Рост в
эпоху экономии

РОСТ — НАСТОЯЩИЙ РОСТ — во многом зависит от инноваций. Крупные приобретения, конечно, тоже способствуют повышению доходов, но в этом случае речь идет не о росте, а, скорее, об укрупнении и интеграции. Сделки, подобные тем, что заключали Tyco, Vivendi, Health-South и DaimlerChrysler, — не больше чем временная мера, ее хватит лишь на несколько лет. Приглядитесь внимательно к какой-нибудь компании, доходы которой стабильно росли на протяжении одного-двух десятилетий, и вы наверняка поймете: все дело в революционных инновациях. Может быть, эта компания, подобно Microsoft, изменила структуру отрасли? Или, как Costco со своими складами-магазинами, проторила путь для новой бизнес-модели? Или вслед за Nokia выпустила целую линию невероятно популярных товаров? Словом, инновации — двигатель прогресса. Когда нововведения иссякают, рост тут же прекращается.

В этом-то все и дело. Мы живем в эпоху строгой экономии. Руководители чуть ли не под микроскопом рассматривают каждую строку бюджета, в том числе на инновации. Все чаще научно-исследовательским группам приходится согласовывать бюджет с основными производственными подразделениями и обосновывать расходы на исследования реальными запросами клиентов. Компании вроде IBM отправляют своих разработчиков «в поле» — напрямую общаться с потребителями. Многие организации тщательнейшим образом изучают проекты развития, прежде чем дать ход паре-тройке из них. Кроме того, компании приучают специалистов смотреть на свою работу с предпринимательской точки зрения, чтобы они сами решали, стоит ли овчинка выделки. Меры похвальные, но их явно недостаточно. Чтобы обойти соперников, нужно побороть их на ниве нововведений. В наше суровое время это значит, что инновации должны приносить компании существенную прибыль. Даже ужесточив контроль над научно-исследовательским отделом, этого не добиться. Необходимо изменить представление об эффективных нововведениях и разработать целый комплекс стратегий, позволяющих выжать из инноваций все до последней капли.

Прежде всего компании должны уяснить, что отдача от нововведений (создание новых процессов, продуктов, услуг и бизнес-моделей) лишь опосредованно связана с инвестициями (денег и таланта). Кажется, зачем об этом напоминать? Однако, как выясняется, многие этого просто не понимают. Не так давно мы попросили 500 менеджеров высшего и среднего звена крупных американских компаний перечислить основные препятствия на пути инноваций. Чаще всего они называли ориентацию на краткосрочную перспективу и отсутствие времени и ресурсов. По мнению опрошенных, инновации зависят от инвестиций и продвижение нововведений тормозится из-за нацеленности руководства на быстрое получение дохода. Нам кажется, что они ошибаются.

Проанализировав деятельность фирм-новаторов, мы поняли: чтобы нововведения приносили желаемые результаты, нужно соблюдать пять основных правил.

• В коллективе должно быть много рационализаторов. Чем больше сотрудников вне зависимости от должностных обязанностей считают себя новаторами, тем более результативными окажутся все нововведения.

• Радикальных инноваций должно быть больше, чем постепенных усовершенствований. Чем чаще в потоке инновационных идей попадаются радикальные предложения, тем выше доход компании от инноваций.

• Количество рационализаторских идей, поступающих извне, должно превышать количество «внутренних» инноваций. Чем продуктивнее компания использует «энергию» внешних источников, тем больше будет отдача от вложений в инновации.

• Инвестируя в инновации, следует накапливать опыт. Успешность инновационной деятельности зависит от того, насколько умело компания использует новые возможности, ведь рискуя малым, можно многому научиться.

• Необходимо сосредоточиться на нескольких ключевых инновациях. Компания, поставившая перед собой несколько важных инновационных задач и не отступающая от них ни под каким предлогом, сумеет преумножить свои инновационные ресурсы.

Как бы нам ни хотелось дать четкие рекомендации и привести точные расчеты, мы не будем этого делать. Излишняя скрупулезность на ранних стадиях снизит ваши шансы на успех. Чтобы все шло гладко, нужно понимать принципы, на которых основаны вышеперечисленные требования, создавать необходимые условия для их реализации и постоянно совершенствовать работу компании.

В этой статье мы описываем все пять правил (они же — показатели эффективности). Многим организациям удалось оптимизировать инновационную деятельность за счет одного-двух показателей, но ни одной — за счет всех пяти: никому это просто не приходит в голову. Наверняка ваши конкуренты тоже не догадываются о такой возможности. И вам это только на руку.

Дайте свободу новаторам

С тех пор как Джозеф Джуран и Эдвард Деминг доказали: компании выгодно, чтобы рядовые сотрудники сами решали проблемы, — прошло уже много лет. Почему же тогда почти никто не инвестирует в развитие новаторских способностей людей? За производительность и качество продукции могут отвечать все, а вот инновации, по мнению руководства, — прерогатива особых подразделений (научно-исследовательского отдела и отдела по разработке продукции) и плод бурной фантазии нескольких мечтателей.

Многие организации наконец стали ценить умственные способности людей, но до сих пор безжалостно разбазаривают талант фантазера. И это при том, что самый простой и дешевый способ заполучить новаторские идеи — обратиться к сотрудникам. Cemex, мексиканский производитель цемента, славящийся своей изобретательностью, ежегодно устраивает так называемые инновационные встречи. Это мероприятие длится девять дней, и каждый из них посвящен одному направлению деятельности компании. Накануне вице-президент, контролирующий бюджет на инновации, лично встречается с сотрудниками и выслушивает их идеи на заданные темы — например, о новых способах взаимодействия с клиентами или существенном увеличении рентабельности.

Одна из последних инновационных встреч, посвященная готовой цементной смеси, ознаменовалась появлением порядка 250 идей. В дальнейшем их разделили на четыре категории: «звезды» (блестящие предложения, достойные немедленного внедрения), «шары» (ценные идеи, которые нужно какое-то время покрутить в уме, чтобы понять, применимы ли они), «яблоки» (достойные скорейшего внедрения предложения по постепенному развитию), «кости» (интересные на первый взгляд идеи, при ближайшем рассмотрении оказывающиеся пустышками). Из всех предложений десять были «звездами», в том числе новый способ заливки цемента: он позволял удвоить прибыль от инвестиций в формы для заливки.

Подобные мероприятия, в которых участвуют все сотрудники, запускают «фонтан» нововведений, но, чтобы добиться постоянного потока революционных идей, нужно придать инновациям статус корпоративных ценностей. Например, организационная структура, принципы управления и распределения ресурсов компании W.L. Gore (оборот $1,35 млрд, 6 тыс. сотрудников) полностью соответствуют одной установке: инновация может исходить от кого угодно и откуда угодно.

Компания придает большое значение интуиции — и это неудивительно, ведь ее фирменное изделие, Gore-Tex, появилось на свет благодаря простому эксперименту. Мечтая изобрести недорогой монтажный скотч, Боб Гор, сын основателя компании и ее нынешний президент, растянул кусок политетрафторэтилена и обнаружил, что он обладает потрясающими свойствами. Когда политетрафторэтилен соединили с тканью, получился водонепроницаемый «дышащий» материал — мечта туристов, охотников и спортсменов.

Сейчас в W.L. Gore нет ни директоров, ни управляющих, ни должностей как таковых: количество уровней иерархии сведено к минимуму (компания называет свою структуру «сетчатой»). У сотрудников — они именуются коллегами — нет начальников, у них есть наставники.

Десять процентов рабочего времени служащие могут тратить на мечтания — думать, как бы по-новому применить уникальные материалы W.L. Gore. Когда у кого-то рождается идея, он сам должен «завербовать» коллег, готовых помочь ему. Таким образом замыслы проходят через своеобразный фильтр. Наиболее яркие проекты находят поддержку в компании и продвигаются вперед, наименее жизнеспособные — загибаются на корню. Чтобы убедиться в коммерческой ценности инновационных идей, специально созданный межпрофессиональный комитет устраивает периодические встречи с представителями проектных групп. Благодаря радушному отношению к инновациям компания отлично зарекомендовала себя в таких разных областях, как производство топливных элементов, медицинского оборудования, герметиков, зубных нитей и гитарных струн. Сотрудники W.L. Gore занимаются тем, что интересно им самим, поэтому компания считается одним из наиболее привлекательных работодателей США. Люди отдают ей всю свою энергию, весь энтузиазм, ведь для них это не только работа, но и своего рода хобби. Как и Cemex, W.L. Gore верит в своих сотрудников и ценит их потенциал и, как следствие, получает от них большую отдачу. 

Итак, можно обратиться за идеями к подчиненным. Но можно ли сделать что-нибудь еще? Конечно! Прежде всего необходимо поставить перед собой цель. Определите, сколько людей участвуют в инновационной деятельности (сотрудники научно-исследовательского отдела, отдела по разработке продукции и т.д.). Если их окажется меньше 10% от общего числа служащих, утройте их количество за год — но не нанимайте новых специалистов, а вовлекайте уже имеющихся в рационализаторский процесс. Убедитесь, что у них есть время, место и условия для того, чтобы упражняться в области инноваций. Создайте инновационный совет, который будет фильтровать идеи и выделять средства на начальные стадии экспериментов. Подсчитайте, сколько людей в каждом отделе и структурном подразделении выступило с новаторскими предложениями и приняло участие в инновационных проектах. Сделайте это, и ваши доходы от нововведений возрастут.

Оглянитесь вокруг

Не важно, есть у сотрудников творческая жилка или нет, — основной инновационный потенциал всегда можно найти вне стен вашей компании. Оглянитесь: вокруг полно хакеров, блогеров, диджеев и музыкантов, создающих ремиксы. Новые технологии раскрепощают воображение — нужно лишь заставить его работать на инновации. Многие компании давно уже ищут внешние источники нововведений, которые способствовали бы их внутреннему развитию. Для этого они покупают лицензии на новаторские технологии, опрашивают потребителей, привлекают университетские научно-исследовательские группы или присоединяются к совместным проектам. Эти методы давно отжили свое. Новый неиссякаемый источник творческих идей можно найти в интернете. И если раньше встретить людей, чьи увлечения совпадали бы с вашими потребностями, было практически невозможно, то интернет решил эту проблему. Во всемирной паутине полно энтузиастов, готовых работать за гроши.

Показательный пример — развитие операционной системы Linux. В 2001 году, в последний раз, когда проводились подобные подсчеты, программный код Linux состоял более чем из 30 млн строчек, что соответствовало 8000 человеко-лет, затраченных на ее усовершенствование. Если бы эту систему создавали высокооплачиваемые программисты, они получили бы порядка миллиарда долларов. Но за них работу выполнили добровольцы, и это оказалось эффективнее, чем привлекать молодых индийских специалистов. Даже IBM со своим многомиллионным бюджетом на исследования не смогла пройти мимо Linux: сейчас она использует эту систему для вычислительной обработки данных.

Может быть, Linux единственное исключение из правила, гласящего: «Делай все сам»? Вовсе нет. Epic Games и Digital Extremes, создатели популярной компьютерной игры Unreal Tournament, привлекли пользователей к ее совершенствованию. Вместе с несколькими компаниями, в том числе производителем мощных видеокарт NVIDIA, они выделили миллион долларов на проведение международного соревнования по разработке новых модификаций и версий игры. Модификации — это новое оружие, персонажи, места действия; пользователи будут скачивать их и внедрять в игру. Версии — это абсолютно новые игры, созданные на основе Unreal Tournament.

Чтобы раздуть костер инноваций, Epic Games выложила на свой сайт бесплатные упражнения длительностью более 100 часов — потренировавшись, пользователи смогут со временем создавать собственные игры. А в последнюю DVD-версию Unreal Tournament включен набор мощных дизайнерских инструментов — некоторыми из них пользуются сами разработчики Epic.

А теперь представьте себе, что Chevrolet выдает каждому покупателю своей спортивной модели Corvette дизайнерскую программу и диск с изображениями всех его деталей: подкрылков, клапанов, поршней, колес, — чтобы клиенты могли создавать свои «версии» и «модификации». А если лучшие варианты появятся на официальном сайте Chevrolet, то, увидев их, честолюбивые автодизайнеры со всего мира наверняка тоже захотят проявить себя. Раз Epic Games удалось привлечь добровольных разработчиков, почему бы Chevrolet не последовать ее примеру?

Чтобы сплотить вокруг себя добровольцев, нужно прежде всего ответить на несколько важных вопросов. Кого за пределами компании волнуют те же проблемы? Какие вложения потребуются для того, чтобы эти люди доверились вам и с готовностью взялись за работу? Чем кроме денег можно их стимулировать? Как систематизировать их деятельность (с помощью интернет-сайтов, форумов, экспертных оценок, правил и стандартов)?

Желательно также поставить перед собой цель. Например, генеральный директор Procter & Gamble Алан Лафли, большой любитель перемен, поставил перед компанией непростую задачу — довести количество получаемых извне инноваций с 20 до 50%. Он мечтает об успешных продуктах вроде швабры Swiffer mop — ее создали по технологии, выкупленной у японского конкурента. Лафли понимает, что в следующий раз автором подобного продукта или какой-нибудь прорывной бизнес-модели P&G вполне может стать человек со стороны.

Мыслите радикально

Большинство компаний ставят вопрос так: «Достаточно ли мы вкладываем в эту инновацию?» Или даже так: «Достаточно ли мы вкладываем в идеи, способные создать конкурентное преимущество?» На самом же деле значительная часть «новых» идей ничего собой не представляет. Это хорошо забытое старое — незначительные усовершенствования незначительных идей. Конечно, в постепенных изменениях ничего плохого нет, но компания по-настоящему развивается только благодаря революционным, радикальным нововведениям. Радикальной можно назвать идею, которая:

• изменяет ожидания и поведение клиента: например, удобная система PayPal изменила привычный способ пересылки денег;

• изменяет «повод» для конкурентной борьбы: появление цифровых фотоаппаратов перевернуло жизнь производителей фотопленки;

• изменяет экономику отрасли: благодаря упрощенной cистеме маршрутов, минимальному обслуживанию и гибкому подходу к работе Southwest Airlines коренным образом преобразовала традиционную для авиалиний структуру затрат.

Стоит заметить, что «радикальный» не всегда значит «рискованный». Рискованные капиталовложения ненадежны и невыгодны. Некоторые революционные идеи вроде получения термоядерной энергии связаны с риском, но многие — нет. Хороший пример — дебетовая карточка Starbucks. Идея действительно революционная: кто бы мог подумать, что клиенты кафе с удовольствием оплатят свою ежедневную дозу кофеина на несколько дней или даже недель вперед? Но особого риска здесь не было. Технология (магнитная карта) была хорошо отработана, а идею можно было легко опробовать в нескольких заведениях, прежде чем внедрять во всей системе. Риск был невелик, зато результаты впечатляли. В первые же два месяца после появления карточек в ноябре 2001-го Starbucks получил более $60 млн предоплаты. С тех пор было продано 26 млн карточек, и сейчас на них приходится около 10% продаж.

Французский психолог Клод Бернар заметил однажды: «Когда нам кажется, что мы уже что-то знаем, мы не можем учиться дальше». Если вам нужны революционные идеи, избавьте своих сотрудников от шор, научите их мыслить широко. Для начала, например, попросите их разложить бизнес-модель вашей компании на составные элементы: цепочка поставок, потребительская привлекательность и основные параметры продукта, ценовая политика, маркетинговая стратегия и т. д. Затем — сравнить ее с бизнес-моделями основных конкурентов. Как только сотрудники обнаружат совпадения — а таких случаев будет немало, — они наверняка зададутся вопросом: «Неужели эту часть бизнеса не организовать иначе, а может, мы стали невольными заложниками устоявшихся в нашей отрасли традиций?» Ваша основная задача — разглядеть эти традиции, принципы и стереотипы, способные задушить любые революционные идеи.

О каких традициях идет речь? Ну вот, скажем, заходите вы в любой номер недорогого отеля и видите там шкаф, забитый «противоугонными» вешалками. Намертво прикрутив их к штанге, руководство отеля как бы говорит постояльцам: «Мы-то знаем, что вы с радостью умыкнули бы наши вешалки, если бы смогли». Есть ли другой способ справиться с этой проблемой — так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы? Безусловно! Повесьте на шкаф табличку: «Вешалки: $5 штука. Берите — не стесняйтесь». И поручите человеку, проверяющему содержимое мини-бара, пересчитывать также и вешалки. И — вуаля! — шкаф становится источником дохода. Конечно, это не повысит благосостояние гостиниц, но если подобных необычных идей и оригинальных решений будет много, то они смогут приносить доход. А родятся такие идеи лишь в головах сотрудников, готовых ломать стереотипы и нелепые традиции своей отрасли.

Любая неоднородность, любые изменения: в развитии технологий, норм, в образе жизни, в демографической и геополитической ситуации — могут стать стартовой площадкой для развития революционных инноваций. Но точно так же как люди порой не замечают традиций и стереотипов, они не всегда способны правильно оценить ситуацию и понять: пришло время радикальных перемен. Например, в США в последние годы много людей стали жить одни. До последнего времени производители бытовой техники не реагировали на эту тенденцию. Микроволновые печи долго были чуть ли не единственным прибором, подходящим одиночкам. Посудомоечные машины слишком объемны — они рассчитаны на то, чтобы мыть тарелки, кастрюли и сковородки после большой семейной трапезы. А что делать тем, кто ест один? Каждый раз мыть посуду руками? Не рационально. Включать машину с парой тарелок? Не экономично. Копить грязную посуду и запускать машину раз в неделю? Отвратительно. Поняв важность демографических перемен, сотрудники разных отделов компании Whirlpool решили: людям нужны маленькие удобные посудомоечные машины. Так на свет появилась модель Briva — встроенная в раковину машинка, способная вымыть и высушить небольшое количество посуды всего за пять минут.

Чтобы обнаружить инновационный потенциал в окружающей действительности, нужно ответить на один вопрос: «Произошло ли в мире что-то такое, чего недооценивают или не видят наши конкуренты?» Это проще, чем ломать голову над постепенными переменами, пытаясь разглядеть в них предпосылки для революционных нововведений.

Важные инновации должны решать скрытые проблемы потребителей. К сожалению, традиционные маркетинговые исследования редко выявляют неудовлетворенные потребности или неудобства, с которыми все давно смирились. Поэтому потенциальным авторам нововведений следует, во-первых, поставить себя на место покупателя, а во-вторых, «заглянуть» в другие отрасли.

Для примера рассмотрим, как действовала компания TiVo. Она создала цифровой рекордер — удобный (нажав на кнопку, можно записать любую программу и посмотреть ее в любое время) и революционный (программу можно записать без рекламы — и это едва ли понравится производителям какой-нибудь газировки). Но представьте на секунду, что рекордера TiVo еще не существует. Кто его придумал? Как подобная идея вообще пришла кому-то в голову? Уж точно не после разговоров со зрителями и руководителями телеканалов. По сути дела TiVo уподобила просмотр телепередач чтению журнала. Ведь никто же не указывает вам, когда и что читать, и не заставляет вас просматривать рекламу. Вы в любой момент можете отложить журнал, не рискуя ничего пропустить. Мы не знаем, как TiVo додумалась до этого. Но даже если аналогия с чтением проведена уже задним числом, она все равно позволила бы предсказать неизбежность появления такого устройства.

Мы часто не замечаем проблемы потребителей потому, что не можем придумать новых путей их решения. На помощь нам приходит метод аналогии. Задумайтесь: что, если посудомоечные машины будут похожи на микроволновые печи, а просмотр программ — на чтение журналов? Вы сразу же увидите проблемы, на которые никто не обращает внимания, и наверняка придумаете, как их решить.

Чтобы получить больше радикальных идей, нужно установить точку отсчета. Сначала выделите проекты, расходы на которые превысят в этом году $250 тыс. (цифра может варьироваться в зависимости от размеров компании). Оцените каждый из них по пятибалльной шкале: единицу присвойте проектам, позволяющим лишь сохранить статус-кво компании, пятерку — серьезным нововведениям, способным удивить конкурентов и потребителей. Не знаете, какому поставить пятерку? Возьмите за эталон три-четыре самые яркие инновации, появившиеся в вашей отрасли за последние годы. Едва ли высоких оценок удостоятся больше 10% ваших начинаний — по крайней мере, в первое время. Как бы то ни было, попытайтесь за год удвоить количество идей-отличников. Для этого нужно привить своим подчиненным рационализаторские навыки. Например, все 15 тыс. штатных сотрудников Whirlpool проходят двухчасовой онлайн-курс по основам бизнес-инноваций. Кроме того, они могут обращаться за поддержкой к 500 наставникам, знающим, как развивать, отбирать и оценивать новые идеи. Чтобы сотрудники приходили к вам с инновационными идеями, помогайте им их придумывать.

Экспериментируйте

Любой предприниматель знает: не все революционные идеи удачны. Они становятся коммерчески успешными постепенно. Не всегда просто с самого начала определить: новая идея только кажется бестолковой (как оплата завтрашнего кофе) или на самом деле это ерунда (как продажа кофе через интернет). Поэтому важно проводить недорогие, не заметные сторонним наблюдателям эксперименты. Только так можно в полной мере оценить потенциал революционного проекта без лишних затрат и чересчур рискованных действий.

Несколько лет назад Shell Chemicals придумала, как кардинально изменить положение дел в индустрии моющих средств и смягчителей ткани. Идея была проста: расфасовывать порошки при продаже (в супермаркетах) в многоразовую тару. Теоретически от этого выигрывали все. Покупатели получили бы нужный товар в небольшой, удобной для хранения упаковке. Продавцам не пришлось бы забивать полки разнокалиберными бутылками и коробками с порошками разных цветов и ароматов. Многоразовая тара не вредила бы окружающей среде. Shell заработала бы на активных ингредиентах, поставляемых производителям моющих средств.

Идея казалась невероятно привлекательной. У Shell Chemicals были все необходимые ресурсы для запуска новой продукции, но разработчики понимали: предстоит еще многое уточнить. Для начала они провели эксперимент в одном из британских розничных магазинов. Они уговорили руководство поставить там опытный образец фасовочного автомата — что-то вроде жестяного ящика с 250-литровым контейнером и насосом. Этот недорогой эксперимент подтвердил ряд гипотез. Автомат покупателям понравился. Они приходили снова и снова и всегда с многоразовыми емкостями. Управляющие магазином тоже хорошо отнеслись к идее. Новый аппарат позволил им сэкономить место и увеличить продажи. А поскольку пользоваться автоматом было очень просто, помощь консультантов никому не требовалась.

Следующие несколько месяцев разработчики проводили еще один небольшой опыт, на этот раз в Китае. Компания не изменила своему принципу недорогих экспериментов и отказала американской розничной сети, предложившей «испытать» автоматы в ста ее магазинах. В итоге Shell удалось выявить основные трудности. Оказалось, что, хотя европейские и азиатские покупатели заботятся об окружающей среде, небольшие магазинчики, которых так много в этих странах, просто не могут позволить себе такие автоматы. Американцы же в меньшей степени озабочены переработкой и хранением отходов. И вне зависимости от страны большие проблемы вызывала стратегия развития торговой марки.

Не важно, будут ли магазины фасовать порошки на месте или нет, будет это выгодно компании или нет, идея малобюджетных экспериментов безусловно оправдала себя. Как ни хороша была изначальная идея, поспешное масштабное внедрение окончилось бы провалом. Зато за несколько месяцев, потраченных на исследования и подсчеты, разработчики пришли к важным выводам. Проведенные на скорую руку опыты позволили Shell без больших затрат перестроить свою бизнес-модель.

Если ваша компания пытается овладеть искусством низкобюджетных экспериментов, придерживайтесь нескольких принципов. Во-первых, помните: стратегические эксперименты, подобные описанному выше, во многом отличаются от традиционных испытаний продукта. Если испытание — это нечто вроде тестирования при приеме на работу, то эксперимент сродни подготовительным заданиям, которые начинающий сотрудник выполняет, чтобы дорасти до более ответственной работы. Поэтому у испытаний и экспериментов разные возможности, принципы, масштаб и методология.

Во-вторых, не тестируйте все сразу. Определите, что следует проверить в первую очередь: например, доступ к рынку и вероятность потребительского признания, техническую осуществимость, адекватность ценовой политики и структуры затрат. Затем оцените каждый из этих параметров, ответив на два вопроса: насколько вы уверены в его точности и способствует ли он продвижению инновационного продукта, услуги или бизнес-модели (если да, в какой степени)? Первые эксперименты проводите с самыми значимыми и спорными параметрами. Не спешите: прежде всего, нужно обкатать проект и получить о нем важные сведения. Помните, прежде чем новые мюзиклы появляются на Бродвее, их ставят где-нибудь в Индианаполисе, Сан-Хосе или Де-Мойне.

И последнее: если успех начинания зависит от основного подразделения компании (его опыта и активов), не перекладывайте ответственность за эксперименты на новые структурные единицы, которые чаще всего оказываются чем-то вроде приюта для брошенных идей. Лучше объясните руководителям операционных подразделений, что стратегические эксперименты — их забота. Затем создайте специальную систему, которая позволяла бы собирать результаты экспериментов со всех уровней организации. Например, Инновационный комитет Cemex, состоящий из высших руководителей, ежемесячно обсуждает все новые проекты, многие из которых разрабатываются в основных подразделениях компании. Только так можно убедиться, что из-за более срочных дел эксперименты не зачахнут на ранних стадиях.

Не отвлекайтесь

Постоянная смена приоритетов и нестабильное финансирование плохо сказываются на инновациях. Нововведения требуют последовательности. Со временем незначительные идеи накапливаются, появляется экспериментальный опыт, растет профессионализм сотрудников. Коллектив срабатывается, люди совершенствуются, учатся вместе и уже не допускают прежних ошибок. Именно поэтому компания должна сосредоточиться на небольшом количестве среднесрочных инновационных целей. Важно помнить, что стремление к этим целям измеряется не объемом инвестиций, а настойчивостью, с которой организация движется к их достижению.

Приведем такой пример. Компании Toyota и General Motors еще в начале 1990-х взялись за разработку электромобилей и сразу же стали конкурентами. И хотя GM вложила в развитие этого направления круглую сумму, Toyota, похоже, все-таки вырвалась вперед. GM с самого начала отказалась от гибридной технологии, при которой электрический двигатель дополняет работу бензинового. Вместо этого компания разработала новую модель — EV1, полностью электрический автомобиль с обтекаемым корпусом. Машина, вышедшая на рынок под звук фанфар, оказалась никому не нужной. Проект провалился. Компания потратила на него миллиард долларов и выпустила всего 700 автомобилей, и в 1999 году гендиректор GM поставил на нем жирный крест.

Toyota же шла к своей цели медленно, но верно. Инженеры компании несколько лет работали над новым гибридным автомобилем, и в 1997 году его наконец представили миру. В 2003 году Toyota продала более 50 тыс. таких машин и в будущем планировала продавать по 300 тыс. ежегодно. Между тем первый гибридный автомобиль GM должен был выйти на рынок не раньше 2007 года. В конце 2003-го Ford объявила о покупке лицензии на гибридную технологию у своих японских конкурентов — неожиданный шаг, ведь ежегодный бюджет на опытно-конструкторские разработки у Ford был почти на 80% больше, чем у Toyota. Это было безусловным признанием первенства японцев и наградой за их терпение.

Действовать последовательно не значит десятилетиями вкладываться в новую идею, не ожидая ни прибыли, ни дохода. Скорее, это значит медленно, пошагово двигаться от одного четкого ориентира к другому — так можно и успех закрепить, и курс уточнить. Унизительный провал EV1 пошел на пользу GM: компания разработала более гибкий подход к инвестициям в производство автомобилей на топливных элементах. Теперь она увеличивает вложения постепенно, по мере накопления опыта, и не испытывает новую технологию сразу на машинах, уменьшая таким образом финансовый и технический риск. Революционные цели плюс постепенное развитие — вот формула успешных инноваций.

И наконец, раз компания должна быть последовательной, ей требуется то, в чем она может быть последовательной. Ей нужны цели — достаточно крупные, чтобы быть привлекательными, но в то же время утилитарные, чтобы заслужить доверие; широкие, чтобы получать поддержку как в самой компании, так и за ее пределами, но четкие, чтобы на них можно было сосредоточиться. Если такая цель есть, можно действовать наверняка.

Компании, способные из всего извлечь пользу, всегда добивались конкурентного преимущества. То же самое касается и нововведений. Чтобы получать максимальную отдачу от каждого доллара, вложенного в инновации, на него должно приходиться больше инноваций. Для этого нужно постоянно улучшать результативность нововведений. На одной экономии далеко не уедешь. Чтобы обеспечить нужные темпы роста, организации следует наращивать и преумножать инновации. Все, даже незначительные ресурсы компании должны идти на внедрение революционных решений, стимулирующих ее рост и развитие. Действуйте смело и последовательно — и, главное, с минимальными вложениями.