакомство с организацией. Ходите на рабочие места, знакомьтесь с сотрудниками, беседуйте, зовите выпить чай — и не только чай. Проявите эмпатию, попытайтесь всерьез понять, почему организация и ее культура устроены именно так, а не иначе.

2. Выпишите все положительные качества, достоинства текущей системы управления и культуры. Разделите их на две категории: положительные качества, которые необходимо сохранить при любых реформах, и положительные качества, которые уже сыграли свою позитивную роль и теперь должны быть изменены.

3. Нарисуйте мысленный образ будущего: к какому состоянию вы хотите привести организацию? Запишите его на бумаге. Выделите измеримые критерии этого образа. Постоянно обращайтесь к нему; помните, что ваш главный риск — так хорошо присоединиться, что вы забудете, ради чего это сделали. До поры до времени не представляйте этот образ сотрудникам, чтобы не испугать их радикальностью замыслов.

4. Говорите коллегам, что вас восхищает в организации, что вы в ней цените, — присоединяйтесь.

5. Не затягивайте с началом реформ. Не позже, чем через три месяца от старта вашего внутреннего отсчета, начните не только присоединяться, но и вести. Первые шаги должны быть деликатными: «продайте» людям, используя их собственные слова и ценности, небольшие, но очевидно полезные инновации в их работе.

6. Не произносите слова «трансформация» или «реформа»: они пугают. Подавайте изменения как эволюционное развитие к лучшему, а не как коренные преобразования.

7. Ищите людей, которые поддерживают изменения, и опирайтесь на них.

8. Раз в три месяца открывайте свое описание образа будущего и честно отвечайте себе на вопрос: удается ли не только присоединяться, но и вести? Какие полезные для организации изменения внедрены? Как это продвинуло организацию к желаемому образу будущего?

Стратегия 3: островной подход

В реальном мире у реформаторов редко бывает достаточно ресурсов для проведения реформы. Карт-бланш как дается, так и отнимается. Менять людей получается только точечно и очень медленно. Да и внутренних ресурсов — энергии, последовательности, харизматичности, влиятельности — как правило, меньше, чем требуется. А значит, обе описанные стратегии — и реинжиниринг, и мягкая сила — на практике часто не срабатывают. Поэтому требуются другие стратегии.

Представим себе, что реформаторы — миролюбивые люди, которые не желают корпоративных войн и осознают недостаточность своих ресурсов. Тогда единственный реалистичный для них путь — это островной подход. Его идею можно определить формулой «пилотирование и интеграция»: сначала создаем новую систему управления и культуру на выделенном острове (пилоте), а затем интегрируем остров с материком — распространяем островные инновации на всю организацию.

Островной подход был крайне эффективно использован — например, при внедрении «Белой металлургии» на ЧТПЗ. Белая металлургия — это чистое рабочее место, белый цвет стен, чистая белая спецодежда, строгое соблюдение правил безопасности и технологических регламентов. На первых этапах внедрения несколько цехов стали «белыми», а остальные сохраняли «черноту» и культуру Силы во всей ее красе: рабочие в черных замасленных спецовках, в касках, сдвинутых набекрень, или вообще без касок, прячутся по углам, курят и выпивают в ходе рабочего дня.

Инициатором реформы был акционер компании Андрей Ильич Комаров. Сначала весь лидерский ресурс был сосредоточен на реформе одного цеха: в течение короткого времени были вывезены груды металлолома, стены покрашены в белый цвет, выдана новая спецодежда, внедрены строгие дисциплинарные нормы. А еще цех удостоился неслыханного внимания: по нему все время ходили высшие руководители. Рабочие сначала замерли в удивлении, затем попробовали — и быстро вошли во вкус. Более того, они стали гордиться тем, что оказались на острие прогресса. Чтобы ускорить процесс, всем работникам символически индексировали зарплату.

После того как первый цех стал образцом «Белой металлургии» и показал рост производственных показателей, в реформу были включены еще несколько цехов. Так цех за цехом, объект за объектом все предприятие стало «белым» — перешло в культуру Правил.

Островной подход: памятка реформатора

1. Обдумайте: ценен ли для вас остров сам по себе — или вы рассматриваете его как первый этап трансформации? Хотите ли вы, чтобы остров послужил для вас рычагом, который «перевернет» всю организацию? Дальнейшие рекомендации относятся только к последнему случаю.

2. Отделите остров от основной части организации — и пространственно, и с точки зрения правил. Взаимодействие острова и материка на первом этапе должно быть ограничено.

3. Брендируйте новую культуру и систему управления на острове — придумайте название и атрибут, которые люди будут постоянно использовать. Название и атрибутика должны отражать суть перемен и до определенной степени контрастировать с устройством основной части организации.

4. Стройте новый тип организации на острове, используя комплексный подход: подходящие люди, правильные лидеры, иная оргструктура, новая система мотивации, прицельное обучение, иначе выстроенные управленческие практики, заново сформированные и внедренные ценности. Занимайтесь одновременно и жесткими, и гибкими («мягкими») факторами — постарайтесь за год сформировать новый тип организации.

5. Дождитесь, чтобы «росток» подрос — чтобы новая жизнь на острове укоренилась.

6. Начинайте наводить мосты между островом и материком: пусть люди с острова рассказывают обитателям материка о том, как устроена островная жизнь и что в ней хорошего. Пригласите людей с материка участвовать в островных проектах.

7. Дождитесь, чтобы цветущий остров стал вызывать зависть и желание организовать жизнь по его образу и подобию. Помогите подразделениям материка сформировать запрос на аналогичный эксперимент.

8. Когда изменения на острове станут устойчивыми, откликнитесь на запрос с материка и включите в контур реформы еще 3—4 подразделения. Теперь уже отделять новые острова от материка не нужно — сразу рассказывайте о том, что на них происходит, и приглашайте окружающих к участию. Продолжайте стимулировать запросы от подразделений на присоединение к эксперименту. В идеале у вас будет очередь из подразделений, желающих подключиться к новой модели управления.

9. Следующую «порцию» подразделений можно включить в проект трансформации, не дожидаясь полного успеха предыдущих. Пока остров был один, нужно было действовать медленно и осмотрительно — теперь, когда запрос снизу создан, нужно спешить.

10. Запуская третью островную «волну», нужно параллельно начать изменения в масштабах всей организации. На острове вы проводите комплексные изменения, а на материке нужно выбрать одну-две меры, которые подготовят почву для масштабной трансформации. Первые меры могут быть символическими. Представим себе, что вы готовите трансформацию организации Успеха в культуру Возможностей через создание инновационных островов. Вы можете объявить во всей компании casual-пятницы или создать дискуссионные площадки — это поспособствует наведению мостов между островом и материком и подготовит фундамент для масштабной трансформации.

Стратегия 4: блеф

Что делать, когда сил у реформатора недостаточно, но он готов воевать, а медленный островной подход его не устраивает. Тогда единственный вариант — это блеф: реформатор делает вид, что у него есть ресурс, начинает быстро, уверенно и с демонстративной агрессией менять компанию, а встретив сопротивление, переходит к мирным переговорам и договаривается о компромиссе.

Вернемся к аналогии с бегуном. Допустим, его вес столь велик, что у вас нет возможности «присоединиться и повести». Как можно изменить направление движение бегуна? Возможный вариант: обогнать его, развернуться к нему лицом и заорать. Одновременно скорчить очень страшную рожу и высунуть язык: вы должны выглядеть по-настоящему пугающе. Бегун должен поверить, что вы сумасшедший, который готов броситься ему под ноги и делать бог знает что еще. И тогда он испугается, растеряется — и инстинктивно остановится. И вот тут у вас появится шанс увести его в ином направлении.

Я неоднократно наблюдал эту стратегию в организационной жизни — существенно чаще, чем использование мягкой силы. Яркий пример мне встретился в компании «Уралкалий» почти 20 лет назад. Владелец нанял команду сильных менеджеров — все сплошь «варяги», ни у кого не было опыта работы в калийной отрасли, — и привез их в маленький город Пермского края Березняки, где находилось производство.

Потомственные шахтеры-калийщики смотрели с подозрением на этих высокомерных выскочек. Менеджеры не стали притворяться «своими». Они поселились в отдельном доме, сделали специально для себя маленький европейский ресторанчик, брезгливо спустились в шахту — разочек-другой. А знаете, как они себя называли? «Экспаты». Хотя среди них не было ни одного иностранца.

И вот из этой позиции принципиального неприсоединения они начали предлагать реформы. Менеджеры-«экспаты» в ходе обсуждений стали как бы непроизвольно соскальзывать на английский язык (якобы им так проще), которого производственники не понимали. Стали предлагать страшные и абсурдные с точки зрения производственных руководителей перемены: убрать рудоуправления, сократить половину персонала, вывести из цехов ремонтников — и прочую «прозападную чушь». По сути дела, демонстрировали управленческую невменяемость. Производственники испугались — предприятия все же жалко! — и в растерянности согласились с некоторыми инновациями, предложив компромисс. А новые менеджеры вдруг оказались гораздо адекватнее, чем прикидывались, и на компромисс согласились. Реформы начались.

Такую стратегию можно описать в виде двухходовки: «конфронтация и расторговка».

Блеф: памятка реформатора

1. Это самая сложная и самая спорная стратегия. Она вызывает этические вопросы и одновременно несет в себе огромные риски: вступая в конфронтацию без достаточного ресурса, вы рискуете оказаться в изоляции. Поэтому выбирайте эту стратегию в последнюю очередь, когда все другие стратегии не подходят, а также только в том случае, если она хорошо соответствует вашему характеру. Прежде чем выбрать стратегию блефа, задайте себе следующие вопросы:

а) Действительно ли вы не можете получить достаточный ресурс, чтобы провести реформу с помощью стратегии реинжиниринга или мягкой силы?

б) Есть ли у вас веские аргументы против островного подхода, который позволил бы при недостаточном ресурсе начать эволюционные преобразования?

в) Считаете ли вы себя достаточно дерзким человеком, чтобы начать войну, будучи слабее противника?

г) Умеете ли вы блефовать? Делать так, чтобы никто не догадался, что вы не собираетесь в полной мере претворять в жизнь все, чем грозите?

д) Способны ли вы контролировать свой аффект и свою агрессию? Сможете ли вы сохранять внутри себя область спокойствия, которая позволит вам вовремя распознать, что от конфронтации пора переходить к расторговке?

Потратьте достаточно времени на обсуждение этих вопросов с самим собой. Ответы на вопросы запишите на бумаге или в компьютере — это поможет вам повысить осознанность и контролируемость своих конфронтационных действий. Если хотя бы на один вопрос вы ответите отрицательно, выбирайте иную стратегию трансформации.

2. Выбирайте для конфронтации сравнительно небольшие поводы, где ваш гнев будет понятен окружающим и вызовет у них сочувствие. Не вступайте в бой сразу за весь план реформ — бейтесь за несколько конкретных шагов.

3. Соберите вместе все доводы за то, что без реформ компания погибнет. «Обрушьте» эти доводы на головы ваших консервативных коллег.

4. В качестве одного из доводов можете «придумать» внешнего врага, который собирается погубить организацию и победить которого возможно только путем серьезных изменений.

5. Предлагая план реформы, сделайте его весьма радикальным, чтобы потом было куда отступать.

6. Не бойтесь быть эмоциональным. Не бойтесь быть неадекватным и даже смешным. Коллеги пойдут вам навстречу, только если поверят, что вы действительно готовы идти ва-банк.

7. Дождитесь, чтобы вам пошли навстречу в небольшом, но символически значимом вопросе, и сразу меняйте тон — начинайте переговоры.

8. В переговорах идите на уступки. Если вы выдвинули достаточно радикальный план реформ, то у вас есть возможность уступить, сохранив необходимую целостность и эффективность предложенных мер. Отступив от радикальных предложений, вы сможете согласовать разумные и минимально достаточные.

9. Циклы «конфронтация — расторговка» можно повторять неоднократно. Однако следите, чтобы ваши коллеги не привыкли к этому сценарию. Будьте непредсказуемы. Время от времени в тех аспектах, где ваш ресурс выше, конфронтируйте — и не уступайте. В других случаях договаривайтесь сразу. Тем не менее, единожды выбрав стратегию блефа, вы должны постоянно поддерживать в себе готовность к безудержной конфронтации и там самым держать ваших партнеров в напряжении.

Сотрудничество

Все описанные выше стратегии предполагают, что персонал недоговороспособен, а значит, его можно только либо переделать, либо исподволь убедить, либо напугать. Однако следует помнить, что с людьми можно разговаривать открыто и честно, без угроз и блефа — и в ряде случаев это приводит к конструктивным договоренностям. Приведенные ниже рекомендации помогут вам использовать стратегию сотрудничества максимально эффективно.

Сотрудничество: памятка реформатора

1. Используйте стратегию сотрудничества в том случае, когда:

а) вы не считаете себя самым умным и убеждены, что ваш персонал может очень серьезно обогатить ваши идеи;

б) вы доверяете конструктивности ваших сотрудников — верите, что они способны думать об интересах организации;

в) вы уверены, что люди хорошо делают только то, во что сами верят;

г) вы способны к командной работе в сложных проектах, причем таких, где команда включает в себя людей с разных уровней иерархии.

2. В различных форматах обсуждайте со своими сотрудниками проблемы, возможности и необходимые изменения. Открыто делитесь своими идеями. Помогайте людям договариваться и приходить к конкретным выводам.

3. Не ограничивайтесь своими непосредственными подчиненными — вовлекайте в обсуждение всех, включая рядовых сотрудников. Соавторами и «субъектами» реформы должны стать все.

4. На основе дискуссий создайте план трансформации.

5. Учтите, что создание плана не означает конца обсуждений. Придумайте форматы коллективного управления внедрением, чтобы дать возможность сотрудникам вносить изменения в план по мере его внедрения.

6. Будьте готовы к тому, что не все сотрудники будут настроены конструктивно. Рано или поздно вы встретите сопротивление. В частности, когда вы заметите, что люди предлагают идеи и приводят аргументы, не думая об организации, а защищая свои частные интересы, знайте: это и есть неконструктивность.

7. Будьте морально готовы использовать другие стратегии. Дайте кредит доверия сопротивляющимся людям и сделайте три попытки вовлечь их в конструктивный диалог, но если это не получилось, переходите к другим стратегиям управления изменениями.