Ошибки реформаторов: почему попытки преобразований
заканчиваются провалом

Последние десять лет я наблюдал за работой более чем 100 компаний — за тем, как они пытаются вырваться вперед и затмить конкурентов. Компании эти были самыми разными — большими (Ford) и маленькими (Landmark Communications), американскими (General Motors) и европейскими (British Airways), одни переживали не лучшие времена (Eastern Airlines), другие пребывали в отличной финансовой форме (Bristol-Myers Squibb).

Реформы проводились под разными знаменами: управление качеством, модернизация бизнес-процессов, оптимизация величины компании, реструктуризация, изменение корпоративной культуры. Но почти всегда главная цель была одна — в корне изменить методы работы компании, чтобы она могла преуспевать в новых рыночных условиях.

Одни реформы оказались очень удачными, другие потерпели оглушительное фиаско. В большинстве случаев на шкале успех — провал преобразования занимают место где-то между двумя крайностями, но все-таки ближе к провалу. Выводы нашего исследования могут пригодиться всем организациям, которым в ближайшее десятилетие придется работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Обобщив опыт удавшихся реформ, я понял, что любая перестройка должна состоять из нескольких последовательных, довольно долгих этапов. Пропустив любой из них, вы лишь создадите иллюзию ускорения, но никогда не достигнете желаемого результата. Еще один вывод: серьезные ошибки, допущенные на любом этапе, могут нанести смертельный удар реформе: лишить ее импульса и свести на нет давшиеся нелегким трудом достижения. А поскольку мало кто может похвастаться богатым опытом перестройки организаций, то даже самые способные управленцы, взявшись за эту непростую задачу, часто совершают хотя бы одну грубую ошибку.

ОШИБКА №1: Реформа не воспринята как необходимость

Удачная перестройка организации начинается с тщательного анализа ее положения на рынке; компанию сравнивают с основными конкурентами, изучают перспективы развития ее технологий и финансовые показатели. Например, насколько после истечения срока действия жизненно важного патента сократятся доходы? Будет ли по-прежнему в ближайшие пять лет сокращаться рентабельность основного бизнеса? Есть ли такие развивающиеся рынки, на которые пока никто не обращает внимания? Затем нужно понять, как лучше всего донести полученную информацию до максимально широкого круга людей, — это очень важно: маховик реформы не заработает в полную силу, пока ее не поддержит большинство сотрудников. Если люди не заинтересованы в преобразованиях, все усилия пойдут насмарку.

Никаких секретов я не открываю. Тем не менее, почти 50% компаний, за которыми я наблюдал, не прошли именно первый этап. Почему? Иногда руководители не понимают, как трудно людям отказаться от заведенных порядков и как непросто подвигнуть их на это. Иногда начальники переоценивают уже достигнутые успехи. Или им не хватает терпения: «Мы только и делаем, что говорим, пора наконец браться за дело!» Бывает, руководители боятся, что давно работающие сотрудники воспримут реформу в штыки, что нововведения выбьют людей из колеи, что ситуация выйдет из-под контроля, что краткосрочные планы будут сорваны, акции подешевеют, а идеологов преобразований обвинят в том, что они ввергли компанию в кризис.

Паралич управления в организации часто происходит из-за того, что у нее много управленцев, но не хватает настоящих руководителей. Как известно, первая задача управления — свести к минимуму риски и поддерживать нормальную работу существующей системы. Но ведь реформы, по определению, предполагают создание новой системы, а эта задача по плечу только подлинному лидеру. Обычно первый этап преобразований не приносит результатов, пока ключевую позицию не займет такой человек — либо выдвинувшийся из рядов организации, либо пришедший со стороны.

Зачастую реформы начинаются, и начинаются бодро, с приходом нового сильного руководителя, который видит, что необходимость преобразований давно назрела. Если цель реформы — изменить предприятие в целом, главнокомандующим становится гендиректор. Если речь идет только об одном подразделении, первую скрипку играет его глава. Поэтому, пока эти посты не займут новые люди, прирожденные лидеры и поборники реформ, первый этап будет проходить очень трудно.

В это время плохие финансовые результаты могут оказаться и благом, и злом. Благом — потому, что сотрудники не могут не видеть, как компания теряет деньги. Хотя в этой ситуации у руководства слишком мало пространства для маневра. При хороших финансовых показателях, наоборот, убедить людей в неотложности изменений гораздо труднее, но возможностей для ее осуществления больше.

Впрочем, финансовое состояние компании — не самый важный фактор. Все изученные мной удачные реформы стартовали с того, что по инициативе одного или нескольких человек начиналось откровенное обсуждение не всегда приятных фактов, таких как появление новых конкурентов, снижение рентабельности, сокращение рыночной доли и прибыли, медленные темпы увеличения доходов и другие свидетельства пошатнувшегося положения компании.

Гонцов, приносящих плохие вести, казнили во все времена. Наверное, поэтому, особенно если высшее руководство не признает необходимость реформ, неприятные новости перепоручают сообщать людям со стороны: финансовым аналитикам, клиентам или консультантам. Все это делается ради того, чтобы, как выразился бывший гендиректор одной крупной европейской компании, показать, что «сохранять сложившийся порядок вещей в неизменности куда опаснее, нежели сделать прыжок в неизвестность».

Иногда (так было в случае самых удачных реформ) руководители специально создают кризисную ситуацию. Гендиректор одной корпорации намеренно сделал так, чтобы она понесла крупнейшие за свою историю убытки и почувствовала сильное давление Уолл-стрит. Руководитель подразделения другой компании впервые за время ее существования провел исследование удовлетворенности клиентов, прекрасно сознавая, что результаты будут ужасающими, а после предал их огласке. На первый взгляд кажется, что так легко перегнуть палку. Но благодушие куда опаснее: если не подчеркнуть безотлагательность перемен, реформа зайдет в тупик и будущее компании окажется под угрозой.

Как понять, что критическая масса сотрудников, осознающих необходимость перемен, набрана? Судя по опыту удачных реформ, не менее 75% руководителей должны считать, что жить по-старому уже нельзя. Если сторонников преобразований меньше, реформа будет буксовать на каждом шагу.

ОШИБКА №2: Нет сильной коалиции

Реформы часто начинают один-два человека. При благоприятном развитии событий у руководства появляется все больше и больше единомышленников. Но если с самого начала его не поддержит основная масса сотрудников, реформа обречена на провал.

Известно, что серьезных перемен не достичь без горячей заинтересованности первых лиц компании. Но и этого мало. Судя по примерам удачных реформ, зачинщиком обычно оказывается председатель совета директоров, президент или глава основного подразделения. Постепенно к ним присоединяются от пяти до 50 человек, и все вместе они начинают думать, что делать, чтобы работать лучше. Опыт изученных мной компаний свидетельствует: не все топ-менеджеры с самого начала входят в эти инициативные группы, ведь не бывает так, чтобы вдруг все, как по свистку, встретили на ура идею реформы. Но обычно коалиция приверженцев обновления обладает немалым влиянием: она объединяет высокопоставленных, весьма информированных и опытных сотрудников, с отличной репутацией и широкими связями.

Какой бы ни была организация — большой или не очень, в первый год своего существования эта коалиция обычно состоит из трех-пяти человек, и это нормально. Но к третьему этапу реформы в крупных компаниях ее ряды должны увеличиться до 20—50 человек. Костяк группы всегда формируется из руководителей высшего звена — хотя иногда к ним присоединяются, например, члены совета директоров, представитель основного клиента или даже влиятельный профсоюзный лидер.

К коалиции идеологов реформы принадлежат не только руководители высшего звена, поэтому эта группа не может действовать по принятым в компании правилам иерархического соподчинения. Из-за этого, конечно, будут возникать разного рода накладки, но жестко соблюдать субординацию во время преобразований невозможно. Ведь если бы прежняя система функционировала безупречно, то в реформе не было бы и нужды. А раз она есть, значит, придется изменить привычные правила иерархии при взаимодействии.

Коалиция реформаторов складывается только тогда, когда руководители всех уровней остро чувствуют: жить по-прежнему больше нельзя. Но как-то еще нужно свести всех этих людей вместе, помочь им выработать общий взгляд на проблемы компании, ее перспективы и потенциал, установить более или менее доверительные отношения друг с другом и наладить общение. Проще всего сделать это на выездных двух-трехдневных конференциях. Изучаемые мною компании несколько месяцев подряд устраивали такие регулярные встречи для небольших групп — от пяти до 35 человек.

Обычно второй этап реформы буксует, если в компании недооценивают значимость сильной коалиции сторонников реформы. Это же происходит и в том случае, если на самом верху компании не принято управлять коллегиально. Тогда возглавлять реформу поручают начальнику отдела персонала, или контроля за качеством, или стратегического планирования, вместо того чтобы доверить эту важнейшую миссию людям, непосредственно связанным с производством. Каким бы способным ни был начальник любой из вспомогательных служб, как бы ни был он предан идее обновления, коалиция без сильного руководителя основного подразделения никогда не обретет нужного влияния.

Если реформу не возглавляет сильная коалиция, то кое-что сделать, конечно, удастся. Но рано или поздно оппозиция сплотит свои ряды и все достигнутое сойдет на нет.

ОШИБКА №3: Нет четкой концепции развития компании

Руководители компаний, в которых реформы дошли до победного конца, точно знали, чего хотят для своей компании, а потому могли нарисовать клиентам, акционерам и сотрудникам понятную и весьма заманчивую картину. А такая картина всегда красноречивее цифр, которыми пестрят планы на ближайшие пять лет. Она дает представление о том, в каком направлении должна двигаться организация. Часто первый набросок делает один человек — детали еще не проработаны, намечен лишь общий контур. Затем подключается коалиция, и спустя три-пять месяцев, а то и год размышлений, мечтаний и споров картина приобретает более или менее законченный вид. По ходу дела проясняется, как реализовывать задуманное.

В наброске концепции развития средней по величине европейской фирмы было вдвое меньше идей, нежели в окончательном варианте. Цель стать глобальной компанией и занять лидирующие позиции на некоторых направлениях бизнеса была сформулирована с самого начала. Но пункт, согласно которому нужно отказываться от любых видов деятельности, если они не приносят достаточно прибыли — еще одна из основных идей этого документа, — появился в тексте лишь спустя месяцы споров.

Без четкой концепции реформа быстро выродится — целостная программа распадется на отдельные не состыкованные, а то и прямо противоречащие друг другу проекты, а значит, организация пойдет по неправильному пути или вообще упрется в тупик. И тогда вряд ли удастся сложить воедино разные усилия: реорганизацию работы бухгалтерии, комплексную аттестацию сотрудников, жесткий контроль качества продукции и программу улучшения обслуживания потребителей.

Сколько бы ни составлялось планов и программ, сколько бы ни спускалось сверху директив в поддержку реформы, без общей концепции ничего не получится. В одной компании напечатали толстую книжку с подробным, скучнейшим описанием плана реформы. Там детально излагался порядок действий, цели, методы, указывались сроки. Но ни слова не было сказано о том, зачем все это нужно. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я говорил, либо ничего не поняли, либо восприняли затею руководства в штыки. Никакие буклеты никого никогда не сплотят и уж тем более — не убедят в необходимости перемен. Наоборот, так легко добиться противоположного эффекта.

В самых откровенно провальных случаях даже руководство весьма смутно представляло себе, куда надо двигаться. Как-то я попросил топ-менеджера небольшой компании рассказать, как он понимает цели будущей реформы. Мне пришлось выслушать довольно путаную получасовую лекцию. Где-то под нагромождением слов можно было разглядеть несущие элементы концепции развития, но, чтобы до них докопаться, нужно было бы расчистить многочисленные завалы.

Есть золотое правило: если за пять минут собеседник не понял вашу концепцию и ему не стало интересно, значит, вы ее еще не довели до ума, а следовательно, второй этап не пройден.

ОШИБКА №4: Людям плохо объяснили цели реформы

О грядущей реформе людям сообщают обычно тремя способами. Первый: руководство придумывает концепцию реформы и затем представляет ее на общем собрании или рассылает сотрудникам одно информационное письмо по электронной почте. Задействуя только 0,0001% корпоративных средств коммуникации, топ-менеджеры с удивлением обнаруживают, что лишь единицы поняли что к чему. Второй способ: гендиректор часто выступает перед сотрудниками, но до большинства ему так и не удается достучаться (и это тоже предсказуемо, ведь он использует всего 0,0005% коммуникационных мощностей). Наконец, третий вариант: люди получают больше информации, руководители часто встречаются с персоналом, но поведение некоторых топ-менеджеров, особенно тех, что всегда на виду, противоречит провозглашаемому с высокой трибуны. Результат очевиден: люди не верят начальникам.

Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, реформу должны поддерживать сотни, а то и тысячи сотрудников, даже если им приходится ради нее чем-то поступиться. Когда люди не верят в перемены к лучшему, они ничем жертвовать не станут, даже если им не нравятся многие нынешние порядки. Чтобы завладеть умами и сердцами людей, с ними нужно говорить — много и откровенно.

Четвертый этап будет особенно трудным, если предстоит сокращение штата: в этом случае добиться от людей понимания очень непросто. Вот почему нужно выделить самые многообещающие направления, подчеркнуть в планах перспективы роста и обещать справедливое отношение ко всем увольняемым. Руководители, умеющие убеждать других, при каждом удобном случае напоминают о предстоящей реформе. Обсуждая ту или иную деловую задачу, они не преминут уточнить, как впишутся предлагаемые решения в будущие преобразования. Оценивая подчиненных, они учитывают, соответствует ли работа каждого целям перестройки. Анализируя ежеквартальные показатели подразделения, они говорят не только о цифрах, но и о вкладе сотрудников в реформу. И отвечая на вопросы людей из основных бизнес-единиц во время регулярных встреч с ними, всегда стараются затронуть тему обновления.

Руководители, которые умеют агитировать, стараются донести свои идеи до каждого. Вместо скучных корпоративных бюллетеней, которые никто никогда не читает, они излагают свои соображения по поводу предстоящих перемен в интересных статьях, а утомительные ежеквартальные собрания руководства превращают в живое обсуждение будущего. Они начинают по-новому готовить управленцев: вместо традиционных курсов повышения квалификации утверждают программы, посвященные реальным проблемам компании и ее перспективам. Основной принцип прост: пользуйтесь каждым случаем, чтобы поговорить, даже в самой неформальной обстановке, с сотрудниками о реформе.

Но, пожалуй, еще важнее то, что большинство руководителей компаний, успешно осуществивших реформы, по ходу дела учились разговаривать с людьми. Они сознательно стремились стать воплощением новой корпоративной культуры, а добиться этого не так-то просто. Например, менеджер завода, которому за 40 лет работы особенно не приходилось думать о потребителях, не может в одночасье измениться так, чтобы в первую очередь учитывать их нужды. Но однажды такая метаморфоза произошла на моих глазах. В каком-то смысле она была неслучайной. Во-первых, человек осознал неотложность перемен. Во-вторых, он входил в коалицию реформаторов. Наконец, в компании был хорошо отлажен обмен информацией, и все в организации так или иначе обсуждали, чего ждут от руководителя, поэтому он, несомненно, учитывал это, так же, как замечания коллег и подчиненных.

Люди воспринимают не только слова — поступки начальников порой говорят им куда больше. И ничто так сильно не подрывает саму идею реформы, как несовпадение слов и поступков руководителей.

ОШИБКА №5: Не устранены препятствия на пути нового

Со временем в реформу вовлекается все больше людей. Они все смелее пробуют новые методы работы, высказывают новые идеи, проявляют инициативу. Чем многочисленнее ряды ее активных сторонников, тем лучше. Главное — чтобы все они лили воду на мельницу преобразований.

Часто идеологи реформы помогают людям перестроиться, просто объясняя им суть преобразований и прочерчивая новый курс. Но этого недостаточно — новому нужно расчистить путь. Бывает так: человек душой поддерживает реформу и искренне хочет способствовать ей, но что-то ему мешает. Порой оказывается, что все дело в нем самом — тогда руководитель должен объяснить это подчиненному и убедить его в том, что никаких реальных препятствий нет. Но чаще всего эти преграды не выдуманы.

Иногда новому препятствует сама организационная структура: должностные функции иногда определены так жестко и узко, что сотрудники не могут сделать ни шага в сторону — даже если этот шаг сулит повышение производительности и отвечает потребностям клиентов. Порой по вине существующих в компании принципов оплаты труда или оценки качества работы люди оказываются перед очень непростым выбором — вносить вклад в реформу или ставить на первое место личные интересы. Но, наверное, самое большое зло — это начальники, которые не хотят меняться и требуют от подчиненных того, что противоречит духу и букве реформы.

Одна компания благополучно прошла все четыре вышеописанных этапа. Но постепенно реформа заглохла, потому что руководителю крупнейшего подразделения удалось зарубить большинство новых инициатив. На словах он был за преобразования, однако сам не стал работать иначе и уж тем более не требовал этого от подчиненных. Он не приветствовал оригинальные идеи, на которые так рассчитывали реформаторы. В его подразделении никак не изменилась кадровая политика, хотя она явно не соответствовала новой концепции. Полагаю, все это объясняется несколькими причинами. Руководитель не считал, что компании нужны кардинальные перемены. Он боялся, что лично ему реформа ничего хорошего не принесет. Наконец, он не был уверен в себе — в том, что сможет одновременно внедрять новые методы работы и обеспечивать запланированную прибыль.

Но ведь никто из тех, кто вроде бы поддерживал реформы, практически ничего не сделал, чтобы остановить его. И на то тоже было несколько причин. Во-первых, компания раньше не сталкивалась с подобными проблемами. Во-вторых, многие побаивались этого руководителя. В-третьих, гендиректор не хотел терять ценного сотрудника. Результат оказался плачевным. Менеджеры низшего звена и рядовые сотрудники поняли, что руководство на самом деле не верит в реформу. Люди потеряли к ней интерес, и этим все закончилось.

На первых этапах реформы ни у одной компании нет ни сил, ни ресурсов, ни времени, чтобы устранить все препятствия. Но самые крупные убирать нужно обязательно. Если речь идет о человеке, то обойтись с ним следует справедливо и в полном соответствии с новой концепцией. Главное — действовать так, чтобы укрепить моральный дух сотрудников и их веру в обновление.

ОШИБКА №6: Маленькие победы не считаются важными

Масштабная реформа требует времени, и если не ставить перед людьми небольших и быстро достижимых целей, то надолго их не хватит. Многие перегорят или пополнят ряды противников преобразований, если в течение года или двух не будет наглядных побед и убедительных доказательств того, что усилия не напрасны, что запланированные результаты достижимы.

Если дела идут хорошо, то спустя год или два после начала реформы вы увидите, что некоторые показатели начали расти и чистая прибыль больше не снижается. Вы удачно запустите несколько новых продуктов, увеличится ваша доля рынка, вырастет производительность или повысится показатель удовлетворенности клиентов. В любом случае это должны быть бесспорные достижения, а не субъективные выводы, которые легко оспорят противники реформы.

Нельзя рассчитывать, что небольшие победы произойдут сами по себе, нужно целенаправленно готовиться к ним. Во всех случаях удачных реформ руководители создают условия для повышения показателей: составляют план на год, добиваются его выполнения, повышением по службе и премиями отмечают тех, кто этому способствовал. К примеру, спустя год и восемь месяцев после начала преобразований коалиция реформаторов одной американской промышленной компании успешно запустила новый продукт. Около полугода ушло на выбор самого продукта, ведь нужно было учесть множество критериев: легкость разработки, скорость вывода на рынок, заметные преимущества перед представленными на рынке товарами. Дело поручили небольшой группе сторонников реформы, которые, чтобы не мешать остальным, работали вне привычной структуры отделов. Почти все пункты были выполнены, и эта победа укрепила веру людей в программу обновления.

Менеджеры часто жалуются, что от них ждут быстрых промежуточных результатов, но я убежден, что именно это обеспечивает общий успех реформы. Если ждать приходится слишком долго, ощущение жизненной необходимости преобразований притупляется. Мелкие, но наглядные достижения держат организацию в тонусе и заставляют реформаторов тщательно анализировать свою деятельность. Это, в свою очередь, помогает им точнее формулировать и корректировать новую концепцию.

ОШИБКА №7: Руководители раньше времени бьют в литавры

После нескольких лет напряженной работы, при первых признаках выздоровления, руководство может поддаться искушению объявить победу. Конечно, нельзя закрывать глаза на очевидные достижения, но торжествовать пока рано — иначе последствия могут быть катастрофическими. Должно пройти пять-десять лет, прежде чем новые методы прочно укоренятся.

Во всех изученных мною реформах, кроме двух случаев, через два-три года после их начала преобразования были признаны удавшимися и высокооплачиваемые консультанты получили вознаграждение. Однако спустя еще два года все постепенно вернулось на круги своя. Сегодня в двух из этих компаний вообще трудно обнаружить следы былых преобразований.

За последние 20 лет я не раз становился свидетелем подобного развития событий, шла ли речь о повышении качества, реорганизации или еще о каких-то масштабных переменах. Итог был предопределен тем, что на первых этапах реформы так до конца и не была осознана ее безотлагательность, не была четко сформулирована концепция преобразований и коалиция их сторонников не укрепила свои ряды. Но окончательно реформу добило объявление о победе — тут все убедились, что правда все-таки за консерваторами.

Праздновать спешат и реформаторы, и консерваторы. При первых же признаках прогресса у реформаторов начинается «головокружение от успеха». Оппоненты быстро присоединяются к торжеству — ведь раз битва выиграна, значит, войскам пора по домам. Убедить уставших солдат в победе нетрудно — им этого только и надо. А «вернувшись домой», они уже не рвутся снова в бой. Вскоре реформа затухает, и все идет по-старому.

Руководители компаний, преуспевших в деле обновления, не кричат громко о мелких успехах, но с умом пользуются ими. Они понимают, что с каждым шагом, приближающим организацию к цели, завоевывают доверие сотрудников и это доверие нужно использовать для решения еще более трудных проблем. Теперь в центре их внимания — системы и структуры, еще не охваченные реформой или не вписывающиеся в ее концепцию. Они следят за тем, кого в компании продвигают по службе, кого берут на работу, как повышают квалификацию сотрудники. Они дают добро на новые и все более масштабные преобразования, учитывая, что на них уйдет несколько лет, а не месяцев.

Вместе с руководителями одной компании, которой удалось удачно изменить свою оргструктуру, мы попробовали по десятибалльной шкале оценить масштаб изменений, происходивших в ней за семь лет реформ. Первому году поставили два балла, второму — четыре, третьему — три, четвертому — семь, пятому — восемь, шестому — четыре и седьмому — два. Как видим, пик достижений пришелся на пятый год, то есть три года спустя после первых очевидных побед.

ОШИБКА №8: Реформа не затронула корпоративную культуру

Если сотрудники говорят «теперь у нас принято так», если новые принципы работы вошли в плоть и кровь компании, значит, перемены укоренились. Иначе о новых методах забудут, как только руководство перестанет говорить о необходимости изменений.

Чтобы корпоративная культура бесповоротно изменилась, нужно учесть два момента. Во-первых, надо показать людям, что хорошие показатели взялись не с потолка — это результат новых принципов работы и отношения к делу. Тут очень важно, чтобы сотрудники увидели причину и следствие и не сделали неправильных выводов. Например, если показатели улучшились, пока начальником подразделения был обаятельный Гарри, то подчиненные могут объяснить успех его особым стилем управления, а не тем, что они сами стали иначе работать с клиентами. А чтобы люди поняли истинную причину, с ними нужно разговаривать. Руководство одной компании на каждом важном собрании рассказывало об улучшающихся показателях и о том, за счет чего это произошло; об изменениях и, как результат, увеличении прибыли из номера в номер писала и корпоративная газета. Эти информационные усилия окупились сторицей.

Второй фактор: нужно вырастить новое поколение руководителей высшего звена — людей, искренне преданных идее обновления, и на это выделить достаточно времени. Если не будут сформулированы новые правила продвижения по служебной лестнице, перемены вряд ли окажутся долговечными. Одно неверное назначение на высокую должность может перечеркнуть десять лет напряженной работы. Если совет директоров не участвует в реформе, то такие ошибки неминуемы. По меньшей мере в трех компаниях из тех, за преобразованиями которых я наблюдал, перестройку начали руководители, дорабатывающие последние дни перед пенсией. Их преемники не были противниками нового, но не были и активными сторонниками реформы. Члены совета директоров плохо понимали ее суть, а потому не видели, что утвержденные ими кандидаты — не лучший выбор.

Только в одной из этих компаний уходящий в отставку руководитель пытался, хотя и безуспешно убедить совет назначить на его место человека хоть и менее опытного, но смело мыслящего. В двух других генеральные директора не спорили с советом — они думали, что реформу уже не обратить вспять. Но они ошибались: спустя два года признаки обновления в обеих компаниях стали понемногу ослабевать.

• • •

Бывают и другие ошибки, но перечисленные восемь — самые опасные. Я понимаю, что в небольшой статье все несколько упрощается. На деле даже в самых удачных реформах много неразберихи и неожиданностей. Поэтому и необходима точно выверенная концепция обновления, чтобы направлять нужным курсом подчиненных и чтобы делать как можно меньше ошибок. А чем меньше ошибок, тем ближе победа.