Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому
и пряник

ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ — сделать так, чтобы вся организация сплотилась и работала как единое целое. Словно дирижер оркестра, он направляет таланты и усилия подчиненных на достижение нужного им результата. Сложная это работа; но она становится во сто крат сложнее, когда руководители пытаются заставить сотрудников измениться, отказаться от привычных методов работы. Даже лучшим из них непросто добиться, чтобы люди сообща трудились во имя новой корпоративной цели. На этом нелегком пути их ждет немало разочарований.

В 1999 году Дерк Джейгер, только что назначенный генеральным директором Procter & Gamble, объявил о запуске программы «Организация 2005» — она предполагала изменение структуры, а затем и корпоративной культуры P&G. Несмотря на заслуги Джейгера, многие в компании считали, что незачем этой «новой метле» мести по-новому и уж тем более — сокращать инвестиции в основные брэнды компании и за счет этого финансировать разработку совершенно новых продуктов. Организация восстала, и Джейгер, пробыв у руля всего полтора года, сложил с себя полномочия. Провал Джейгера объясняется прежде всего тем, что он не пытался найти общий язык с сотрудниками, сплотить их вокруг общей цели, а без этого любое преобразование обречено на неудачу.