«Книгу перемен»
пишет GE

В мае 2009 года GE объявила, что в ближайшие шесть лет вложит $3 млрд в создание новых продуктов для медицинской отрасли. Будет разработано не менее ста высококачественных приборов, за счет низкой себестоимости более доступных, чем их аналоги. Сообщалось о ручном электрокардиографе стоимостью $1 тыс. и портативном приборе УЗИ на базе ПК, цена которого составит всего $15 тыс. Новинки можно назвать революционными, причем не только потому, что они гораздо дешевле и компактнее традиционных аналогов. Они необычны тем, что специально разрабатывались для развивающихся стран (прибор ЭКГ — для сельских больниц Индии, а ультразвуковой аппарат — для Китая). Сейчас их применяют и в самих Соединенных Штатах.

GE называет концепцию разработки и маркетинга этих двух устройств на мировом рынке «обратной инновацией». Обратной — по отношению к традиционным принципам, по которым десятилетиями расширяли свои рынки производители из богатых стран. Та модель называется «глокализацией» (от слов: «локализация» и «глобализация») и означает, что компания разрабатывает продукт в своей стране, а продает в других, приспособив к местной специфике. Так транснациональные корпорации, во-первых, обеспечивают своему производству глобальный масштаб, без чего невозможно сокращать издержки, и, во-вторых, адаптируют продукцию к потребностям на местах, что сулит высокую долю на новом рынке. Глокализация приносила прекрасные плоды, пока в мировой экономике доминировали богатые страны, а покупательная способность остальных была низкой. Но сейчас, когда страны с огромным населением, такие как Индия и Китай, движутся семимильными шагами, а темпы роста богатых наций замедлились, ситуация изменилась.

GE жизненно необходимы инновации вроде дешевого кардиографа и прибора УЗИ: не только чтобы выйти за рамки премиум-сегментов китайского и индийского рынков, но и чтобы опередить местные компании. Эти развивающиеся гиганты вот-вот создадут подобные продукты и тем самым подорвут позиции GE и в богатых странах. Говоря начистоту, GE останется на плаву и через десять лет, только если ее предприятия будут так же виртуозно работать по модели обратных инноваций, как сейчас — по принципу глокализации. Именно от успеха в развивающихся странах зависит прочность ее позиций в развитых.

Проблема в том, что глокализация и обратная инновация по сути противоречат друг другу. А просто взять и заменить одну модель на другую нельзя, ибо в обозримом будущем роль глокализации как преобладающей стратегии никто не отменит. Надо, чтобы эти две модели не только сосуществовали, но и обогащали друг друга. Поверьте, это проще сказать, чем сделать. Для глокализации необходимо стянуть функции управления в головной офис и выстроить продуктоцентричную оргструктуру. Но тогда не удастся работать по модели обратных инноваций: она требует децентрализации и ориентации на местные рынки.

Если принять стратегию обратных инноваций, весь персонал и ресурсы нужно переместить ближе к потребителям, то есть в развивающиеся страны, и там же должны находиться руководители. Этим местным предприятиям надо дать финансовую самостоятельность и право самим решать, какие товары разрабатывать для своих рынков, как организовать производство, продажу и сервис. Им понадобится доступ и к глобальным ресурсам компании. После того как продукт оправдает себя в конкретной стране, его надо выводить на глобальный уровень. Для этого, возможно, придется найти для него новые области применения и установить более низкую цену по сравнению с выпускаемыми вами же аналогами, что может их погубить. Все это несовместимо с моделью глокализации. В своей статье мы хотим поделиться опытом GE, который она наработала, пытаясь преодолеть это противоречие.

Почему так важна концепция обратной инновации

В наши дни глокализация — преобладающая, проверенная временем бизнес-модель. Во многом благодаря ей доходы GE за пределами США взлетели с $4,8 млрд в 1980 году (19% общего дохода) до $97 млрд в 2008-м (это более половины валового дохода).

Система сложилась, когда развивающиеся рынки были довольно слабыми: здешним экономикам еще только предстояло набирать обороты, среднего и дешевого покупательских сегментов не было вовсе. Поэтому мировым производителям имело смысл просто предлагать там те же товары, что и в развитых странах, чуть модифицировав их. Раньше компанию GE, как и все остальные транснациональные корпорации, устраивал темп роста в развивающихся странах, который достигался при глокализации, — 15—20%.

Потом, в сентябре 2001 года, один из авторов этой статьи, Джеффри Иммельт (он как раз тогда стал генеральным директором GE), поставил перед компанией задачу: многократно ускорить органический рост и меньше зависеть от поглощений. И тогда пришлось пересмотреть многое из того, что раньше казалось незыблемым, в том числе и стратегию глокализации, при которой GE только «снимала сливки» с развивающихся рынков. Анализ медицинского и энергетического производств компании показал: если полностью овладеть рынками стран с огромным населением вроде Индии и Китая, то есть охватить сегменты, упускаемые при глокализации, там можно расти в два-три раза быстрее. Но для этого надо разработать новую, оригинальную продукцию, которая бы отвечала и конкретным потребностям покупателей, и их финансовым возможностям. Этот вывод, в свою очередь, заставил руководство GE подвергнуть сомнению две краеугольные установки стратегии глокализации.

Допущение 1: в своей эволюции развивающиеся экономики следуют по той же траектории, что и развитые. В действительности у этих стран свои пути, более того, они могут перескочить какие-то этапы — в силу того, что с большей готовностью принимают новое. У них гораздо ниже доход на душу населения, и потому на их рынках популярны сверхдешевые продукты приемлемого качества — пусть они и вдвое хуже «западных», зато их можно купить за 15% цены. Здесь нет сложившейся инфраструктуры, которую развитые страны создавали в совершенно других условиях. И теперь им нужны электроэнергия, транспорт и связь, соответствующие нынешней ситуации с ее непредсказуемой ценой на нефть и господством беспроводных технологий. Наконец, перед такими странами, как Индия и Китай с их огромным населением, особенно остро стоит проблема «зеленого» развития. Поэтому вполне возможно, что со многими задачами экологического характера они справятся раньше западного мира, обогнав его на годы, а то и десятилетия.

Все это не просто рассуждения. Уже сейчас развивающиеся рынки становятся средоточием инноваций в таких областях, как дешевые медицинские приборы, сокращение углеродных выбросов, солнечная и ветровая энергия, биотопливо, малая энергетика, опреснение воды, микрокредиты, электромобили и сверхэкономные дома.

Допущение 2: Товары, предназначенные для развивающихся стран, не конкурентоспособны в развитых. На самом деле эти товары могут сформировать в богатых странах совершенно новые рынки — за счет низкой цены или если им найдутся иные области применения.

Возьмем, например, предприятие GE, производящее медицинское оборудование в США. Долгое время большую часть доходов оно получало от высококачественных рентгеновских и магнитно-резонансных томографов. Но сейчас, когда медицина должна стать доступнее, а государственное возмещение расходов — уменьшиться, о чем с надеждой говорил президент Обама, доля экономичных решений должна вырасти. Хотя бы на 50%. И речь идет не просто о более дешевых вариантах высокотехнологичных приборов вроде томографов. GE надо создавать больше новинок типа детской коляски с подогревом, разработанной для Индии. Они вполне пригодились бы в бедных городских районах США, где по-прежнему нередки случаи гибели младенцев от переохлаждения.

И не будем забывать, что любую технологию можно совершенствовать — до тех пор, пока она не удовлетворит даже самых искушенных потребителей. Один из примеров — портативный ультразвуковой аппарат, который по своим функциям приближается к стационарному (см. «Обратная инновация в действии»). Еще пример: авиационный двигатель, который GE получила, купив за $20 млн чешскую аэрокосмическую компанию. Вложив еще $25 млн в доработку двигателя, GE теперь планирует потеснить Pratt & Whitney, лидера западного рынка малых турбореактивных двигателей. Притом цена GE будет вполовину меньше той, что предлагает Pratt.

Перехватить инициативу у новых гигантов

Еще до того, как финансовый кризис вверг мировую экономику в состояние спада, руководство GE понимало, что без развивающихся рынков компания вряд ли реализует свою смелую программу роста. Сейчас с ними связывают еще больше надежд, ведь предполагается, что после кризиса в развитом мире наступит долгий период медленного роста — 1—3% в год. А на развивающихся рынках этот показатель, вероятно, будет в два-три раза выше.

Десять лет назад топ-менеджеры GE делили мировой рынок на США, Европу, Японию и «прочие страны». Сейчас у них с языка не сходят «богатые природными ресурсами регионы» — Ближний Восток, Бразилия, Канада, Австралия и Россия и «регионы с большим населением» — Китай и Индия. А «прочими» стали США, Европа и Япония.

Откровенно говоря, для GE обратные инновации — еще и стратегия самозащиты. Если GE не будет создавать новых продуктов в бедных странах и выводить их на мировую орбиту, это сделают нарождающиеся конкуренты — например, Mindray, Suzlon, Goldwind и Haier.

Китай для GE опаснее, чем Индия. Китайцы всерьез планируют занять господствующее место в энергетике и транспорте. GE Power Generation уже сейчас то и дело сталкивается с китайскими предприятиями в Африке — а этому региону в будущем стратегия компании отводит чрезвычайно важное место. Не исключено, что когда-нибудь китайцы начнут конкурировать с GE на ее собственной территории.

Значит, нельзя расслабляться. Со своими традиционными сильными конкурентами — Siemens, Philips и Rolls-Royce — GE научилась уживаться: они ее никогда не уничтожат. А вот гиганты из развивающихся стран способны на это, особенно если начнут представлять на рынке товары с новым соотношением цена/производительность. Поэтому бизнес-модель обратных инноваций — это суровая необходимость.

Столкновение двух моделей

В течение трех десятилетий глокализация была главным вектором международного развития компаний. Все самые популярные идеи, от транснациональной стратегии Кристофера Бартлетта и Сумантры Гошала до модели компромисса между адаптацией и агрегацией, выдвинутой Панкаем Гемаватом, не выходили за рамки этой модели. И поскольку стратегия диктует всю организацию бизнеса, неудивительно, что глокализация повлияла и на структуру транснациональных корпораций, и на то, как ими управляют.

Пример тому — сама GE. Последние 30 лет ее устройство эволюционировало таким образом, чтобы увеличить эффективность глокализации. Власть, финансовая самостоятельность и основные функции — НИОКР, производство и маркетинг — были сосредоточены в штаб-квартирах, расположенных в развитых странах. Правда, чтобы снизить издержки и задействовать зарубежный кадровый потенциал бедных стран, туда перевели некоторые конструкторские бюро и заводы, но они выпускали в основном продукцию для богатых стран.

Такой принцип работы дает огромные преимущества, но он противоречит принципу обратных инноваций. Это иллюстрирует история Раджи Венкатрамана, главы предприятия GE Healthcare в Индии.

GE Healthcare, в частности, торгует рентгеновскими аппаратами, которые называют хирургической С-дугой, — их применяют в операционных блоках. Этот высококачественный дорогой прибор, разработанный для клиник богатых стран, в Индии продавался плохо. Раджа понял почему, и в 2005 году он предложил разрабатывать, производить и продавать в Индии менее сложное и намного более дешевое устройство. Идея была толковой, но ее зарубили, что, впрочем, было вполне ожидаемо.

Всякий, кто оказался бы на месте Раджи, столкнулся бы с тем, что в обязанности главы представительства в развивающейся стране не входит ни общее руководство, ни разработка продукции. Его дело — торговля, дистрибуция и техобслуживание товаров GE в своем регионе, а также изучение потребностей покупателей — дабы компания знала, как лучше адаптировать изделия под местный рынок. Ожидается, что представительство сможет наращивать доход на 15—20% в год, а издержки будут расти с гораздо меньшей скоростью, и таким образом, маржа увеличится. План — прежде всего и любой ценой. Окажись вы в таких условиях, вы бы поняли, что найти время для дополнительных дел вроде разработки предложения, — само по себе подвиг. Но это ничто по сравнению со следующим испытанием — добиться поддержки предложения в компании. Для этого нужно, чтобы на него обратил внимание генеральный директор, который сидит в головном офисе. Он занимает пост по крайней мере на два уровня выше вашего непосредственного начальника и не очень хорошо представляет себе, что такое сельская больница в пригороде Бангалора. Ему гораздо ближе всемирно известный медицинский центр в Бостоне. Даже если вы добьетесь аудиенции, вам дадут пять минут, чтобы изложить свои доводы. (На тот момент Индия давала всего 1% доходов GE и примерно столько же места занимала в сознании руководителей головного офиса.)

Допустим, вы обладаете особым даром убеждения — тогда, возможно, вам предложат обсудить свое предложение с другими начальниками. И вот вы приходите к директору по производству, и он вам сходу объясняет, что единая, хорошо выверенная линейка продуктов гораздо выгоднее, чем производство «под заказчика». А глава маркетинга опасается, что более дешевый продукт ослабит брэнд GE и из-за него резко упадут продажи известных аналогов. На встрече с финансовым директором вас забрасывают цифрами: ясно, что запуск дешевого продукта плохо отразится на общей прибыльности. А человек, отвечающий за НИОКР, никак не может взять в толк, зачем отвлекать инженеров и ученых GE, в том числе и работающих в инженерно-технических центрах на развивающихся рынках, от проектов, нацеленных на наиболее продвинутых и высокоприбыльных клиентов.

Даже если произошло невероятное и вы заручились поддержкой всех этих начальников, то есть дело ваше сдвинулось с мертвой точки, вам пришлось бы год за годом конкурировать за финансирование с более надежными проектами, обещающими скорую окупаемость. Попутно, разумеется, надо выполнять свою текущую работу и обеспечивать квартальные планы. Неудивительно, что попытки разработать абсолютно новые товары для бедных стран так редко увенчивались успехом.

Смещение центра тяжести

Понятно, что изменить сложившиеся структуры, методы и воззрения невероятно сложно. И тут, как и в любых масштабных программах, основную роль играют те, кто стоит во главе. Прежде всего им самим нужно понять, какие возможности открываются перед компанией. Затем — убедить руководителей отдельных направлений и призвать их провести собственный анализ. Джеффри Иммельт, генеральный директор GE, дважды за год бывает в Индии и Китае. Когда он приезжает, скажем, в Китай, он проводит день в Шанхайском центре разработок GE, а затем встречается с десятками сотрудников местных подразделений, причем с каждым беседует отдельно. Люди рассказывают, над чем работают, какие ценовые ориентиры ставят себе, кто конкуренты и т.д. Благодаря этим поездкам он понял, что существует огромный мир альтернативных технологий, который надо быстрее освоить.

В Китае Джефф общался и с руководителями государства, в том числе с председателем Ху Цзиньтао. Глава КНР рассказал Иммельту о своих планах развития китайской экономики, в частности о том, что надо сделать медицинскую помощь доступной для всех. После таких бесед открывающиеся в Китае перспективы видны гораздо лучше.

В Индии Джефф в неформальной обстановке встречается с генеральными директорами индийских компаний. На одном из обедов Ананд Махиндра рассказал, как его компания, Mahindra & Mahindra, обставила в Индии американского производителя John Deere, выпустив трактор, который стоит в два раза меньше, чем у Deere, но приносит немалую прибыль. Подобные разговоры помогают уразуметь, что при правильной экономической модели в Индии можно зарабатывать огромные деньги.

Работа генерального директора — да и любого руководителя — состоит в том, чтобы соединить все детали в единую картину и вдохнуть в нее жизнь.

В том, чтобы задавать приоритеты финансирования и лично, ежемесячно или ежеквартально, проверять, как идут дела. И самое главное, когда речь идет о стратегии обратных инноваций, — помогать своему предприятию перестроиться, чтобы инновации, будь то продукция или экономическая модель, могли цвести пышным цветом на развивающихся рынках.

Модель с местным колоритом

В поисках новой организационной формы GE действовала так, как здесь заведено: выяснила, что можно позаимствовать из опыта других компаний, а заодно постаралась найти у себя же такую группу, которой как-то удалось преодолеть трудности и добиться успеха. В ходе ежегодного анализа стратегии руководители компании обнаружили одну такую команду в «ультразвуковом» отделе GE Healthcare.

Основной бизнес GE Healthcare — дорогостоящее оборудование медицинской визуализации. К концу 1980-х годов было ясно, что у технологии УЗИ большое будущее. Ультразвуковыми приборами оснащались современные центры диагностики и лечения. Эти устройства были менее точными, чем компьютерные магнитно-резонансные томографы, но они и стоили дешевле. Компания поставила себе задачу стать первой на рынке ультразвуковых приборов.

Следующие десять лет GE Healthcare осваивала все новые рынки. Она выстроила близ своего офиса в Милуоки инженерно-технический центр для разработки новых ультразвуковых приборов, скупала конструкторские бюро и создавала совместные предприятия по всему миру. Успешно конкурировала во всех трех важнейших сегментах — акушерство, кардиология и радиология, — выпуская технологически передовое высококачественное оборудование. К 2000 году GE Healthcare заняла устойчивые позиции на рынках богатых стран мира.

В развивающихся же странах ситуация, наоборот, не внушала оптимизма. И только к началу 2000-х с помощью партнера по совместному предприятию в Китае GE разобралась в причинах отставания. Все дело было в приоритетах потребителей.

Для богатых клиник важнее всего технические характеристики, качество изображения, дополнительные настройки и функции. В Китае же для покупателей главный критерий — цена, затем идут размеры (портативное исполнение) и простота использования прибора.

Предпочтения не совпадали потому, что инфраструктура медицинской отрасли Китая совсем не такая, как в богатых странах. Более 90% населения лечилось (и до сих пор лечится) лишь в плохо финансируемых, слабо оснащенных сельских больницах или медпунктах. Там не было инструментов диагностической визуализации, а доехать до городской больницы мог не всякий здоровый человек, не говоря уже о больном.

Что ж, раз пациенты не могли дойти до аппаратов УЗИ, значит, сами приборы нужно было доставить к пациентам. Эту проблему нельзя было решить просто за счет уменьшения размеров, сокращения функций и прочей адаптации уже имевшихся устройств — больших, громоздких, дорогих и сложных. Нужно было создать нечто принципиально новое.

В 2002 году компания выпустила первый портативный ультразвуковой аппарат — обычный ноутбук со сложным программным обеспечением. Цена его составила $30 тыс. В конце 2007 года GE представила на рынке модель за $15 тыс. — менее 15% от стоимости дорогого аналога. Конечно, этот аппарат работал хуже, но в сельских больницах он произвел настоящий переворот. Врачи пользовались им для диагностики — выявления увеличения печени, желчнокаменной болезни, новообразований желудка. Программное обеспечение можно было легко корректировать — например, улучшать интерфейс с учетом того, как реально работают врачи. Сейчас портативный прибор — главный локомотив ультразвукового бизнеса GE в Китае.

Что еще интересней, новинка очень хорошо продавалась и на традиционных рынках — здесь компактное устройство УЗИ стали применять, когда диагностику нужно провести срочно, в ограниченном пространстве. Например, на месте аварии с его помощью выявляют кровоизлияние в сердечную сумку, в приемном покое отделения скорой помощи — внематочную беременность, а в операционных оно помогает анестезиологам правильно вводить иглы и ставить катетеры.

Спустя шесть лет после запуска портативные аппараты уже были для GE международной линейкой продуктов, приносившей $287 млн в год, и до начала нынешнего финансового кризиса их продажи росли на 50—60% в год. Когда-нибудь обычный терапевт сможет носить с собой не только стетоскоп, но и портативный ультразвуковой аппарат, вмонтированный в его КПК.

Но самим своим появлением на свет портативный аппарат УЗИ обязан некоей организационной аномалии: в GE действует сразу несколько «ультразвуковых» подразделений. Хотя между тремя главными сегментами рынка приборов для УЗИ-диагностики больше различий, чем сходства, изначально GE хотела строить бизнес по модели глокализации, то есть образовать единое международное предприятие. Но в 1995 году Омар Ишрак, новичок, только что принятый на должность ее главы, понял, что опасно по одному лекалу кроить бизнес-модели для совершенно разных рынков. Он решил, что его организация должна состоять из трех независимых отделений: у каждого собственная отчетность, но все три подчиняются ему.

Когда началась разработка портативного аппарата УЗИ для Китая, Ишрак понял, что у нового предприятия будет мало общего с тремя его старшими братьями, ориентированными на производство изделий премиум-класса, и основал в китайском городе Уси четвертое — тоже самостоятельное. Так он воплотил идею локальной группы развития. В основе новой модели лежат пять главных принципов.

1. Передавайте полномочия туда, где происходит рост. Без автономии локальная группа разработчиков стала бы заложницей политики центра и не смогла бы сосредоточиться на проблемах своих потребителей. Если говорить конкретно, их нужно было наделить правом создавать собственные стратегии, организации и продукты. Ишрак это понял и предоставил широкие полномочия Диане Тан и Дж.К. Ку, руководителям проекта GE в Китае. Они долго работали в компании, хорошо знали азиатские рынки, были специалистами в области ультразвукового бизнеса, биомедицинской техники и общего управления.

2. Новые продукты создавайте с нуля. Поскольку доходы, инфраструктура богатых и бедных стран, а также их социальные и экологические проблемы несопоставимы, стратегию обратной инновации следует формировать с нуля. Адаптацией «глобальных» продуктов здесь не обойтись.

Портативный ультразвуковой аппарат создавали с чистого листа, хотя многое было почерпнуто из прежних наработок. В конце 1990-х годов в Израиле, в центре планирования и конструирования новой продукции, GE начала эксперимент: сосредоточиться не на «железе», а на программной начинке. Занятые в проекте ученые и инженеры думали о том, как заменить здоровенный ящик с уникальной электронной начинкой на обычный быстродействующий компьютер, оснащенный внешними устройствами вроде ультразвукового зонда и сложным ПО.

Тогда эта идея не вызвала в GE Healthcare особого интереса, поскольку новые приборы по своим характеристикам не выдерживали сравнения со стационарными. Но Ишрак быстро понял, что в развивающихся странах такие установки придутся к месту. Он дал задание продолжать израильские разработки в Китае. Так появился переносной ультразвуковой аппарат на основе ноутбука. Для Китая это было попаданием «в десятку».

3. Создавайте местные группы с нуля, как совершенно новую компанию. Инновация «с чистого листа» невозможна без особой организационной структуры. Корпоративная «программная начинка» GE — система подбора персонала, иерархия, должностные обязанности, нормы деловых отношений и соотношение сил между функциональными службам, — все это было выстроено под глокализацию. Для местных групп «ПО компании» пришлось переписывать.

Подразделение Тан и Ку управляло всей цепочкой создания стоимости: разработкой, поставками, производством, маркетингом, реализацией и обслуживанием. Они сумели на месте найти большую часть необходимых квалифицированных кадров (в том числе инженеров, разбирающихся в миниатюризации и энергосбережении) и сформировать коммерческую группу, которая прекрасно знала, как устроена система здравоохранения и медицинское обслуживание в сельских районах Китая.

Кроме того, Тан и Ку решили, что обширный и фрагментированный рынок аграрных провинций и малых городов Китая целесообразнее завоевывать силами дилеров, а не собственного торгового персонала, как это делали подразделения, производившие высококачественную ультразвуковую аппаратуру. И чтобы не зависеть от централизованной службы техподдержки и снабжения запчастями, китайская группа организовала свои сервисные бригады, которые могли быстро и не очень дорого обслуживать и ремонтировать приборы.

4. Адаптируйте плановые задания и цифровые показатели. Создание инноваций — дело непредсказуемое. Тут важнее не столько выполнять план, сколько быстро учиться, тестируя подходы и проверяя гипотезы. Поэтому для местного подразделения не подходят стандартные мерки, действующие на материнском предприятии.

«Ультразвуковая» локальная группа знала, что в Китае для сельских докторов УЗИ-диагностика менее привычна, нежели для городских. Но какое-то представление и опыт общения с этой техникой у деревенских врачей все-таки был, и группе надо было установить, как они относятся к новинке и что мешает ее внедрению. Оказалось, что простота применения для них гораздо важнее, чем предполагалось, особенно в поликлиниках, где сложной диагностикой не занимаются. Тогда новое предприятие стало больше внимания уделять обучению, разработало онлайновые руководства, упростило клавиатуру, закрепив за типовыми задачами определенные клавиши. Реакцию потребителей на каждую доработку тщательно отслеживали.

Ишрак не стал использовать привычные критерии и контрольные цифры для оценки работы китайской группы. В частности, с учетом того, что в Китае процедура государственной экспертизы и сертификации относительно проста, он сократил плановый график выхода на рынок нового продукта по сравнению с принятыми в богатых странах. Кроме того, решили отойти от стандартов GE Healthcare в вопросе численности штата техподдержки. Поскольку в Китае зарплаты ниже, а спрос на обслуживание высокий, имело смысл сделать так, чтобы на одного сотрудника сервиса приходилось существенно меньше установленных аппаратов, чем в других странах.

5. Местное предприятие нужно поставить в ведение одного из главных руководителей. Местная группа не сможет добиться успехов без поддержки топ-менеджеров корпоративного центра. Руководитель высшего звена, курирующий ее работу, решает три важные задачи: улаживает противоречия между локальным и глобальным бизнесом компании, обеспечивает группе доступ к ресурсам центра, например к НИОКР, и помогает внедрять ее инновации в богатых странах. Это под силу лишь тому, кто обладает полномочиями, то есть стоит на самых верхних ступенях корпоративной иерархии, быть может, — только самому генеральному директору.

Даже будучи еще совсем крохотной, китайская группа подчинялась непосредственно Ишраку. Когда стартовал проект портативного ультразвукового аппарата, у GE Healthcare была масштабная программа разработки продукции для развитых стран, и, если бы не поддержка гендиректора, инженеров группы вполне могли бы перебросить на другие проекты. Ишрак отстаивал и даже расширял ресурсы команды. К 2007 году вместо 13 в группе уже было 70 инженеров, а фонд заработной платы вырос почти втрое. Гендиректор лично следил за тем, чтобы группа при необходимости могла привлекать специалистов из других подразделений GE. Так, например, в проекте участвовали три очень ценных инженера-разработчика из Израиля, Японии и Южной Кореи. Через них группа получила дополнительную поддержку инженерно-технических центров GE из других стран.

Ишрак включил китайское предприятие в Совет по ультразвуковой аппаратуре — его сформировали из руководителей и специалистов в области маркетинга и технологий УЗИ. На двухдневных совещаниях, которые устраиваются трижды в год, члены Совета обмениваются информацией и идеями и вместе решают, какие крупные проекты развивать. Благодаря этим контактам китайская группа получила доступ к передовому опыту и технологиям.

Наконец, во многом благодаря усилиям Ишрака портативные ультразвуковые приборы стали продаваться на мировом рынке. Он понял, как их можно применять в богатых странах, и проследил за тем, чтобы три подразделения, продававшие изделия премиум-класса, активно разведывали все новые возможности на своих рынках.

Сейчас у GE более десяти местных групп — в Индии и Китае. Хотя мировой экономический кризис в разгаре, китайские предприятия GE в этом году вырастут на 25% — в значительной мере благодаря местным инновациям. Однако праздновать победу еще рано. Дела идут неровно. Одни предприятия — а именно, медицинское и энергетическое, подхватили эстафету, другие энтузиазма не проявили. И хотя центры НИОКР GE в Китае стали больше ориентироваться на проблемы развивающихся стран, подавляющая часть их ресурсов по-прежнему направлена на проекты для развитых стран. Так что работать еще есть над чем.

Необходимо, чтобы руководители материнской компании по-прежнему не спускали глаз с местных

инновационных предприятий и опекали их. Нужно по-прежнему экспериментировать в кадровой политике, продвигать местных управленцев, пробовать новые принципы оргструктуры и по-новому отлаживать рабочие процессы, чтобы понять, как лучше. На подходе великий эксперимент: его цель — ускорить продвижение на индийском рынке. GE создает в стране самостоятельное подразделение, в которое войдут все действующие здесь предприятия, и предоставляет ему широкий доступ к своим ресурсам НИОКР. Возглавит его один из первых вице-президентов, подчиняющийся заместителю председателя. Для компании, привыкшей к тому, что продукт стоит на первом месте, а страна — на втором, этот план — абсолютная ересь. Тем не менее, GE намерена его реализовать и посмотреть, удастся ли таким образом создать новые рынки. GE учится действовать в другой системе координат.

Нежелание дать Индии право на полную финансовую независимость отражает самую, наверное, серьезную проблему GE: необходимость изменить мировоззрение менеджеров, которые всю свою профессиональную жизнь мыслили в категориях глокализации и преуспели в этой бизнес-модели. Даже лучшие из них никак не могут отвлечься от богатых стран. Только недавно один такой руководитель, глава крупного предприятия, успешно работающего в Индии и Китае, в беседе с Иммельтом высказывал озабоченность проблемами компании в США. «Даже говорить с тобой не хочу о твоих планах роста в Штатах, — ответил Иммельт. — Тебе за следующие три года предстоит утроить масштаб своего индийского предприятия. Надо вложить в дело еще больше ресурсов, привлечь больше рабочей силы, выпустить больше продуктов, так чтобы ты врос в этот рынок, а не просто снимал с него сливки. Давай посмотрим, что для этого надо сделать». Именно об этом должны теперь думать все старшие менеджеры компании.