На пороге
управленческой революции

Любая теория рождается в ответ на острую проблему. Главная задача менеджмента в наши дни — управление изменениями, и в будущем значимость этой работы только возрастет. Перемены в нашей жизни происходят все быстрее и становятся все многограннее. Изменения политической обстановки почти мгновенно отражаются на экономике, которая, в свою очередь, влияет на социальные условия и законодательную базу. Происходящее в этом замкнутом круге трудно анализировать и предсказывать. Попробую сформулировать основные проблемы, с которыми придется столкнуться современным руководителям.

Факторы, с которыми стоит считаться

Технологический прогресс — один из двигателей перемен. Он во многом определяет, как в будущем люди станут управлять бизнесом. Как изменятся информационные технологии? Как внедрять их в жизнь компании? Как обес­печить их доступность и при этом безопасность? Все это основополагающие вопросы для управленцев.

Миллениалы становятся основой трудоспособного населения. Этика и подход к работе у молодого поколения принципиально отличаются от принятых у людей зрелого возраста — тех, кто помнит экономические кризисы. Миллениалы выросли во времена изобилия, и их представления о том, что такое работа, как ее следует выполнять и как она должна вознаграждаться, расходятся с представлениями старших коллег, которые находятся у руля многих компаний. Новое поколение жаждет самореализации — ему нужны свобода выбора, гибкий график, новый подход к рабочим процессам. А старшие ожидают от миллениалов дисциплины, самопожертвования, лояльности, верности одной компании — ничего из этого «игреки» не ценят. Молодежь не воспринимает авторитарный стиль руководства, к которому привыкли «ветераны». С этим культурным расколом необходимо активно работать.

Современный мир непрерывно сжимается. Скорость обмена информацией и транспортная доступность привели к тому, что расстояния перестали быть преградой для торговли. Глобализацию не остановить, несмотря ни на какие протекционистские тенденции. Чем больше компаний получают доступ к рынку, тем сильнее конкуренция — и тем выше потребность в стратегическом мышлении и внедрении принципиальных изменений.

Мультинациональные игроки становятся главной силой на мировых рынках и предъяв­ляют собственные требования к топ-менеджерам. Благодаря глобализации транснациональная компания может привлекать финансирование на американском фондовом рынке, производить продукцию на китайских фабриках, разрабатывать ее в Израиле, отдавать ИТ-мощности на аутсорсинг в Индию и торговать на рынках по всему миру. В состав ее топ-менеджеров входят представители разных национальностей, принадлежащие к разным культурам и по-разному относящиеся к работе. Им приходится соблюдать законы и платить налоги в разных государствах. Сложность управления подобной организацией возрастает в геометрической прогрессии. Руководители должны мыслить и строить планы глобально, при этом действовать и реагировать локально. Даются такие маневры нелегко.

Наступило время высоких скоростей. Технологии позволяют принимать решения все быстрее и быстрее, поэтому реакция на любые действия компании постоянно ускоряется. Помимо пространства сжимается и время. Из-за этого менеджеры переживают еще больший стресс.

Люди ищут смысл жизни. Чем в большей степени удовлетворены наши материальные потребности, тем меньше мы беспокоимся о завтрашнем дне, но чаще задумываемся о ценностях. Сегодня невозможно не замечать подъема религиозных чувств и растущего интереса к духовным практикам. Следует учитывать этот фактор при найме персонала, построении корпоративной культуры и маркетинговой политики.

Неизбежность конфликтов. Перемены провоцируют дезинтеграцию — всегда будут те, кто способен обернуть изменения себе на пользу, и те, кого новшества страшат и парализуют. Первые обычно забирают огромную часть пирога. Это заметно по схлопыванию среднего класса и растущему разрыву между богатыми и бедными. Отсюда социальная напряженность, противостояние рядовых сотрудников и их начальников и даже борьба между руководителями. В результате одной из главных задач менеджеров становится управление конфликтами.

Устаревание навыков. Сложность и скорость перемен приводят к тому, что люди раньше начинают считаться старыми. Я имею в виду, что в ряде отраслей, например ИТ, в сорок лет человеку уже сложно найти работу. Компании предпочитают сотрудников чуть за двадцать (скоро, боюсь, будет «чуть за десять»). Технологии прогрессируют так быстро, что ими успевают овладевать только самые юные. Эта специфика ставит перед менеджерами дополнительные вопросы: что делать с текучестью кадров, как переучивать оставшихся в компании «старичков» и т. д.

Я перечислил далеко не все перемены, которые так или иначе определят будущее менеджмента. Но сказанного довольно, чтобы понять: изменения очень масштабны, они происходят все быстрее, и их придется учитывать.

Что ждет менеджмент в будущем

Как управлять компанией в условиях нарастания неопределенности и рисков? Какие новые теории и практики могут возникнуть или уже возникают в ответ на перемены?

Лично я наблюдаю несколько важных процессов.

1. Закат авторитарного стиля управления. Изменения запутывают ситуацию до такой степени, что единолично контролировать принятие решений сегодня невозможно. Один начальник уже не способен оценить все риски в хаосе непрерывных перемен, необходимы согласованные действия целой команды. Соответственно, должна измениться вся структура организации.

2. Конец иерархии. Четкая, полувоенная система корпоративной иерархии не способна справляться с изменениями. Компания сегодня должна создавать каналы передачи информации, чтобы знания могли свободно распространяться не только сверху вниз, но и снизу вверх и по горизонтали. Сегодня предпринимается масса попыток разбить оковы иерархии. Мы наблюдаем становление систем, полностью ее отрицающих, — это и холакратия, и сетевые организации, и плос­кие структуры, и методология agile.

Впрочем, плоская организационная структура не решает всех проблем. В краткосрочной перспективе иерархия способна обес­печить эффективную работу компании, но, когда наступят неизбежные перемены, будет только мешать адаптироваться к ним. Полное же отсутствие иерархии придает системе гибкость, помогает справляться с изменениями, однако может затруднить проведение решений в жизнь. Выход — в двойной системе: для принятия решений нужна демократия, а для их реализации — диктатура. Культура компании должна нести в себе двойственность, хотя это непросто.

3. Сила командного духа. Традиционная субординация неэффективна, потому что современные проблемы слишком многоплановы, они требуют одновременного взгляда с разных сторон. Со временем управлять компанией будет все сложнее, поэтому руководителям уже сейчас стоит развивать взаимодействие в командах. Для решения комплексных задач очень важно сотрудничать, стирая внутриорганизационные границы. Многие компании уже сделали ставку на командную работу, но этого пока недостаточно.

4. Акцент на организационную архитектуру, а не на стратегическое планирование. Мы все хуже предсказываем будущее. Ни один эксперт не предвидел нефтяной кризис, случившийся в прошлом веке. Никто — даже центральные банки — не смог спрогнозировать финансовый кризис, который произошел уже в наши дни. Чем хуже мы можем ­предугадывать и планировать будущие события, тем гибче должна быть организация, чтобы в случае чего быстро менять направление работы. Поэтому менеджерам важно уметь выстраивать гибкую систему, в рамках которой никто не держится за свое кресло до самой пенсии.

5. Фокус на миллениалах. Молодое поколение начинает доминировать на рынке труда, поэтому менеджерам придется корректировать мотивационные и компенсационные схемы. Миллениалы не желают работать только за деньги — они хотят понимать, что их деятельность имеет смысл и нацелена на улучшение мира, а не просто на извлечение прибыли. Компании должны определить свои ключевые ценности и понять, как контролировать их соблюдение.

6. Прозрачность данных. Чтобы принимать оптимальные решения в условиях неопределенности, нужно опираться на данные. Такие системы, как Open Book, Balanced Score Card и Adizes Executive Dashboard, лишь закладывают основы будущих подходов к прозрачности информации.

7. Управление стрессом. Все перечисленные изменения означают одно: под прессингом реальности руководителям придется изменить свою суть, методы работы, убеждения и критерии самооценки. А значит, им потребуется новая информация о том, как справляться со стрессом.

8. Потребность в консультантах. Описанные изменения вынудят корпорации дополнительно обучать персонал и нанимать консультантов, чьи знания будут «перекрестно опылять» различные отрасли. Технологии консультирования тоже изменятся: вместо того чтобы просто описывать происходящее, консультанты встанут во главе перемен. Появляется новый рынок — организационная терапия, меняющая неэффективные компании. По моему мнению, профессия консультанта сильно — и не без потерь — трансформируется. Раньше консультант напоминал терапевта, выписывающего клиенту рецепт решения проблем. Теперь же он станет похож на психотерапевта. Клиент сам решит, что ему делать, а консультант поможет принять решение и воплотить его в жизнь. Начало этого перехода ознаменовало появление такой профессии, как коуч.

9. Здоровье организации как новая корпоративная цель. Руководители будут переосмысливать корпоративные цели, и это серьезное изменение, затрагивающее теорию и практику менеджмента. В рамках капиталистической модели компании существуют для блага своих инвесторов и владельцев, и до сих пор главным для бизнеса была прибыль в крат­косрочной или долгосрочной перспективе. Сегодня это уже не основная и не единственная цель компании, а лишь одна из многих. Со временем менеджеры и вовсе перестанут ориентироваться на выгоду стейк­холдеров. Мне представляется, что целью любой организации станет ее здоровье.

В погоне за прибылью многие организации стали неэффективными, погрязли во внутрен­них конфликтах, запутались в вариантах развития и дурно влияют на общество и окружающую среду. Здоровая компания — это гармоничная организация внутри и снаружи. Именно такие компании получают стабильную прибыль, в отличие от разобщенных и хаотичных. Как определить «здоровье» организации? Как его поддержать? Как вы­явить ранние признаки «болезни» и бороться с ними? Это совершенно новое поле для исследований, которое, я надеюсь, в будущем станет одним из главных направлений теории и практики менеджмента и лидерства.

10. Ценностный менеджмент. Как я уже говорил, рост благосостояния меняет общество и человека — материальные цели уступают место духовным, и это не может не влиять на бизнес. Я уверен, что ценности станут основным фактором при принятии решений. Например, в США компании направляют часть дохода на благотворительность, и это помогает им продвигать свою продукцию. Целый ряд руководителей уходит на пенсию или передает другим бразды правления, чтобы посвятить себя социально значимым проектам. Компании, нацеленные исключительно на прибыль и интересы акционеров, в будущем не смогут привлекать лучших специалистов, а в наши дни успех без них невозможен. Таланты пойдут туда, где уважают их ценности.

Россия в фокусе перемен

Что же в свете всех этих тенденций можно сказать о положении России? Я считаю, что российские менеджеры не успевают адаптироваться к современным реалиям, не говоря уже о том, чтобы активно меняться. Руководители до сих пор пытаются изучить и применить теорию, которую преподают в ведущих бизнес-школах Запада. С моей точки зрения, это неправильно, поскольку бизнес-школы, как любая бюрократическая система, сами развиваются слишком медленно. Они не ориентированы на поиск нового, а, скорее, анализируют старое, изучают, как компании добивались успеха в былые дни. Эдакий музей древностей или медицинский институт, студенты и сотрудники которого никогда не видели живых пациентов. Для формирования бизнес-лидеров будущего этого совершенно недостаточно. Любые инновации в сфере менеджмента рождаются в поле — и там же изучаются и фиксируются.

Кроме того, над российскими управленцами до сих пор тяготеет рок советского наследия: приверженность авторитарному стилю руководства и централизованному планированию. Им мешает культура, в которой существует уравниловка, кумовство и коррупция. В подобной среде ни к чему инвестиции в новые знания по менеджменту и новейшие управленческие методики. Преодолеть чисто российские культурные и средовые барьеры удается лишь избранным организациям с исключительно предприимчивым руководством. Таков, например, сейчас Сбербанк.

Еще одна преграда, мешающая перенимать инновации в менеджменте, возникает из-за того, что в России непросто работать зарубежным игрокам, а собственные ­мультинацио­нальные компании появляются редко. Поэтому местные предприниматели просто не знают, чем живет современный мир бизнеса.

Посткоммунистическая Россия унаследовала не только авторитарный стиль управления, но и страх перед властью, начальством. Люди в компаниях слишком часто живут по принципу «моя хата с краю»: не оспаривают сомнительные решения, не формируют сплоченные коллективы. Начальник и сам не раскрывает карты, и от подчиненных ждет того же. В краткосрочной перспективе это срабатывает, но такая организация не в полной мере использует интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Это в доиндустриальном и индустриальном обществе главной движущей силой были мышцы или сырье, а в информационном нужны мозги — и чем больше, тем лучше. Россия обладает мощнейшими интеллектуальными ресурсами — ее кадры хорошо образованны, начитанны, креативны, предприимчивы. Но под гнетом авторитарного руководства использовать все эти сильные стороны затруднительно, если вообще возможно.

Российским менеджерам мешает еще один фактор — одержимость материальными ценностями. При коммунистическом режиме руководители воспевали самопожертвование во имя государства, но, когда страна получила рынок и частную собственность, маятник качнулся в обратную сторону. Люди как будто хотят наверстать упущенное за советские годы.

В развитых странах я наблюдаю принципиальные изменения в теории и практике менеджмента, а в России — малоуспешные попытки выйти на мировой уровень, отягощенные советским наследием и привычкой править «железной рукой».

Об авторе. Ицхак Адизес — профессор, основатель и президент Института Адизеса (США)

От редакции. Статья «На пороге управленческой революции» написана Ицхаком Адизесом для специального номера «Harvard Business Review — Россия» о ключевых идеях в управлении и бизнесе. С другими материалами этого номера вы можете ознакомиться здесь.