Ускоряйтесь!

Как в нынешних условиях, когда стабильности нет и в помине, когда одна за другой появляются инновационные технологии, перечеркивающие то, что было прежде, в жесткой конкурентной борьбе не сдать завоеванных позиций?

Руководителям компаний (а им сейчас вообще приходится несладко) труднее всего, пожалуй, находить ответы на подобные вопросы. Предприятия, руководителям которых это удавалось, строятся — после того, как бизнес выходит из возраста стартапа — с расчетом на максимальную эффективность. Но обычно им не хватает стратегической маневренности, то есть они не умеют быстро уворачиваться от опасностей и выявлять перспективные направления развития. Я могу привести вам в пример хоть сто компаний вроде Borders и RIM. Все они понимали, что, по-хорошему, им надо бы как следует пересмотреть свою стратегию, да все никак не могли собраться и в конце концов остались стоять на обочине, в то время как более проворные конкуренты отбирали у них рынок. Сценарий всякий раз один и тот же: столкнувшись с реальной угрозой или видя заманчивые перспективы для бизнеса, организация пытается наскоро произвести преобразования по уже опробованному в прошлом плану, но ничего не получается. Старые методы планирования и реализации стратегии дают сбой.

Мир изменяется так быстро, что за ним не поспеть. О том, чтобы забежать вперед, нечего и мечтать. В то же время ставки — финансовые, социальные, экологические, политические — растут. Иерархическая структура и организационные процедуры, посредством которых мы десятилетиями управляли предприятиями, в таких условиях плохо держат на плаву. Эти пережитки прошлого могут даже помешать вам преуспевать на рынке, который развивается не последовательно, а резкими скачками и на котором инноваторам надо все время быть начеку. Компании не привыкли регулярно пересматривать стратегию. Но если не корректировать общий курс хотя бы раз в несколько лет и не производить соответствующие серьезные изменения, значит подвергать себя риску. А ведь нужно во что бы то ни стало опережать конкурентов и в то же время — выполнять очередной годовой план. Такой раздрай кого угодно сведет с ума — это вам подтвердит любой руководитель компании. Что же делать?

Для повседневного управления бизнесом традиционные иерархические структуры и административные процедуры вполне еще годятся. Куда хуже они приспособлены к другому — к тому, чтобы выявлять первые признаки самых серьезных опасностей и отслеживать появление интересных коммерческих перспектив, разрабатывать программы стратегической значимости и быстро претворять их в жизнь.

Существующие структуры, процедуры и процессы, которые в совокупности и образуют операционную систему предприятия, нужно дополнить, чтобы можно было мгновенно реагировать на проблемы, возникающие из-за постоянного усложнения и изменения конъюнктуры. Необходима вторая операционная система, назначение которой — разрабатывать и воплощать стратегию; она должна основываться не на статичной иерархической, а на гибкой сетевой структуре и использовать совсем другие процедуры и процессы. Новая операционная система позволяет постоянно анализировать положение дел в бизнесе, отрасли и организации и реагировать живее, быстрее и гораздо более творчески, нежели существующая. Она не усложняет традиционную иерархию, а именно дополняет ее, помогая первой полнее выполнять свое назначение. Фактически она упрощает управление предприятием и ускоряет корректировку стратегии. Это не «или — или», это — «и… и». Я — за две согласно работающие системы.

Из чего «только сделана» вторая система, предназначенная для выстраивания стратегии? Из уже хорошо известных оргструктур, методик и идей. Скажем, многие стартапы работают скорее по сетевому, чем по иерархическому принципу: чтобы пользоваться моментом, им нужна маневренность и творческая раскрепощенность. Даже в матерых организациях нередко — под контролем иерархической системы — действуют неофициальные сообщества приверженцев перемен. То, о чем я говорю, во многом перекликается с самыми интересными находками теории управления последних двух десятилетий — и с призывом Майкла Портера к организациям чаще и последовательнее проводить ревизию корпоративной стратегии, и с выводами Клейтона Кристенсена, согласно которым традиционно выстроенные компании не поспевают за технологическим прогрессом нынешнего быстро изменяющегося мира, и с идеями вышедшей недавно книги нобелевского лауреата Дэниэла Канемана «Thinking, Fast and Slow», в которой мозг описан как две скоординированные системы — более эмоциональная и более рациональная.

Когда-то, 15 лет назад, изучая удачные масштабные преобразования, я описал восьмиэтапную модель управления ими. Этапы эти такие: убедить всю организацию в безотлагательности изменений; создать коалиционное руководство; разработать концепцию нового курса и обнародовать ее, чтобы сплотить ее сторонников; помочь организации действовать согласованно; быстро добиться первых успехов; развить наступление, не сбавляя темпа; встроить новое в корпоративную культуру. Эта схема вполне подходит и для второй операционной системы, хотя и с тремя важными оговорками.

Во-первых, восемь этапов преобразований обычно следуют друг за другом в строгой последовательности, когда надо быстро добиться неких конкретных изменений. В случае же второй операционной системы те же правила — я называю их факторами ускорения — действуют одновременно и постоянно. Во вторых, когда речь идет о восьмиэтапной модели преобразования, работу возглавляет небольшая группа руководителей высшего звена, а когда о факторах ускорения, то из разных подразделений набирают постоянно действующую армию добровольцев. В-третьих, восьмиступенчатая схема предназначена для организаций с традиционным иерархическим устройством, а новой операционной системе необходимы гибкость и скорость сетевой работы.

Долгое время компании могли всю энергию и все ресурсы тратить на что-нибудь одно — и делать это одно очень хорошо: например, два года заниматься большим ИТ-проектом и бесконечно доводить его до ума, а затем, после продолжительного перерыва, лет пять перевоспитывать сотрудников отдела НИОКР — прививать им вкус к риску. Они могли опробовать восьмиступенчатую схему, а потом забыть о ней — до тех пор, пока она не понадобится снова. Но в стремительно изменяющемся мире хороших результатов так не получить.

Сейчас нужно постоянно завоевывать себе конкурентное преимущество, но делать это не в ущерб рутинной работе. Конечно, степень нестабильности в разных отраслях разная, но наверняка нет такой компании, которая не боялась бы оказаться в изоляции, «обезгугленной», выпасть из общей струи. А многие ли специально делают что-нибудь для этого? Я считаю, что должно измениться само понятие «стратегия». Сейчас оно имеет самый широкий смысл: стратегией чаще всего называют спорадические размышления о том, каким бизнесом заняться и за счет чего в нем можно было бы преуспеть. Но ведь это мощнейшая сила, которая помогает постоянно открывать новые коммерческие перспективы, придумывать, как можно было бы выгодно воспользоваться ими и быстро реализовывать новые прибыльные проекты. На мой взгляд, эта сила подразумевает непрекращающийся процесс «поиска, осуществления, извлечения уроков и коррекции», а восемь факторов ускорения обеспечивают информационную обоснованность стратегии и ее воплощение в жизнь. Сообщество сторонников нового, умело пользуясь факторами ускорения, может стать своего рода идеологическим мотором непрерывного и комплексного развития стратегии, которая набирает силу и становится все более маневренной, потому что никогда не останавливается. Это сообщество держит компанию, так сказать, в хорошей стратегической форме: чем больше внимания стратегии уделяет организация, тем увереннее она чувствует себя в сверхконкурентной среде. Когда сетевая и иерархическая структура действуют как двойная операционная система, организация богатеет, создает более качественные продукты и работать в ней становится все престижнее.

Минусы иерархической системы управления

В иерархических структурах есть своя польза. Они позволяют распределять работу по отделам, направлениям, регионам и т.д. — осмысленно, на основании проверенных временем принципов, четкой системы подчинения и разделения обязанностей, чтобы каждый занимался тем, что умеет, и работал продуктивно и предсказуемо. Иерархические системы управляются посредством всем известных административных процедур — планирования, составления бюджета и должностных инструкций, найма и увольнения персонала, оценки результатов труда.

Мы научились совершенствовать качество работы иерархических предприятий. Мы смело беремся за новые задачи и придумываем, как лучше решать старые. Мы знаем, как выявлять новые проблемы, искать и анализировать данные, которые поступают с быстрорастущих рынков, составлять программы преобразований и пропагандировать их в коллективе. Мы научились управлять, создавая целевые группы и экспертные советы, которым поручаем выявлять системные проблемы, а также отделы по управлению проектами и преобразованиями, назначая кураторов проектов, объединяя системы оценки и стимулирования. Все это можно делать «без отрыва от производства», ведь такая методика управления преобразованиями вполне согласуется с иерархической структурой и основными управленческими процедурами. И чем меньше у нас при этом бюрократии, чем меньше сомнительных правил и ступеней у служебной лестницы, чем больше свободы у людей, занимающих более низкие, по сравнению с нами, должности, тем лучше работают наши предприятия. Таким образом в эпоху перемен можно решать и тактические, и стратегические вопросы — но до поры до времени.

Для быстрой смены «экспозиции» старые методы не годятся. Даже если в компании бюрократизм сведен к минимуму, иерархическая структура и система управления будут согласно своей природе препятствовать всему новому и рискованному. Отчасти это проблема мировоззренческая: управленцы ни за что не станут рисковать и делать что-нибудь не опробованное без одобрения начальства. Отчасти — культурная: люди цепко держатся за свои привычки и боятся лишиться власти и положения — двух столпов любой иерархической конструкции. Отчасти же проблема в том, что иерархические системы с их уровнями, правилами и отлаженными процессами могут существовать лишь в условиях стабильности и по умолчанию делать только то, что уже умеют делать (а если вы, желая выстроить матричную организацию, громоздите одну иерархическую структуру на другую, эти ­особенности проявляются еще ярче).

Методы реализации стратегии, естественные для иерархических структур, не годятся на случай быстрых преобразований. Обычно, проводя реформы, компании пользуются такими управленческими инструментами, как диагностическая оценка и анализ, технологии информирования персонала, тренинги. Они помогают, если речь идет об эпизодических проблемах, для которых достаточно более или менее однозначных решений вроде перехода на тщательно протестированную систему финансовой отчетности. Они хороши, когда вы точно знаете, что вам надо двигаться из пункта А в пункт В, что между ними не какое-нибудь космическое, а вполне обозримое расстояние и что вы легко преодолеете сопротивление сотрудников. Методы управления изменениями дополняют известную нам систему. Они вполне подойдут, если работа в компании будет организована по проектному принципу. Их можно усовершенствовать, если вложить больше ресурсов, отладить прежние методы или выдвинуть в руководство более толковых людей, — но опять-таки лишь до определенного момента. А дальше, если организации, реализующей стратегическую инициативу, предстоит провести больше преобразований за более короткий срок, эти приемы приведут только к путанице, сопротивлению, равнодушию и высоким издержкам.

Дополнительные системы

Нарастающая сложность и быстрые изменения порождают проблемы, непосильные даже для усовершенствованной иерархической системы управления. Зато их легко решит двойная операционная система — традиционная иерархическая структура, действующая синхронно со стратегической.

Двойная операционная система основана на пяти принципах.

• Не просто горстка коллег, а множество сторонников преобразований. Чтобы идти вперед быстрее и дальше, изменением стратегического курса нужно заинтересовать как можно больше людей, но так, чтобы это не било по карману. Значит, нужно рассчитывать прежде всего на добровольцев, а не на всех сотрудников: 10% руководителей и рядовых сотрудников будет вполне достаточно.

• Не только «надо», но также «хочу» и «могу». Если люди не хотят пропагандировать идею преобразований и не чувствуют, что им это позволено и этого от них ждут, то мобилизовать их, направить в нужное русло их энергию и интеллект не получится. Они должны работать исключительно от души и вместе с другими ради общей цели — в этом суть всей добровольческой деятельности.

• Не только ум, но ум и сердце. Если взывать исключительно к логике, оперировать цифрами и иллюстрировать свои идеи примерами из бизнеса, никто не захочет после напряженного дня на основной работе трудиться на сеть добровольцев, — а именно это и предполагает двойная операционная система. Надо затронуть чувства людей. Надо вызвать у них искреннее желание изменить жизнь к лучшему и помочь организации стратегически грамотным способом вести ее в светлое будущее. Именно так вы придадите работе людей особый смысл и укажете им значимую цель.

• Не просто управлять, а вести за собой. Компании с иерархической оргструктурой, чтобы быть сильной, нужны компетентные управленцы. А сетевая работа по формулированию и корректировке стратегии заглохнет без ярких лидеров. Она строится на других принципах, тут другие процессы, другой язык, другие цели. Тут не говорят об управлении проектами, анализе бюджета, строительстве служебной лестницы, зарплате и ответственности за выполнение плана. Тут главное — общая концепция развития, широкие перспективы, способность маневрировать, осмысленная деятельность, которая приносит богатые плоды.

• Две системы — одна организация. Две системы — сетевая и иерархическая — должны стать единым целым, в котором постоянно идет круговорот информации и энергии. Это отчасти достигается благодаря тому, что добровольцы из сетевого сообщества одновременно работают и в иерархической структуре (см. врезку «Две структуры — одна организация»). Двойная операционная система — это не два самостоятельных, замкнутых мощных подразделения вроде прежнего научно-­исследовательского центра Xerox PARC (который неиссякаемым потоком выдавал стратегические инновации) и самой Xerox (которая, в общем-то, игнорировала достижения PARC).

Основанная на этих принципах сеть становится в высшей степени гибкой и адаптивной; а факторы ускорения могут содействовать решению проблем, стимулировать сотрудничество и творчество. И люди, работающие в сетевом сообществе — добровольческая армия — будут действовать целенаправленно и заинтересованно.

Сеть подобна Солнечной системе. В роли Солнца — руководство, в роли планет — стратегически значимые программы, а проекты, отпочковавшиеся от этих программ, — луны (или спутники). Это подвижная структура: при необходимости программы и проекты можно и соединять, и разделять. Типичная иерархическая структура обычно годами существует в неизменном виде, зато сеть легко трансформируется. Там, где нет бюрократических инстанций и административных запретов, где не придерживаются метода шести сигм, сетевая работа позволяет людям свободно самовыражаться, творить и изобретать — таких возможностей им не даст ни одна иерархическая система, пусть даже максимально демократичная. Если сеть охватывает сотрудников всех уровней, и рядовых, и высокопоставленных, то информация, которая обычно оседает в отдельных подразделениях или на определенных ступенях иерархии, начинает беспрепятственно распространяться по организации — все быстрее и быстрее.

Эта конструкция отличается от всех остальных современных иерархических структур в одном важном отношении. Все, за что обычно отвечают управленцы при проведении масштабных, стратегической значимости программ — определение направлений работы, создание групп экспертов, выявляющих системные проблемы, отделов, которые должны формулировать стратегию, и контроль за всей этой деятельностью, — передается сети. Не загроможденная всем этим иерархическая структура лучше и быстрее делает то, для чего предназначена: выполняет повседневную работу, осуществляет пошаговые изменения для дальнейшего повышения эффективности и реализует разные мелкие инициативы, благодаря которым компании проще вносить необходимые коррективы вроде планового обновления ИТ-инфраструктуры.

Формирующая стратегию сеть действует в одной связке и на равных правах с иерархической структурой. Это не целевая группа, которая подчиняется руководителю того или иного уровня. Ее работа согласована с работой иерархической системы главным образом благодаря людям, принадлежащим двум системам сразу. Тем не менее само существование сети зависит прежде всего от руководства: дирекция или исполнительный комитет должны ее создать (подробнее об этом ниже), а потом открыто поддерживать и пропагандировать. Сеть — не пятое колесо в телеге. Она должна стать законной частью организации, иначе иерархическая система быстро уничтожит ее.

Факторы ускорения

Есть несколько правил, которые помогут разрабатывающей стратегию сети нормально функционировать.

1. Поставьте перед компанией цель освоить новое направление деятельности и объясните людям, что действовать надо безотлагательно. Нужно как можно чаще напоминать организации о необходимости постоянно корректировать стратегию с учетом основных открывающихся перспектив. Эта идея должна исходить от самых верхов, руководителям следует неустанно внушать подчиненным, что каждый день надо просыпаться с мыслью: что лично я могу сегодня сделать, чтобы мы все приблизились к цели.

Понимание того, что осваивать новое направление, стратегически выгодное и эмоционально заманчивое, нужно срочно, что времени на раскачку нет, — основа основ. Начиная 15 лет назад свое исследование, я понял, как важно вывести организацию из состояния само­успокоенности. Впоследствии я сделал другое наблюдение: необходимо постоянно создавать ситуацию цейтнота. Это держит в тонусе добровольцев и в хорошей рабочей форме двойную операционную систему, заставляет управленцев внимательно следить за появляющимися ­возможностями для развития бизнеса и способствует разрастанию сетевого сообщества — к пользе всей организации. Если в воздухе не висит напряжение, если люди не чувствуют, что конкуренты уже наступают на пятки, то компании вряд ли удастся создать новый жизнеспособный бизнес.

Обычно, начиная работать у клиента, мы просили исполнительный комитет сформулировать, в чем заключается новое, стратегически важное направление деятельности. Это важно потому, что члены комитета в силу их служебного положения видят картину целиком и от них зависит судьба двойной структуры, тем более на первых порах, когда она еще очень уязвима, а сопротивление ей особенно велико (см. врезку «Двойная операционная система в действии»).

2. Создайте руководящую коалицию и помогайте ей работать. Основу сети, назначение которой — разрабатывать и воплощать стратегию, составляет руководящая коалиция, сформированная из добровольцев. Начиная проект у клиентов, мы предлагаем представителям сети заполнить заявку на членство в коалиции. Если в компании все более или менее хорошо осознают необходимость изменений, то на одно место в коалиции претендует до десяти человек.

В коалицию людей отбирают так, чтобы были представлены все подразделения, иерархические уровни и специальности, чтобы в ней работали те, кому доверяет начальство, и чтобы в ее составе было хотя бы несколько лучших руководителей высшего звена и менеджеров. В этом случае коалиция будет так собирать и анализировать информацию, как никогда не получится ни в одной обычной иерархически выстроенной компании.

Коалиция основана на принципе равенства; системы старшинства, которая тормозила бы обмен информацией, в ней нет. Коалиция хорошо знает, что происходит в самой компании и в отрасли — и в частностях, и в целом, и потому может принимать компетентные решения о том, какие стратегические инициативы, касающиеся всего предприятия, нужны и как лучше всего их реализовывать. Поначалу члены коалиции могут чувствовать себя скованно из-за своего разного положения в компании, но, когда люди по ходу дела притираются друг другу, им начинает нравиться такой стиль работы.

3. Сформулируйте концепцию и программу преобразований, которые помогут компании преуспеть на новом направлении. Концепция — самый надежный ориентир для двойной операционной системы. Она объясняет, как компании развивать новое судьбоносное направление деятельности и какие конкурентные преимущества оно обеспечит. (Если интересные перспективы для вашего бизнеса не предвидятся, поскольку вы работаете в редких для нашего времени условиях стабильного равновесия на рынке, то вам такая система ни к чему, но смотрите в оба: эта благодать не будет длиться вечно.) Хорошая концепция реалистична, и ее легко разъяснять людям: она рациональна, но захватывает их эмоционально. Благодаря ей руководящая коалиция знает, к чему стремиться, какие решения принимать по ходу дела, не обращаясь всякий раз за разрешением к корпоративному руководству.

В одной компании руководящая коалиция, формулируя концепцию развития, опиралась на идеи руководства, выводы консультантов и соображения коллег. В концепции говорилось о том, каких вершин через год мог бы добиться отдел продаж (у которого к моменту составления концепции дела обстояли неважно), если бы энергично включился в проекты нового направления. В концепции излагались практические задачи, но так, чтобы люди прочувствовали их всем сердцем. Ее составители использовали такие слова, как «испытывать гордость», «энтузиазм», «вызывать восхищение». В заключении концепции содержалось обещание более тесно сотрудничать с партнерами, удвоить темпы роста на рынках развивающихся стран, постоянно разрабатывать инновации и вдвое быстрее принимать решения.

Затем руководящая коалиция определила пять стратегических программ, сочтя их самыми важными с точки зрения концепции и самыми интересными с точки зрения работы. Среди программ была, например, такая: «Новые принципы завоевания растущих рынков». Отталкиваясь от концепции и ориентируясь на программы, которые логически из нее вытекали, все члены сети стали предлагать идеи обновления стратегии. Это принесло замечательные плоды.

Как показал наш опыт, чтобы обе части двойной операционной системы работали сообща и согласованно, руководящая коалиция должна представить черновик концепции развития и намеченные программы на суд исполнительного комитета компании. Сильная коалиция воспримет замечания комитета как помощь, а не приказ, который нужно точно выполнить.

4. Ознакомьте коллектив с концепцией и стратегией, чтобы люди, вдохновившись, стали пополнять армию добровольцев. Если руководящей коалиции удастся изложить концепцию и стратегию так, чтобы она задевала за живое и хорошо запоминалась, то люди будут обсуждать ее без тех обычных ухмылок, которыми встречают послания корпоративного Олимпа. Когда информацию подают правильно и творчески, она распространяется с космической скоростью и организация проникается идеями концепции.

Те, кто видел, как терпят фиаско попытки мотивировать персонал, к предыдущему абзацу отнесутся скептически. Но если энтузиасты из руководящей коалиции найдут для коллег, уже осознающих необходимость преобразований, правильные слова, то армия добровольцев начнет быстро разрастаться. Я видел сам, как это бывает. Другое дело, когда людей заставляют работать в строгих рамках их служебных обязанностей, ограниченных согласно принципам иерархии: в таких условиях людям скучно, новым идеям не дают хода, а управленцы не эффективны. И потом, чтобы начала действовать сеть, много добровольцев не нужно: достаточно, как я уже говорил, 10% от общего количества сотрудников. В организации численностью 5 тысяч человек это 500 активистов.

5. Помогая сети устранять препятствия на пути к цели, быстрее реализуйте идеи концепции и набирайте темп на новом направлении. Допустим, клиент жалуется торговому агенту компании на бюрократические проволочки. Но агент не представляет себе, как помочь клиенту, и думать об этом ему некогда. Кто-то из сети, узнав о проблеме, говорит: «Я сам с таким сталкивался. Я соберу группу и возьмусь за дело». Этот человек пишет о проблеме, рассылает письмо коллегам по сети и сразу же получает пять откликов. Начинается работа: добровольцы выясняют, почему происходит сбой, понимают, как его устранить, предлагают решение, скажем более совершенную CRM-систему, которое должно облегчить жизнь отделу продаж, и рассказывают о нем ИТ-директору. Тот откликается и, возможно, предлагает финансирование и помощь.

Разработку и внедрение осуществляет сетевое сообщество, а узаконивается их деятельность иерархией. И если добровольцы тесно сотрудничают с формальными структурами, то сотрудники штатных отделов будут очень заинтересованы в новой CRM-системе.

6. Отмечайте заметные краткосрочные успехи. Доверия к сети надолго не хватит, если не будет доказательств того, что ее решения и действия полезны компании. Скептики будут вставлять ей палки в колеса, пока не увидят своими глазами, что в двойной операционной системе действительно есть смысл. А поскольку терпение у людей не безгранично, первые успехи — очевидные, недвусмысленные и имеющие прямое отношение к концепции — нужно предъявить быстро. Признание успехов поддержит добровольцев и расширит их круг. Успех порождает успех.

Если довольно долго похвастаться нечем, это плохой знак: что-то идет не так. Преданная делу руководящая коалиция, у которой есть множество глаз и ушей, чтобы правильно оценить ситуацию, и нет корыстного интереса, может быстро скорректировать или свои решения, или методы своей работы.

7. Не останавливайтесь на достигнутом. Учитесь на ошибках. Не торопитесь трубить о победе. Завершив одну стратегическую программу, надо сразу же начинать новую, приспосабливаясь к изменившемуся рынку и тем самым укрепляя свои позиции на нем. Стоит организации сбавить темп, как все громче начинают звучать голоса противников нового.

Вот почему, повторимся, так важна скорость. Люди не должны расслабляться. Когда речь идет о чем-то несрочном, решимость добровольцев ослабевает, им все труднее преодолевать искушение притормозить, а то и совсем остановиться. Они уходят с головой в свою основную, официальную работу, а вертикаль власти снова начинает править бал.

8. Закрепляйте изменения стратегии в культуре. Ни одну стратегическую программу, масштабную или мелкую, нельзя считать завершенной до тех пор, пока она не встроена в повседневную работу организации. Новое направление деятельности или новые методы должны стать неотъемлемой частью корпоративной культуры. И это произойдет, если программа приносит плоды и обещает организации стратегически более привлекательное будущее.

Армия добровольцев

Добровольцы — не приглашенные консультанты, не новички, не сотрудники, приказом начальства назначенные в целевую группу; они — люди, силами которых организация работает день за днем. Они хорошо знают компанию, у них налажены отношения с коллегами, им доверяют. Они понимают, как нужны преобразования, — они обычно первыми видят опасности и перспективы, — и рвутся их проводить.

Важно, чтобы в этой армии были люди энергичные и преданные делу. Это не наемники, выполняющие приказы правящей верхушки. Это — вожди, «первые скрипки» преобразований. Если иерархии для стабильного существования нужны управленцы, то сети необходимо, чтобы каждый в ней был активистом.

Те, кому не доводилось видеть двойную операционную систему в действии, опасаются (и это вполне понятно), что горстка добровольцев-энтузиастов может создать проблем больше, чем решить, — например принять не самые взвешенные решения, которые будут мешать нормальной рутиной работе. Для таких-то случаев и предусмотрены факторы ускорения. Вторая система не только формирует армию добровольцев, но и управляет ею через официальные структуры и процедуры, создавая мощную, разумную и все более востребованную стратегическую силу.

Добровольцы в тех организациях, где им удалось доказать свою эффективность, по их словам, довольны жизнью, хотя работа их награждается чаще всего не деньгами. Мне говорили о самореализации — о работе на идею, в которую верят. О том, как сразу же расширяется круг знакомств. О том, как лучших замечают и продвигают на более высокие должности — в официальной иерархии. А начальники добровольцев с удовольствием ­отмечают их ­профессиональный рост. В июне 2012 года я получил по электронной почте письмо от клиента из Европы: «Просто удивительно, как благодаря второй операционной системе расцветают таланты наших сотрудников. Когда люди понимают, что многое им по силам, они начинают быстрее развиваться профессионально и на своих штатных должностях, а потому намного лучше делать основную работу».

Наращивание темпа

Последние три года я помогал создавать двойную операционную систему восьми организациям, частным и публичным, и со знанием дела могу сказать, какие трудности при этом возникают. Во-первых, нужно добиться, чтобы две системы работали как части единого механизма, а не независимо друг от друга. Для этого надо наладить постоянное тесное сотрудничество руководящей коалиции и исполнительного комитета. Вторая трудность — необходимость наращивать темп. Для этого нужно с самого начала рассказывать об успехах. Самая же, пожалуй, большая проблема — заставить людей, привыкших к иерархии и постоянному контролю, поверить в саму идею двойной системы. И потому-то, повторюсь снова, так важно вызвать у организации ощущение неотложности, разумности и привлекательности перемен. Создав такую атмосферу, сплотить руководящую коалицию и внедрить остальные правила ускорения уже будет куда проще.

Двойная операционная система не появляется на свет полностью оформившейся, и переход на нее не требует капремонта всей организации. Она развивается, постепенно наращивает темп и начинает жить собственной жизнью  — в каждой компании разной. Иногда версия 1.0 сети разработчиков стратегии образуется в одной какой-нибудь части предприятия. А после того, как она становится движущей силой изменений, она охватывает всю организацию. Версия 1.0 может вообще иметь мало отношения к формулированию стратегии, зато играть решающую роль в ее внедрении. Поначалу может казаться, что проводится программа мотивирования сотрудников, которые в результате и правда начинают работать лучше за те же деньги. Но сеть развивается, и темп нарастает быстрее, чем вы думаете.

Итоги и прогноз

Поскольку двойная операционная система эволюционирует, она не подвергает организацию сильным потрясениям, как при внезапном кардинальном преобразовании. И не нужно создавать нечто необъятное, а потом жать на кнопку, чтобы оно заработало. Представьте себе: сначала появляется горстка единомышленников, они выполняют работу быстрее и дешевле любой официальной структуры, а потом это сообщество начинает разрастаться и становится все влиятельнее, как, собственно, и было задумано.

Двойная операционная система позволяет решать проблемы, о которых мы знаем давно. Лет 20 уже пишут о том, что темп деловой жизни ускоряется и организациям надо быстрее работать и быть маневреннее. Но кто справился с этой задачей? Если просто откорректировать привычные методы и усилить вертикаль власти, делу не поможешь. Это все равно что переделывать слона, чтобы он стал не только слоном, но еще и пантерой. Ничего не выйдет.

Уже 50 лет пишут о том, что надо высвобождать таланты, силы и энергию людей и направлять их на решение важных проблем. Но многим ли это удалось, кроме стартапов? Единицам, ведь компании работают в рамках системы, по правилам которой люди должны помалкивать, выполнять приказы и делать одно и то же.

Четверть века все только и говорят о том, что компаниям нужно больше руководителей, потому что двух-трех на самом верху явно недостаточно. Но в обычных иерархических организациях мало должностей, на которых человек может получить опыт и знания, необходимые для того, чтобы стать хорошим руководителем. А то, что компании предлагают своим перспективным кадрам, например тренинги для будущих руководителей, никуда не годится, потому что знание множества аспектов работы организации можно обрести только на рабочем месте, а не за партой.

Много лет все жалуются на консалтинг, потому что отчеты консультантов не помогают формулировать и реализовывать стратегии, которые годились бы для работы на стремительно изменяющихся рынках. Отчет консультанта (в котором все от ума и ничего — от сердца, в котором объясняется, на каком поприще вы можете преуспеть через два года, пять лет или десять, который составлен умными чужаками и воспринят буквально — как руководство к действию — людьми, занимающими свои посты не по своей воле, потому, что их так назначили) практически не дает вам шансов на победу во все более нестабильном мире.

Сейчас мы страдаем от сбоев единственной операционной системы. Потом они нас могут и убить. XXI век всех заставит перейти к другой форме организации. В общих чертах описал ее в этой статье. Нам еще многому надо учиться. Но компании, которые уже создают новую систему, добьются успехов — и быстрых, и долгосрочных. В выигрыше окажутся и их акционеры, и потребители, и сами организации с их сотрудниками. А тот, кто тормозит, понесет ощутимые убытки, если вообще выживет.

Двойная операционная система в действии 

Дэвидсон точно знал, что ему нужно: менее затратные процедуры продаж, более широкая сеть дистрибуторов, умение быстрее выходить на рынок, готовность уделять больше внимания быстрорастущим азиатским рынкам. Чтобы сдвинуть с места этот воз, он созвал исполнительный комитет подразделения продаж на совещание, которое продолжалось целый день, и поручил ему написать заявление о намерениях. Привести его текст я не могу (мы работали с Дэвидсоном), но основные идеи заявления сводятся к следующему.

• Мы можем за два года увеличить рост продаж не менее чем на 50% и по продажам стать лучшими в отрасли. 
  

• Это вполне достижимая цель, так как, во-первых, меняются потребности клиентов, а значит, должны меняться конкуренты (хотя это не означает, что они будут меняться быстро); во-вторых, на рынках развивающихся стран наблюдается бурный рост; а наше подразделение, это в-третьих, работает не на пределе своих возможностей.
  

• Мы менялись недостаточно быстро и потому не поспевали за происходящим на ­рынках, хотя у нас работают высококлассные специалисты. Мы можем меняться быстрее — и раньше нам это удавалось.
  

• Мы можем создать в высшей степени сильное подразделение продаж, которым мы все будем гордиться.
  

Дэвидсон применил у себя в компании методику «восьми правил ускорения». Прежде всего он собрал оперативный штаб. В него вошли 20 добровольцев из его подразделения — люди, которые занимались непосредственно продажами, заслуживали доверия и сразу же — и умом, и сердцем — приняли идеи, изложенные в заявлении о намерениях. Они согласились выполнить нелегкую задачу: мобилизовать как минимум половину сотрудников подразделения продаж, в штате которого работало 1500 человек. Три месяца штаб думал, как достучаться до людей, добиться понимания и заинтересованности в успехе нового начинания, и много чего придумал. Он проводил собрания, разрабатывал вспомогательные материалы, создал интранет-портал, где были информация, видеоматериалы, блоги и истории о том, как меняется работа в отделе продаж и как меняются его сотрудники.

Далее оперативный штаб, работавший в тесном сотрудничестве с исполнительным комитетом, предложил желающим подавать заявки на участие в работе руководящей коалиции. Заполняя форму, надо было указать, почему человек хочет войти в коалицию, как будет справляться с дополнительной нагрузкой и т.п. Заявки подали примерно 210 сотрудников, из них отобрали 36, в основном менеджеров среднего и низшего звена. Официального руководителя не было, хотя был организатор, который собирал совещания и обзванивал членов коалиции. Сначала людей смущала разница в иерархическом положении, но постепенно новая корпоративная логика прижилась: работу над каждым конкретным проектом возглавлял самый компетентный профессионал.

Опираясь на поддержку высшего руководства, результаты независимого исследования и помощь коллег, руководящая коалиция разработала концепцию и стратегию. Заявление о намерениях — документ конфиденциальный, но говорилось в нем примерно следующее: «Через год мы будем работать с посредниками лучше, чем когда-либо; наши темпы роста на развивающихся рынках будут как минимум вдвое выше, чем сейчас; мы поставим на поток создание инноваций и вдвое сократим время на принятие решений — с месяца до двух недель. Мы будем работать так, что сможем гордиться собой, и наше подразделение будет на наших глазах превращаться в лучшую торговую организацию отрасли». Заявление, как мы видим, составлено с холодным умом, но в то же время в него вложено много чувств.

Затем руководящая коалиция сделала первый ход: определила пять программ.

В частности, решили привлекать и нанимать незаурядных людей с опытом работы в странах Азии, а также ускорить запуск новинок в производство. Концепцию и список программ направили в исполнительный комитет. Он в целом все одобрил, но высказал озабоченность слишком короткими сроками. Они были продлены, и коалиция начала работать.

По примеру своего предшественника — оперативного штаба коалиция ознакомила с концепцией и стратегией всю организацию. Обучение, методы пропаганды будущих изменений, портал, личные беседы — все это пригодилось, причем беседы с глазу на глаз оказались самыми полезными. Разговаривая с коллегами, члены коалиции заинтересовывали их концепцией и стратегией. На одном обеде доброволец из руководящей коалиции агитировал собравшихся. Когда все стали расходиться, мой сосед по столу сказал мне: «Впервые за все время я наконец понимаю, что нам делать и как. В этом и правда есть смысл».

Через шесть месяцев коалиция уже запустила пять больших программ с несколькими проектами у каждой. Скажем, в рамках программы найма сильных специалистов в Азии появился проект подготовки новых сотрудников, которые помогли бы компании быстрее двигаться вперед. Задача была поставлена так: устранить препятствия, которые мешали все быстрее и быстрее идти выбранным курсом.

Члены коалиции обсуждали рабочие вопросы по телефону и электронной почте, если нужно — встречались. На собраниях обсуждали, как идут дела, обменивались информацией, идеями и обращались за помощью («Кто работал с японцами?»). Для коалиции было важно, чтобы рядовые сотрудники получали информацию, необходимую для обоснованных решений, и в этом ей помогало высшее руководство. От рядовых же сотрудников к ней поступала информация, которая по инстанциям иерархической структуры никогда не дошла бы до самого верха.

Первой заметной победы коалиция добилась спустя полгода: за короткий срок и с минимальными издержками разработали новый ИТ-инструмент (такая работа всегда отнимала массу времени). Прежде всего инициативная группа проинтервьюировала пользователей и выяснила, чем плоха прежняя система, а затем обратилась за советом к добровольцам. Письмо с просьбой о помощи разослали сотне человек, и за четыре дня получили 35 ответов. Продавцам и их менеджерам новинка понравилась. Одна удачная попытка, результат которой высоко оценили в подразделении продаж и которую стали обсуждать в интранете, вызвала доверие к двойной операционной системе и помогла ускорить продвижение вперед, устранив серьезное — психологическое — препятствие.

Компания на этом не остановилась. Я уже потерял счет и программам, которые она выполнила за последние три года, и устраненным препятствиям. Ошибок тоже было сделано немало, но система до сих пор совершенствуется, и версия 2.0 — теперь уже на уровне всего подразделения, — безусловно, гораздо лучше версии 1.0.

Сейчас самые важные изменения закреплены организационно и стали нормой в работе. В тех случаях, когда изменения стратегии противоречат культуре компании, уполномоченная группа думает, как изменить культуру. Если новый принцип дает более впечатляющие плоды, культура в значительной мере эволюционирует естественным образом. Но иногда перемены оказываются столь масштабными, что организацию надо к ним приучать.

Прошло три года с того момента, как Дэвидсон начал выстраивать двойную операционную систему. Сейчас его подразделение иначе решает все важные вопросы. В исполнительном комитете никого уже не назначают руководить двумя-тремя стратегическими программами сразу. Несмотря на все обновления, почти никто не жалуется.

Результаты впечатляют. Быстрее образуются новые партнерства и появляются новые методы работы с клиентами. Сократились сроки вывода на рынок новых продуктов и время рассмотрения жалоб. Точнее стала информация об изменении потребностей клиентов, которую собирают для разработчиков. Рост продаж в Азии набирает темп (три года назад это было 25%, в 2011 — более 60%). И подразделение уже отвоевывает упущенную было долю рынка, что отметило финансовое сообщество: рыночная капитализация компании увеличилась на 55%.

Это только начало. Если двойная операционная система развернется в полную силу, она охватит все предприятие. Думаю, это время не за горами. И тогда компания станет образцом как стратегической маневренности, так и краткосрочной эффективности. Она закрепит достигнутые результаты, и вся организация будет работать как одно целое, заблаговременно распознавая и обходя опасности, а главное — видя перспективы и не упуская многообещающие возможности, что гарантирует ей процветание на годы вперед.