Может ли компания быть больше, чем сумма ее частей? Может, если подразделения преодолеют свою обособленность и наладят совместную инновационную деятельность. Именно это удалось сделать машиностроительной корпорации United Technologies Corporation (UTC), в которую входят аэрокосмические компании Pratt & Whitney, Sikorsky Aircraft и Hamilton Sundstrand, а также Otis Elevator и Carrier, выпускающие одна лифты, вторая — климатическое оборудование. Долгое время все эти подразделения работали независимо друг от друга, каждое в своей отрасли, и успешно выводили новые продукты на свои рынки.

В какой-то момент руководство решило, что такая политика не отвечает общим интересам корпорации. Вице-президент UTC Джон Кэссиди и директор исследовательского центра UTC Карл Нетт видели во взаимодействии подразделений огромный потенциал для органического роста. Однако оба они считали, что формально объединить столь непохожие компании с их совершенно разными историей, деловой практикой и культурой, профессиональным опытом и знаниями было бы невозможно — противоестественно, по словам Джона Кэссиди.

Чтобы наладить межведомственное взаимодействие, руководители три года назад провели серию двухдневных конференций для ведущих технических специалистов всех подразделений. Собравшиеся обсуждали возможность создавать на основе имеющихся наработок оригинальные продукты и с их помощью осваивать новые рынки. Во время одного из мозговых штурмов родилась идея использовать климатические технологии для генерации энергии. Специалисты из Carrier, Pratt & Whitney и исследовательского центра UTC предложили перспективную концепцию и затем воплотили ее в инновационном продукте PureCycle («Чистый цикл»). Он состоит в основном из уже существующих компонентов, но открывает совершенно новые возможности: позволяет перерабатывать излишки тепла (так называемое отбросное тепло) в электроэнергию — весьма дешевую по сравнению с той, что предлагают коммунальные компании.

В PureCycle установлены компрессор, который работает как турбина, и стандартные теплообменники — их обычно применяют в промышленных системах кондиционирования. Но в отличие от устройств, потребляющих электроэнергию для охлаждения воздуха, Pure-Cycle преобразует избыточную тепловую энергию в электрическую. Идея с самого начала показалась многообещающей: промышленные предприятия США в виде отбросного тепла генерируют больше энергии, чем производит 50-гигаваттная электростанция, и ее хватило бы для электроснабжения нескольких крупнейших городов США.

Сегодня специалистам, занимающимся проектом PureCycle, трудно поверить, что такая простая идея никому не пришла в голову раньше. «Инженеры Carrier привыкли к тому, что компрессоры перегоняют жидкость, а теплообменники нужны, чтобы получать охлажденный воздух, — лишь это их и интересовало, — рассказывает Тьерри Жомар, бывший сотрудник Carrier, возглавивший проект PureCycle. — А инженеров из Pratt & Whitney волнует совсем другое — как получать энергию с помощью турбин. И только начав общаться друг с другом, они смогли придумать нечто совершенно новое».

Говорить о важности социальных сетей — банально. Во многих организациях коллективная работа уже давно основывается не на жестко регламентированных структурах и процедурах, а на неформальных отношениях. Однако использовать на благо организации этот потенциал пока удается редко. Примеров, подобных PureCycle, сравнительно мало; гораздо чаще компании, которые хотят поставить социальные сети себе на службу, терпят фиаско.

Многие руководители охотно внедряют новые технологии, которые укрепляют сотрудничество в группах. По оценкам International Data Corporation, в 2002 году около 20% всех корпоративных расходов на программное обеспечение приходилось на системы поддержки коллективной работы. Исследователи из калифорнийской компании Collaborative Strategies считают что в 2005 году объем этого рынка достигнет $6 млрд. Однако руководители часто признают, что не знают, способствуют ли инвестиции установлению более тесных отношений между подразделениями и сказываются ли они на качестве их совместной работы. Если же спросить у руководителей, хотели бы они приобрести еще одно средство для поддержки коллективного взаимодействия, они, скорее всего, скажут решительное «нет» и ужаснутся при мысли, что им предстоит общаться с еще большим количеством людей.

Нельзя налаживать взаимодействие бессистемно, по принципу «чем больше, тем лучше». Лидерам следует выработать четкий стратегический подход. Прежде всего нужно понять, чего они хотят достичь, а затем уже выбрать соответствующий этой цели режим и уровень неформального взаимодействия. Инициативы, создающие социальные связи ради самих связей, порой приносят только вред. Бессмысленное взаимодействие отнимает у сотрудников слишком много времени и энергии и может даже нарушить работу всей организации. Если у руководителя, уполномоченного принимать решения, весь рабочий день уходит на общение, то сотрудникам не удается вовремя связаться с ним и компания упускает многие открывающиеся перед ней возможности. Признаемся: многим из нас электронная почта, встречи и телефонные разговоры мешают работать. Поэтому одна из важнейших задач руководителя — развивать коллективную работу, только если это выгодно организации или отдельным сотрудникам.

Три типа социальных сетей

В принципе любая неформальная группа помогает организации распознавать новые возможности и проблемы и координировать ответные действия. Однако самые эффективные социальные сети — те, что стабильно «поставляют» ценные идеи, — четко различаются по типу в зависимости от стратегических целей и характера работы в организации. Мы изучали жизнь более 60 таких сетей в самых разных отраслях и выделили три основных типа.

Сети с адаптивной реакцией. Эти сети образуются, когда нужно найти нестандартное решение для неоднозначных задач. Без них не обойтись компаниям, которые разрабатывают инновационные продукты (в частности, командам, отвечающим за ранние стадии проектов по созданию новых медикаментов), инвестбанкам высшего класса, консалтинговым фирмам, специализирующимся на корпоративных стратегиях. Специалистам, объединенным в такую сеть, удается быстро сформулировать новую задачу и решить ее необычным способом.

Сети с модульной реакцией. Они особенно хороши в условиях, когда отдельные компоненты задач и решений уже известны и нужно придумать их нестандартное сочетание. В медицинских учреждениях, юридических конторах, научно-исследовательских центрах, сотрудники которых ведут промежуточные стадии разработки новых лекарств, в предприятиях оптовой торговли — во всех организациях такого рода сети с модульной реакцией выявляют знакомые компоненты задачи и работают с ними «модульными» методами. И ценность результата зависит тут от совокупных знаний и опыта специалистов, участвующих в решении проблемы (например, хирургической операции, судебном процессе и т. д.)

Сети со стандартной реакцией. Обычно складываются там, где работа стандартизирована, а сами проблемы и их решения известны и предсказуемы. Речь идет, в частности, о колл-центрах, отделах работы со страховыми случаями в страховых компаниях, командах фармакологов, завершающих процесс разработки новых лекарств. Ценность результата определяется возможностью эффективно и единообразно действовать в стандартных условиях.

Для каждого из трех типов задач нужно по-своему формировать группу, а их руководители, налаживая взаимодействие, не должны навязывать коллегиальный режим всем сотрудникам без разбору. Главное — создать условия для плодотворного сотрудничества. Эту задачу не решить, полагаясь только на

технологические нововведения, даже если их дополнить поощрительными мерами и пропагандистскими инициативами. Тут все зависит от согласованности управленческих методов, технологий и кадровой политики. Большое значение имеют и факторы, не связанные с организационной структурой, например культурные ценности и поведение лидеров (см. «Общий взгляд на социальные сети»).

Адаптивное реагирование в Novartis

Некоторые социальные сети объединяют экспертов разного профиля, которые чутко улавливают новые рыночные тенденции, могут сформулировать проблему и быстро сплотиться для ее решения.

На примере швейцарской фармацевтической компании Novartis можно увидеть, как работают сети с адаптивной реакцией. В 2001 году американское Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA) одобрило Gleevec — разработанное Novartis лекарство против хронической миелоид-ной лейкемии, опаснейшего онкологического заболевания. Никогда раньше ни один противораковый препарат не получал так быстро сертификацию FDA, и, по всеобщему признанию, Gleevec произвел настоящую революцию в отрасли. У истоков этой революции стоял Алекс Маттер, возглавлявший тогда исследования Novartis в области онкологии. Команде Маттера удалось по-новому взглянуть на старую проблему. Традиционные противораковые средства обычно сильно ослабляют организм пациента, поскольку подавляют не только больные, но и здоровые клетки. Gleevec действует избирательно: атакует только раковые образования, не задевая нормальные ткани.

Этот успех был бы невозможен, если бы разработчикам не помогали их коллеги из других организаций. Еще до образования Novartis (компания появилась в 1996 году в результате слияния Sandoz и Ciba-Geigy) Маттер, работая в Ciba-Geigy, заинтересовался механизмом воздействия так называемых киназ (разновидность энзимов) на динамику развития рака. Долгое время ученые не верили, что можно создать препарат, который проникал бы сквозь мембрану клетки и вступал в реакцию с киназами. Маттер не прекращал свои исследования, в которых участвовали и другие ученые. Большую помощь ему в самом начале оказал Брайан Друкер, онколог из бостонского Института рака Дана — Фарбера: он посоветовал Маттеру опробовать свою методику на хронической миелоидной лейкемии. Сейчас известно более сотни видов рака, однако генетическая обусловленность научно доказана только для этого его вида. Команда Маттера активно пользовалась своими связями с коллегами из других организаций и на более поздних стадиях создания Gleevec, например, когда нужно было найти клиники для испытаний.

На каждом этапе разработки Gleevec огромную роль играли и внутрикорпоративные связи ученых. Они устраивали мозговые штурмы и привлекали к работе специалистов по смежным дисциплинам, в том числе химиков и биологов. На стадии производства Gleevec многое зависело от хороших отношений между швейцарскими исследователями и ирландскими фармацевтами. Только благодаря этому удалось найти нестандартное решение, чтобы удовлетворить огромный спрос на лекарство: не изготовлять сначала препарат малыми партиями в Швейцарии и лишь потом налаживать серийное производство в Ирландии, а сразу создать массовое производство на ирландских предприятиях. Так компания сократила срок выпуска новинки на год по сравнению с традиционной схемой.

Конечно, такие плодотворные рабочие отношения не появляются сами по себе. В свое время руководство компании приняло стратегическое решение, которое поощряло развитие сетей с адаптивной реакцией. Во-первых, организационная структура Novartis специально выстраивалась так, чтобы границы между подразделениями всегда были открыты. К примеру, в глобальное онкологическое подразделение входят службы маркетинга, продаж и научно-исследовательские отделы из разных стран. «Мы сводим воедино разные дисциплины, функции и регионы, чтобы избежать узковедомственного подхода», — поясняет Маттер.

Во-вторых, в отличие от многих компаний, стратегическая логика которых поневоле заставляет руководителей подразделений преследовать узкие цели, Novartis придерживается более широкого принципа. Топ-менеджеры сами решают, какими силами осваивать новые рыночные направления, достаточно ли для этого своих специалистов или их нужно искать на стороне. Компания заключает стратегические альянсы с другими участниками рынка и научными организациями и вместе с ними разрабатывает новые продукты, приобретает платформообразующие технологии и выходит на новые рынки. К примеру, ученые из стратегической команды, исследующей очаги заболеваний, изучают свой сегмент рынка и принимают решения о заключении альянсов и сделках по слиянию, которые обещают компании хороший рост. Они активно взаимодействуют с партнерами, преодолевая границы подразделений, непроницаемые в большинстве других организаций. Поддерживая отношения с коллегами, ученые обмениваются знаниями, вместе проверяют гипотезы о заболеваниях, которые они изучают, и т. п. Все это позволяет быстро перестраиваться и переходить на новые перспективные направления.

В-третьих, Novartis удается соблюдать жесткие требования бизнеса и в то же время предоставлять сотрудникам свободу творчества. К примеру, когда некоторые сотрудники стали утверждать, что хроническая миелоидная лейкемия — болезнь довольно редкая и потому инвестировать в лекарства от нее — слишком рискованно, генеральный директор Novartis Даниэль Вазелла лично оказал проекту Маттера финансовую и моральную поддержку. В частности, Вазелла пересмотрел корпоративные приоритеты, придав новой разработке большую значимость, а когда нужно было ускорить выпуск Gleevec, он одобрил решение о создании производства в Ирландии. Руководство Novartis всегда приветствует инициативу менеджеров, которые помогают подчиненным экспериментировать и интегрироваться в более широкие социальные сети.

Подобная политика окупается. Novartis — один из лидеров отрасли по числу выводимых на рынок продуктов. Сейчас компания разрабатывает или сертифицирует 78 препаратов. В 2003 год Novartis получила сертификаты на семь новых лекарств, а всего начиная с 2000 года она вывела на рынок США 11 новинок. Столь высокая продуктивность стала возможной во многом благодаря сотрудничеству, не ограниченному рамками подразделений и самой компании.

И наконец, Novartis много инвестирует в технологии управления знаниями и так создает благоприятную среду для исследователей. Они пользуются обширнейшими базами данных, в которые извне поступает множество полезной информации, и разными программными инструментами для совместной работы. Руководство всячески поддерживает широкое сотрудничество. Согласно одному из проектов, цель которого — создать атмосферу, способствующую инновационной деятельности, центральный офис в Базеле будет преобразован: промышленный комплекс превратится в кампус, удобный для проведения встреч и обмена идеями.

В начале 2004 года журнал Fortune включил Novartis в список десяти лучших работодателей Европы (кроме нее туда не попала ни одна компания отрасли). Отвечая на вопросы журналистов, сотрудники Novartis главными достоинствами своей компании называли царящую в ней атмосферу сотрудничества, не ограничиваемого ни иерархическими, ни географическими, ни какими-либо еще барьерами. Швейцарская компания явно преуспела в создании социальных сетей с адаптивной реакцией, которые прекрасно справляются со своей задачей — генерировать инновационные идеи и решения.

Модульное реагирование в FAA

Сеть с модульной реакцией не формулирует новые проблемы и не ищет для них инновационные решения. Она анализирует проблему, выявляет в ней знакомые компоненты и затем разбирается с ними уже известным ей способом. Скажем, любая финансовая сделка уникальна в целом, но ее можно разложить на несколько стандартных этапов и процедур. Точно так же компании — системные интеграторы предлагают клиентам единственное в своем роде решение, но используют существующие модули и полагаются на предыдущий опыт. Если одна большая задача распадается на несколько меньших и более понятных, обширные связи, в том числе с внешними специалистами, становятся не нужны. Успех зависит от распределения ролей между исполнителями и координации их работы.

Вот как решает задачу координации американское Федеральное авиационное агентство (FAA), регулирующее воздушные перевозки. Национальная система воздушного контроля разделена на девять крупных регионов, и каждый из них отвечает за то, чтобы самолет благополучно пролетел от исходной до конечной точки. В случае чрезвычайной ситуации системе срочно требуется множество разнородных данных, а особый координирующий орган должен быстро определить, что и в какой последовательности необходимо предпринимать. У FAA огромный арсенал собственных средств для такой работы, поэтому агентству не нужны обширные внешние связи, кроме случаев, когда может понадобиться специфическая информация вроде сводки погоды. Вместе с тем кадры FAA территориально разбросаны, к тому же для них характерна высокая степень специализации. Добавим, что при устранении сбоев обычно приходится согласовывать каждый шаг на разных уровнях и получать одобрение множества организаций: штаб-квартиры FAA, Федерального управления охраны труда, ведомств, регламентирующих работу с опасными веществами, и т. п. Без отлаженного координирующего механизма система быстро окажется перегруженной и не сможет оперативно принимать важные решения. Это значит, что свободная схема сети с адаптивной реакцией для FAA не подходит, как, впрочем, и жесткая схема с заранее утвержденными ролями и обязанностями.

Вот почему FAA использует принцип динамичного распределения ролей. Когда возникает чрезвычайная ситуация, скажем поступает штормовое предупреждение, руководители специальных групп определяют, что и кто им понадобится, и мобилизуют соответствующие силы. Каждый менеджер выполняет одну из ключевых ролей. Один собирает, сортирует и анализирует необходимые данные и предоставляет всем участникам процесса надежную информацию. Другой координирует мероприятия, принимая решение о распределении кадров, оборудования и прочих ресурсов. Третий берет на себя общее командование, организует связь с другими подразделениями.

Любой специалист, обладающий необходимой квалификацией, может получить роль. Более того, в зависимости от характера и продолжительности проекта одни и те же роли исполняют разные люди. Это позволяет поддерживать атмосферу доверия, причем даже незнакомые друг с другом специалисты быстро включаются в общую работу. К тому же конкретные процедуры в разных проектах обычно бывают одни и те же (меняется только состав команд и сочетание процедур), FAA легко приспосабливает новые решения, найденные в одном регионе, к остальным, что заметно повышает эффективность всей организации.

Когда 11 сентября первый захваченный террористами самолет протаранил небоскреб Всемирного торгового центра, система быстрого реагирования Южного региона FAA мгновенно перешла в экстренный режим. Уже через четверть часа на семи крупных объектах вовсю кипела работа. Хотя ни один из объектов агентства не был атакован, специалисты FAA сделали все для защиты людей и сооружений.

Самые обычные для FAA чрезвычайные ситуации — природные катаклизмы, например ураганы, к которым агентство начинает готовиться заранее. В таких случаях у специалистов есть время на сбор и обработку информации из областей, уже затронутых бедствием. Во время терактов 11 сентября ситуация была совсем иной и FAA работало по необычной схеме. Но и тогда нужные данные быстро передавались сотрудникам, роли распределялись по известному принципу, а специализированные программные средства исправно функционировали на основе надежной информации и координировали все мероприятия.

Конечно, модульная система реагирования не сводится лишь к отлаженным технологиям и продуманному распределению ролей. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был готов в нужный момент быстро взять на себя новую роль, обусловленную его квалификацией и характером ситуации. В частности, менеджерам следует при необходимости передавать свои полномочия подчиненным, если те лучше подготовлены к руководящей работе в создавшихся условиях, а подчиненные не должны бояться идти на риск.

С учетом всех этих соображений FAA перестроила систему подготовки своих кадров, чтобы сотрудники даже самых низких уровней организационной иерархии получили право принимать ответственные решения. Эта инициатива оказалась очень удачной. Модульная система быстрого реагирования избавляет агентство от необходимости держать на местах специализированные команды и тратить на это $15 000—25 000 в день.

Модульная схема сети определила и принципы подготовки специалистов в FAA: глубокие знания здесь ценятся больше, чем широкие. Квалифицированные специалисты, как правило, могут в любой момент включиться в командную работу, даже если раньше им никогда не приходилось сотрудничать. Цель обучения сотрудников — дать им узкую специализацию и объяснить, как распределяются роли в условиях реальной чрезвычайной ситуации.

Такая система характерна не только для FAA. Крупные корпорации вроде IBM или BP стремятся сделать свою структуру более подвижной. Они переходят от иерархической схемы распределения полномочий к модульной схеме, основанной на принципе ролей. Это позволяет им оперативнее реагировать на появляющиеся возможности и опасности, а кроме того, сокращать затраты на организацию взаимодействия и обеспечивать гибкость в отношениях с клиентами.

Стандартное реагирование в Sallie Mae

Социальные сети третьего типа хорошо решают стандартные задачи. Скажем, колл-центры или отделы по работе со страховыми случаями в страховых компаниях лучше обслуживают клиентов, когда основные функции выполняются по стандартной схеме, вне зависимости от социальных сетей. В частности, желательно, чтобы сотрудники, отвечающие на звонки клиентов, руководствовались четкими правилами, число связей, не имеющих отношения к их непосредственной работе, было бы сведено к минимуму, а сама ее структура была бы устроена таким образом, чтобы необходимое взаимодействие происходило лишь на входе в сеть и выходе из нее.

Колл-центры играют особенно важную роль в четырех отраслях — финансовых услуг, телекоммуникациях, высокотехнологичном секторе и авиатранспорте. Почти все мы имели дело с тем или иным колл-центром, и чаще всего этот опыт был не самым приятным: то приходится слишком долго ждать, то нас соединяют с разными людьми, но никто так и не может ответить на наши вопросы.

Дебора Брэгг — вице-президент техасского подразделения по работе с клиентами в Sallie Mae, крупнейшей компании США, которая кредитует студентов вузов. «Наша задача — решить проблему клиента при первом же его звонке и свести к минимуму затраты компании на обслуживание», — говорит Брэгг. Заметим: задача не из простых, если учесть, что колл-центр, которым руководит Дебора, получает ежедневно около 20 000 звонков.

Система взаимодействия техасского центра отличается некоторыми особенностями, и благодаря им сотрудникам удается разобраться в потоке звонков и отвечать на самые разные вопросы. Внутренние связи в сети настроены так, чтобы четко сортировать обращения клиентов по типу, например, вопросы о новых продуктах. Связи такого типа намеренно ограничены и жестко регламентированы — в отличие от того, что мы видим в сетях с адаптивной реакцией. Отличается эта структура и от сетей с модульной реакцией: здесь самое главное не роли, а стандартные процедуры. Внутрисетевое взаимодействие в Sallie Mae выстроено вертикально: чаще всего оно происходит между контролерами и сотрудниками, которые обрабатывают звонки, а также между операторами колл-центра и менеджерами, которые оценивают их работу и заодно исполняют роль их наставников.

Как уже говорилось, менеджеры и рядовые сотрудники колл-центра почти не поддерживают отношений с «внешним миром», а если и делают это, то только в особых случаях: к примеру, менеджер может вызвать веб-мастера для обновления корпоративного сайта. Чаще всего клиенты обращаются в центр по таким вопросам, что заводить дополнительные внешние связи и тратить на это лишние средства нет никакой необходимости.

Sallie Mae не реже раза в месяц анализирует статистику повторных звонков, чтобы понять, почему их клиентам приходится по нескольку раз обращаться в компанию. Если оказывается, что причина связана с работой другого подразделения компании, колл-центр оповещает его об этом. Или если новый вид кредитования вызывает у клиентов много вопросов, менеджер колл-центра сообщает руководству группы, ответственной за новинку, о чем чаще всего спрашивают люди. «Благодаря такому взаимодействию мы можем предоставлять более ясную и полезную информацию, а в результате клиентам приходится реже перезванивать нам, — говорит Брэгг. — Наши расходы снижаются, и люди остаются довольны».

Правила предусматривают, и как операторам связываться с экспертами Sallie Mae. В частности, хотя колл-центр не обрабатывает заявки на новые кредиты, он отслеживает звонки клиентов, интересующихся новыми продуктами компании. Если в Sallie Mae звонят родители, уже получившие кредит на обучение для одного ребенка и хотят занять деньги для другого, оператор перенаправляет звонок специалисту, который оформляет новые кредиты. Помогает ему в этом стандартизованная процедура «эскалации звонков», то есть передачи их вверх по корпоративной иерархии специалистов (на каждом новом этапе уровень информированности эксперта выше). Конечно, по мере обновления ассортимента продуктов компании меняется и характер обращений клиентов, а следовательно — и объем знаний, необходимых оператору колл-центра. Поэтому сотрудники должны уметь выявлять новые тенденции и учиться в процессе работы. Только так можно обеспечивать непрерывное функционирование сети. Тенденции выявляются следующим образом (эту процедуру в компании называют «острые вопросы»). Если сотрудник центра замечает, что клиенты все чаще обращаются с одними и теми же вопросами, он по электронной почте отправляет руководству письмо с примерами, подтверждающими тенденцию. Руководство вносит изменения в корпоративную базу знаний (в ней накапливается опыт всех операторов центра). После этого на корпоративном портале появляется новая страница с новым элементом базы знаний. Даже новичок, отвечая на звонок, может ввести в строке поиска ключевые слова и получить необходимую для ответа информацию.

Создавая такую систему, Брэгг и ее коллега Дебра Уолш, директор Sallie Mae по обучению сотрудников, чтобы наладить обмен опытом и отсечь ненужное, непродуктивное взаимодействие, приняли ряд стратегических решений. Структура сети рассчитана на максимально высокую эффективность процессов и технологий, при этом все ее внешние и внутренние границы обозначено очень четко.

Качество и надежность предоставляемых услуг повышают в Sallie Mae и другими способами, например, здесь проводят занятия по оценке результативности. Контролеры, менеджеры, наставники и сотрудники отдела обеспечения качества еженедельно анализируют обработанные операторами звонки, отмечая отклонения от принятых схем, вопросы, вызывающие особые затруднения, и т. п. Попутно они выявляют самый удачный опыт — затем его фиксируют в базе знаний. В числе прочего менеджеры смотрят, как тот или иной оператор справляется с «эскалацией звонков», не нужна ли ему дополнительная подготовка, готовы ли эксперты к ответам на вопросы. Все это позволяет постоянно поддерживать эффективность неформальной сети на высоком уровне.

Кадровая политика предполагает индивидуальный подход к обучению и поощрению сотрудников в зависимости от качества их работы. «Всем колл-центрам приходится решать непростую задачу распределения операторов по рабочим сменам, — говорит Брэгг. — Несколько лет назад мы начали составлять график с учетом личных показателей. Каждому оператору выставляется оценка, она зависит от его доступности и качества работы. Сотрудники, у которых высокие оценки, могут выбирать себе самые удобные смены. Оценки сказываются также на зарплате и карьерном росте». В сети со стандартной реакцией такой принцип оправдан: здесь довольно просто определить результаты отдельного сотрудника (в сетях с адаптивной реакцией это не так).

Подготовка операторов колл-центра в Sallie Mae начинается с шестинедельного курса, во время которого они осваивают основные инструменты и технологии, необходимые для работы, и знакомятся с процедурами по обеспечению качества. Затем наступает этап специальных программ: сотрудники учатся отвечать на звонки определенной тематики. Скажем, одна программа посвящена частным займам и предусматривает специализацию по учебным заведениям, другая — схемам выплат по кредитам. Операторы могут заниматься по индивидуальному графику, для этого разработаны компьютерные курсы. Заметим, что в сетях с адаптивной или модульной реакцией сотрудников прежде всего учат работать в коллективе и налаживать связи за пределами их отделов.

Менеджеры Sallie Mae управляют знаниями и распространением информации и с помощью других инструментов. В частности, система мониторинга качества фиксирует и записывает случайно выбранные звонки, чтобы затем менеджер мог оценить качество обслуживания клиента и проанализировать звонок вместе с отвечавшим на него оператором. Еще один пример — работа с сайтами, действующими по принципу самообслуживания. В 2002 году анализ «острых вопросов» выявил, что клиентам неудобно пользоваться сайтом, предназначенным для платежей через Интернет. Руководство центра вместе с межведомственной группой, отвечающей за этот сайт, за несколько месяцев подготовило усовершенствованную версию, и в результате количество обращений в колл-центр по этому вопросу сократилось больше чем в четыре раза, а экономия уже за первый квартал составила порядка $56 000.

При работе по стандартной схеме такой контроль дает заметный эффект. Независимое исследование показало, что в первой половине 2003 года 88% клиентов были удовлетворены ответами, хотя среднеотраслевой показатель составлял 74%.

• • •

Чем дальше, тем меньше работа компаний зависит от отдельных исполнителей и тем более важную роль в ней играет взаимодействие сотрудников. Принцип коллективной работы может давать очень внушительные результаты (вспомним примеры PureCycle или Gleevec), однако он порождает и весьма серьезные проблемы. Бесконечные собрания и заседания отнимают слишком много времени и энергии сотрудников, а в случае неразумного распределения руководящих ролей механизм принятия решений начинает пробуксовывать. Лидер не должен слепо следовать принципу «чем больше, тем лучше» или надеяться, что взаимодействие наладится само собой в нужное время и в нужном месте. Чтобы социальная сеть функционировала по-настоящему эффективно, нужно развивать стратегический, взвешенный подход к сотрудничеству. Он должен воплощаться в продуманных мерах, гарантирующих, что характер создаваемой социальной сети будет соответствовать нуждам организации. Концепция, изложенная в этой статье, поможет руководителям определить, какой тип социальной сети им подходит больше всего и какие нужны инвестиции, чтобы построить такую сеть.

Общий взгляд на социальные сети

Адаптивная реакция

Оптимальны для: Решения нестандартных задач, требующих инновационного подхода.

Основное достоинство: Возможность быстро сформулировать проблему и найти инновационное решение.

Связи сети: Внешние и внутренние, весьма многочисленные, возможно, даже избыточные.

Основа доверия: Высокая квалификация всех участников.

Стоимость: Высокая, обусловленная реинвестициями в социальный капитал.

Структура: Внешние и внутренние границы прозрачны, информация доступна всем в равной степени, схема принятия решений децентрализована.

Управление работой: Объект планирования — общие рыночные и технологические аспекты, объект контроля —конечный результат.

Кадровая политика: Развитие и поощрение коллегиальной работы.

Технологические средства: Системы поиска знаний, информационные порталы.

Особенности культуры: Сотрудничество, не ограниченное рамками группы, равноправие,взаимное доверие.

Примеры: Ведущие инвестбанки, консалтинговые фирмы, корпоративные отделы исследований и разработки.

Модульная реакция

Оптимальны для: Решения сложных задач, требующих объединения известных компонентов в необычной последовательности.

Основное достоинство: Возможность скоординировать усилия нескольких профессионалов.

Связи сети: Внутренние — сконцентрированы вокруг функций отдельных исполнителей; внешние — нацелены на информационный обмен, позволяющий определить параметры реакции.

Основа доверия: Верное распределение ролей.

Стоимость: Умеренная, обусловленная реинвестициями в технологии.

Структура: Границы полупрозрачны (есть связи между функциональными группами), доступ к информации, как и схема принятия решений, определяется распределением ролей.

Управление работой: Планирование нацелено на координацию усилий профессионалов, объект контроля — интеграция в точке доставки.

Кадровая политика: Поиск, продвижение и поощрение высококвалифицированных кадров, специальные тренинги, посвященные взаимодействию на стыках.

Технологические средства: Специализированные системы, среда, поддерживающая коллективную работу.

Особенности культуры: Лидерские полномочия даются временно, специалисты принимают решения на своих участках работы.

Примеры: Юридические конторы, коммерческие банки, медицинские учреждения.

Стандартная реакция

Оптимальны для: Решения привычных задач, требующих единообразного отклика.

Основное достоинство: Надежная, предсказуемая реакция на стандартные проблемы.

Связи сети: Внутренние — сконцентрированы на организации процедур, внешние — минимальны.

Основа доверия: Точность исполнения.

Стоимость: Низкая, как на товар массового потребления.

Структура: Границы четко обозначены, доступ к информации и принятию решений задан жестко.

Управление работой: Объект планирования — линейка продуктов, объект контроля — эффективность и надежность исполнения.

Кадровая политика: Поиск, продвижение и поощрение специалистов узкого профиля.

Технологические средства: Системы искусственного интеллекта и автоматизации управления.

Особенности культуры: Централизованное управление нацелено на стандартизацию и повышение ответственности исполнения.

Примеры: Отделы работы со страховыми случаями в страховых компаниях, колл-центры, производственные участки.