Почему сотрудники
противятся переменам?

Компании не умеют проводить реформы. По мнению руководителей, которые уже проводили их, в компаниях из списка Fortune 1000 успехом увенчивается не больше половины преобразований; кто-то считает, что и того меньше, — 20%. Знакомая картина: руководство говорит о принципах контроля за качеством, о повышении эффективности за счет сокращения штата и закрытия неприбыльных подразделений, о необходимости создавать инновационные продукты, аналогов которым пока нет. Менеджеры из числа поборников перемен в ответ составляют программы — улучшения обслуживания, оптимизации производства, выстраивания эффективных цепочек поставок — и создают соответствующие оргструктуры. От подчиненных они ждут трудового рвения и поддержки. Однако эти ожидания не оправдываются. Взаимопонимания между высшими чинами и рядовыми сотрудниками нет, стратегические планы не выполняются, и результаты совсем не впечатляют. Чем объяснить эти неудачи и как их избежать?

Международный институт развития менеджмента (IMD) проводит программу «Управление корпоративными преобразованиями». На занятиях руководители анализируют реальные проблемы, которые возникают у них в компаниях по ходу реформ, и учатся их устранять. Я помогал осваивать эту науку 200 управленцам из 32 стран — всех их заботит одно и то же: как угнаться за стремительным развитием рынков и технологий и ничего не упустить из виду. Я понял, в чем корень почти всех их бед: руководители и рядовые сотрудники по-разному относятся к изменениям. И те, и другие знают, что для успеха реформы нужны две вещи — четкая концепция развития и грамотное управление. Но начальники обычно плохо представляют себе, как убедить подчиненных в необходимости перемен и тем более — как заставить их работать по-новому. Для руководителей высшего звена реформа — это шанс укрепить и развить бизнес, привести к общему знаменателю производство и стратегию компании, взяться за решение новой, интересной, но и весьма рискованной профессиональной задачи, шагнуть вверх по карьерной лестнице. А многим сотрудникам, в том числе менеджерам среднего звена, преобразования ни к чему. Ничего хорошего от новых порядков люди не ждут. Реформы, они уверены, только разрушают привычный мир и переворачивают все с ног на голову.

Топ-менеджерам просто не приходит в голову, что все смотрят на мир с разных колоколен, и недооценивают это обстоятельство. Они не знают, как достучаться до людей. Им нужно учиться ставить себя на их место. Тогда они поймут, как рядовые сотрудники воспринимают реформы, и смогут переосмыслить условия «личного договора» между сотрудниками и компанией.

Что такое «личный договор»?

У сотрудников и организаций по отношению друг к другу есть взаимные обязательства — как официально оговоренные, так и подразумеваемые. На них и строятся их взаимоотношения. Я называю такие обязательства «личным договором», и для нас важно, что организационные реформы, превентивно или постфактум, изменяют его условия. Если руководители не сформулируют новые условия договора и не убедят сотрудников в необходимости играть по новым правилам, то подчиненные не поддержат преобразования, из-за которых им придется отказаться от привычных методов работы. Если люди не принимают реформу, это наносит удар по авторитету руководства, а в итоге — срывает его тщательно продуманные планы. Известны случаи, когда условия личного договора пересматривались с учетом планируемых преобразований, хотя и не всегда обсуждались формально и целенаправленно. Проанализировав личные договоры, принятые в разных компаниях, я выделил три основных фактора, характерных для них: формальный, психологический и социальный.

Формальная сторона личного договора — это, пожалуй, самый известный аспект взаимоотношений работников и работодателей. Основные обязанности сотрудников и предъявляемые компанией профессиональные требования к нему излагаются в официальных документах — должностных инструкциях и трудовых контрактах; в бизнес-планах и бюджетах определяются желательные финансовые результаты. В обмен на взятые сотрудником обязательства руководство гарантирует ему необходимые для работы полномочия и ресурсы. То, что не фиксируется в документах, обычно оговаривается устно.

Свои обязательства перед организацией сотрудник легко сформулирует, ответив на несколько вопросов:

• какой работы от меня ждут?

• кто и как будет помогать мне выполнять эту работу?

• когда и как будут оценивать мой труд; в какой форме мне сообщат об итогах аттестации?

• сколько мне будут платить и как мой заработок будет зависеть от итогов аттестации?

В разных компаниях дают разные ответы на эти вопросы, но у большинства есть системы и процедуры, которые задают общие ориентиры и помогают отвечать на них руководителям и рядовым сотрудникам. Тем не менее даже скрупулезно проработанный, четкий формальный контракт не гарантирует того, что люди будут довольны своей работой или искренне преданны делу, как того ждет от них начальство. К сожалению, часто компании дальше этого не идут — считается, что такой документ целиком и полностью определяет, что будет происходить с людьми в случае перемен. На самом же деле, как покажет себя сотрудник, во многом зависит и от двух других составляющих личного договора.

Его психологический аспект касается формально не оговариваемых, но подразумеваемых отношений между сотрудником и работодателем, то есть взаимных ожиданий и обязательств, основанных на доверии и понимании обоюдной зависимости сторон. Это область неписаных правил, однако именно она во многом определяет заинтересованность человека в достижении общекорпоративных и связанных с ними личных целей. Начальники ждут от сотрудников самоотдачи, готовности во что бы то ни стало выполнить свою работу, и, наблюдая за подчиненными, они судят об их добросовестности и профессионализме. В должностных инструкциях о таких вещах обычно не говорится, но, как правило, люди хорошо понимают их значимость.

Свои психологические обязательства перед компанией каждый оценивает, отвечая на такие вопросы:

• насколько напряженной будет моя работа?

• как будет вознагражден мой труд — благодарностью, признанием, повышением зарпла­ты  и т.д.?

• справедливо ли в компании оценивают мою работу?

Какими будут ответы, зависит прежде всего от отношений конкретного человека и его начальника. Как правило, если люди верят, что руководитель по достоинству оценит их трудовые достижения и его признательность выразится не только в деньгах, они работают не за страх, а за совесть. Когда в компании планируют масштабные преобразования, именно этот психологический момент во многом предопределяет, будут ли сотрудники разделять новые цели и примут ли новые порядки.

Социальная сторона личного договора связана с тем, как сотрудники оценивают корпоративную культуру. Как компания формулирует свою миссию, каковы ее основополагающие ценности и принципы, соответствует ли им ее деятельность и следует ли им начальство? Люди очень чутки к этому. Об истинном облике организации они судят по тому, как соотносятся ее финансовые и нефинансовые цели, насколько сами менеджеры придерживаются провозглашенных ими принципов. Так у сотрудников складывается представление о том, как в действительности работает компания, какими негласными правилами руководствуется начальство, когда формирует кадровый резерв, продвигает кого-то по службе, принимает решения, улаживает конфликты, распределяет финансы, берет на себя определенные риски и проводит сокращение штатов.

Определяя социальный аспект личного договора, люди размышляют над следующими вопросами:

• разделяю ли я ценности прочих сотрудников компании?

• от чего у нас в компании на самом деле зависит положение и возможности сотрудников?

Своим поведением руководители не должны нарушать заявленных корпоративных принципов. Иначе и сотрудники не будут выполнять взятые на себя моральные обязательства. Зачастую при проведении преобразований рвется именно эта, социальная, ткань личного договора. Возникают конфликты — исчезает взаимопонимание. Более того, именно в социальной сфере взаимоотношений особенно трудно восстановить пошатнувшийся авторитет руководства.

Неизменные личные договоры препятствуют реформе

Если личные договоры не пересматриваются, люди не понимают или, что еще хуже, не думают о том, чего потребует от них реформа. Сотрудники голландской Philips Electronics не сумели приспособиться к новым условиям, и компания оказалась на грани банкротства.

В начале 1980-х равных Philips по качеству технологий и финансовому благополучию не было. Работать тут считалось престижным. Компания, которая одной из первых начала выпускать кассетные аудиомагнитофоны, видео­магнитофоны и проигрыватели компакт-дисков, нанимала лучших инженеров Голландии.

Как и многие другие международные европейские компании, организационно Philips была устроена по матричному принципу. Руководители региональных подразделений единолично управляли отделами международных продаж и маркетинга. Параллельно с ними в компании работали локальные подразделения по видам продукции. И бизнес-единицы двух типов жестко боролись друг с другом за ресурсы. Централизованного управления компания не признавала, тем не менее штаб-квартира в Эйндховене все разрасталась и ее структура все усложнялась.

В то же время накалялась конкуренция. Philips всегда была первой по части инженерных инноваций, но быстро выводить новинки на рынок ей удавалось хуже. Валовая прибыль сократилась до минимума, производственные издержки по сравнению с Sony и Panasonic достигли катастрофически высокой отметки. Доля рынка стала сокращаться даже в Северной Европе, хотя здесь позиции Philips всегда были прочны: в этом регионе на первое место выходила Sony. В 1980-х сменилось два гендиректора Philips — Виссе Деккерс и Кор Ван дер Клугт. Оба они пытались повести компанию новым курсом. Оба постоянно поднимали больные вопросы: темпы и качество разработки продуктов, скорость вывода новинок на рынок, высокие издержки производства. Оба вели активную разъяснительную работу, проводили реорганизацию компании, создавали рабочие группы, отвечавшие за ход преобразований. В годовом отчете Philips за 1989 год Ван дер Клугт отмечал, что по-новому распределил полномочия руководителей компаний: предоставил больше свободы подразделениям, занимавшимся конкретными видами продуктов, чтобы они вели полноценную конкурентную борьбу и гибко реагировали на потребности рынка. Однако осуществить задуманное — сократить издержи и увеличить долю рынка — так и не удалось. К концу правления Ван дер Клугта убытки Philips достигли рекордной за всю историю компании отметки.

Почему же двум опытным профессионалам не удалось подготовить организацию к изменившейся конкурентной среде? Они прекрасно видели все слабые места Philips, разъясняли людям свои планы и делали все то, что обычно делают реформаторы. И в обоих случаях попытка быстро изменить курс компании провалилась по одной и той же причине: рядовые сотрудники не поддержали их инициативы. При действовавших на тот момент личных договорах реформа была обречена, поскольку заявления руководителей высшего звена плохо согласовывались с принятыми методами работы и отношением к ней нижестоящих менеджеров и их подчиненных.

Эту проблему можно было предвидеть. За долгие годы безбедного существования в Philips сформировалась особая организационная культура, в том числе закрепилась традиция пожизненного найма. В обмен на преданность компания гарантировала занятость. Неписаные правила и личные отношения были важнее формальных процедур аттестации и принципов продвижения по службе. Сфера ответственности менеджеров четко определялась должностными инструкциями и местом в иерархии, и нарушать эти границы было не принято. Заслуги конкретных людей никак не отмечались — в этом вопросе царила уравниловка. Сотрудники равнодушно относились к проблемам компании, они даже не были заинтересованы в собственном продвижении по службе. Главным фактором карьерного роста и увеличения зарплаты оказывался трудовой стаж. Поэтому у рядовых сотрудников не было стимула работать усерднее своих прямых начальников или добиваться признания топ-менеджеров.

Более того, даже когда все понимали, что издержки зашкаливают, а прибыль стремительно падает, руководство не придумало, как заставить менеджеров отвечать за невыполнение финансового плана. Отклонение фактических результатов от плановых обычно объясняли обстоятельствами, не подвластными главам подразделений. Из-за изъянов системы финансовой отчетности и особенностей корпоративной культуры, при которой личная преданность ценилась выше качества работы, изменить отношение людей к делу было невозможно.

Ни Деккерс, ни Ван дер Клугт не переломили ситуацию. Они так и не убедили людей в том, что ради успеха реформ, без которых компании не выжить, все должны иначе относиться к своим обязанности. Ни Деккерс, ни Ван дер Клугт не сумели изменить взгляды сотрудников и заставить их пересмотреть условия личных договоров.

Когда в мае 1990 года Philips возглавил Ян Тиммер, компания переживала кризис. Чистая прибыль в первом квартале составила 6 млн гульденов, хотя еще в 1989-м она достигала 223 млн. По прогнозам экспертов, к концу года чистый операционный убыток компании должен был составить 1,2 млрд гульденов. Тиммер пришел на пост гендиректора не со стороны. До этого он работал в отделе бытовой электроники Philips, и работал успешно: ему удалось остановить рост операционных убытков в своем подразделении. Теперь перед Тиммером стояла задача большего масштаба: кардинально изменить принципы работы всей компании. Но прежде ему предстояло срочно решить проблему колоссальных финансовых потерь, которые могли привести к катастрофе.

Как происходит пересмотр личного договора

Ревизия личных договоров проходит в три приема. Сначала руководители убеждают людей в необходимости реформы и тем самым готовят почву для изменения личных договоров. Затем они создают условия, способствующие переосмыслению договоров и принятию их новой редакции. Наконец, руководство узаконивает новые обязательства, устанавливая формальные и неформальные правила. У компаний, которые проходят эти стадии и увязывают обязательства сотрудников с целями преобразований, есть шансы достичь желаемых результатов. Чтобы вытащить Philips из ямы, Яну Тиммеру нужно было провести ее через три этапа.

Шоковая терапия в Philips. Хотя конкурентная среда изменилась, это никак не отразилось ни на самой компании, ни на ее сотрудниках. При тогдашних личных договорах люди крепко держались за старые порядки, поэтому, можно сказать, сопротивление переменам было встроено в корпоративную культуру. Чтобы переломить ситуацию, Тиммер стал глубоко вникать во все вопросы и не только возглавил преобразования, но и активно направлял ход реформы. Первым делом он добился внимания сотрудников к проблеме. Но куда труднее оказалось другое — убедить их пересмотреть личные договоры.

Тиммер действовал решительно: по сути дела, он применил метод шоковой терапии. В середине 1990 года, вскоре после вступления на пост гендиректора, он пригласил сотню топ-менеджеров на выездную конференцию в Де Рувенберг, учебный центр Philips. Там он без обиняков обрисовал сложившуюся ситуацию: выживание компании находится под угрозой. Для пущей убедительности Тиммер раздал всем вымышленный пресс-релиз, в котором сообщалось о банкротстве Philips. От присутствовавших зависела судьба компании, а значит, каждый должен был сделать все возможное для ее спасения. Началась «Операция Центурион», и с того самого момента Philips в том виде, в каком знали ее собравшиеся, перестала существовать.

Тиммер с самого начала обозначил жесткие условия внедрения реформ, и тем, кому они пришлись не по душе, было рекомендовано уйти. В своем антикризисном плане Тиммер оговорил желательные психологические установки и описал программу, с помощью которой он хотел заострить внимание руководителей на новых целевых показателях. Он предложил собравшимся обновленные индивидуальные контракты, составленные по аналогии с теми, в которых командиры римской армии определяли задачи и обязанности центурионов. Условия новых договоров решено было обсуждать на «центуриатных собраниях».

Опираясь на данные сравнительного анализа производительности Philips и лучших по этому показателю конкурентов, Тиммер предложил урезать штат на 20%. Он также особо отметил, что, несмотря на резкое сокращение расходов по всем подразделениям компании, самые важные для реформы программы будут финансироваться за счет собственных средств. На конференции был объявлен перерыв — руководителям подразделений предстояло осмыслить услышанное и понять, как жить дальше. В итоге все признали, пока на словах, необходимость сократить штат и текущие расходы — на следующих заседаниях это было оформлено в виде официальных бюджетных соглашений между Тиммером и центурионами-менеджерами. Каждый документ был подписан руководителем соответствующего подразделения — таким образом они брали на себя личные обязательства по выполнению плана. Этот фактор, как было решено, станет главным при оценке их работы и, соответственно, премировании и повышении по службе. Личные обязательства, бюджетные соглашения и четкие критерии оценки труда послужили основой для новой системы личных договоров в Philips.

Это выездное совещание вошло в историю компании. Именно тогда были произнесены важные слова о назревших переменах и подготовлены условия для пересмотра личных договоров. В последующие дни и недели Тиммер много встречался с сотрудниками, рассказывал им об «Операции Центурион» и о значении новых личных договоров. Он тщательно контролировал исполнение бюджета, что давало ему возможность лишний раз напоминать о необходимости двигаться к поставленным целям. Он регулярно проводил совещания, на которых обсуждал с топ-менеджерами долгосрочные планы компании.

Но Тиммер понимал: ничего не получится до тех пор, пока руководители подразделений и их подчиненные не будут искренне разделять идею реформы. Значит, нужно говорить с людьми, развеивать их опасения, убеждать, что по-старому жить нельзя. Когда все высшее руководство признало своевременность «Операции Центурион», началась агитация остальных сотрудников. Топ-менеджеры обсудили новые условия «центуриатных договоров» с главами подразделений, а те, в свою очередь, провели разъяснительную работу с сотрудниками подразделений, занимавшихся конкретными видами продукции, и руководителями региональных филиалов. На семинарах и тренингах сотрудники разных уровней говорили о целях и последствиях реформы. Тиммер участвовал в собраниях трудового коллектива — отвечал на вопросы и рассказывал о будущем компании. Он втягивал людей в живую дискуссию, и они ощущали свою причастность к происходящему. Своей открытостью он расположил к себе подчиненных, и они поддержали его. Прошло немного времени, и стало ясно, что людям небезразличны замыслы руководства. Компания начала меняться.

К концу 1991 года штат сократили на 22% — было уволено 68 тысяч человек. Это были те, кто не выполнял условия новых договоров, среди них — и преемник Тиммера на посту руководителя подразделения бытовой электроники. Патерналистская культура — личные связи и гарантии пожизненного найма в обмен на преданность начальству — была изжита даже на самом верху. Если не хватало своих квалифицированных управленцев, Тиммер искал их на стороне. В итоге к середине 1994 года из первоначального состава управляющего комитета осталось четыре человека, причем лишь пятеро из 14 топ-менеджеров были голландцами. Внутреннее социологическое исследование, проведенное в 1994 году, показало, что люди одобряют перемены и им нравится новая атмосфера в организации: моральный дух был высок и сотрудников как никогда волновала судьба компании. Если в самом начале 1990-х финансовое положение Philips было нестабильным, то в 1993—1994 годах оно упрочилось. Прибыль от основной деятельности, составлявшая в 1990 году 4,3% от общего объема продаж, выросла в 1994-м до 6,2%, а цена акции повысилась с 20,3 до 51,4 гульдена.

Конечно, не всякая компания проходит через подобные испытания. Для пересмотра условий личных договоров не обязательно пережить кризис. Свидетельство тому — японская фармацевтическая фирма Eisai. Ее история показывает, чего можно достичь, превентивно пересмотрев личные договоры.

Eisai: создание условий для преобразований. Небольшая семейная компания Eisai, которая разрабатывала и выпускала препараты из природного сырья и одной из первых начала производить витамин Е, за годы своего существования создала лекарства для лечения сердечно-сосудистых, респираторных и неврологических заболеваний. К концу 1980-х именно эти препараты обеспечивали 60% продаж Eisai. Десятилетиями финансовые показатели компании росли устойчиво, хотя и довольно умеренно: в 1989 году объем продаж достиг 197 млрд иен, а прибыль — 13 млрд. Тем не менее на горизонте замаячил кризис. Расходы Eisai на НИОКР составляли 13% от общего объема продаж (у конкурентов в среднем — 8,5%). К тому же с 1982-го по 1991 год регистрационные органы Японии утвердили только 12 из 295 поданных ею патентных заявок. Хотя в японской фармацевтике Eisai занимала шестое место, в целом ее позиции были довольно шаткими: глобальная конкуренция усиливалась, а продажи на внутреннем рынке падали.

В 1988 году Харуо Наито сменил своего отца на посту гендиректора и президента компании. До того он был председателем комитета по среднесрочному стратегическому планированию. За это время он убедился, что разработка и производство новых лекарств не обеспечат компании надежного, на годы вперед преимущества перед крупными международными конкурентами. Поэтому Наито решил изменить курс развития Eisai. Но явных признаков кризиса пока не наблюдалось, а значит, чтобы проводить реформы в традиционной компании, нужно было по-новому управлять ею.

Как в большинстве японских семейных компаний, в Eisai следовали нескольким формальным правилам найма. В компании работало четыре тысячи человек, практика пожизненного найма считалась нормой, а карьерный рост и широта полномочий определялись трудовым стажем. Решения принимались коллегиально: промах одного человека подорвал бы его репутацию. Никто не пытался выйти за границы предписанных им ролей и взять на себя обязательства, не оговоренные в служебных инструкциях, — здесь это не было принято. Подчиненные всячески демонстрировали преданность начальникам и приверженность коллективу, а потому не стремились отличиться или получить признание. Похожая культура существовала и в других японских компаниях, а потому и речи не шло о том, чтобы ее менять. Наито нужно было подготовить условия для успеха стратегической реформы и пробудить в людях стремление к новому — при этом не разрушая целостности организации.

Спустя несколько лет после вступления на пост генерального директора Наито сформулировал новую миссию Eisai — «здравоохранение для людей». Согласно его новаторской концепции сфера интересов компании расширялась: теперь она должна была не просто выпускать лекарства для конкретных недугов, но и поставить во главу угла общее улучшение качества жизни, особенно больных пожилых людей. Ради этой цели Eisai предстояло разработать множество новых продуктов и услуг. А это, в свою очередь, было бы невозможно без активного участия сотрудников, преданных заявленной миссии. Наито не считал, что эти требования нужно прямо оговаривать в личных договорах, хотя он прекрасно понимал, что людям придется согласиться на новые принципы работы, которые невозможно навязать в приказном порядке. Ему предстояло привить сотрудникам дух предпринимательства и создать такую атмосферу, чтобы новаторские идеи поддерживались и вознаграждались.

Наито осознавал, что компания действительно начнет воплощать новую стратегию, только когда сами сотрудники возьмут на себя разработку формальных условий личных договоров. Наито огласил свой стратегический замысел в 1989 году и тогда же утвердил курс подготовки к будущей реформе для 103 менеджеров — «управляющих инновациями», которым и предстояло ее проводить. На семинарах им рассказывали о последних тенденциях здравоохранения и концепциях организационных преобразований. Методы ухода за больными они осваивали в учреждениях традиционной и нетрадиционной медицины: там они несколько дней исполняли обычные обязанности среднего медперсонала. Прошедшие курс получили задание: на основе полученного опыта сформулировать идеи новых продуктов и услуг. Каждое предложение оценивали сам Наито и другие топ-менеджеры Eisai. При этом Наито преследовал две цели: во-первых, гарантировать авторам самых интересных идей поддержку высшего руководства и, во-вторых, поставить менеджеров в такое положение, чтобы они публично взяли на себя обязательство всеми силами развивать «здравоохранение для людей».

Благодаря этим курсам и начавшейся разработке новых продуктов в духе «здравоохранения для людей» в Eisai сложились предпосылки для составления новых личных договоров. «Управляющие инновациями» уже не боялись выходить за границы устоявшейся оргструктуры и нарушать правила традиционной корпоративной культуры. Они предлагали новые продукты и проекты, формировали сводные группы специалистов, которые развивали бы их идеи, и втягивали в реформу все больше людей. Они напрямую подчинялись Наито — он сам оценивал их работу и вклад в осуществление стратегического замысла. Теперь у молодежи появился шанс обойти иерархическую систему, при которой карьерный рост зависел от выслуги лет, и активно участвовать в разработке новой корпоративной стратегии и личных договоров. Прежде о таком сотрудники Eisai (как, впрочем, и других японских фармацевтических компаний) не могли и мечтать.

Открытость конкурса первых проектов, поддержка их высшим руководством изменили атмосферу в компании: люди рвались участвовать в них, и новые инициативы приобретали все большую популярность. С созданием многофункциональных команд воплощение концепции «здравоохранения для людей» стало делом всего коллектива. Идеи били ключом: сотрудники сделали заявки на 130 новых проектов; к концу 1993 года были запущены 73. Среди новых услуг компании стоит упомянуть круглосуточную справочную службу: позвонив по телефону, люди могли получить консультацию по приему лекарств Eisai. Другое новшество — конференции, на которых рядовые потребители и врачи вместе говорили о том, каким должно быть здравоохранение в стране. Кроме того, компания стала уделять особое внимание предпочтениям людей, благодаря чему улучшилось качество упаковки и доставки лекарств.

Традиционные нормы корпоративной культуры пока еще сильны в Eisai, и они задают тон в отношениях подчиненных и руководителей. Но Наито многое сделал, чтобы изменить старые порядки. Благодаря ему каждый смог проанализировать и пересмотреть прежние договоры, и это позволило осуществить стратегические преобразования в компании. Обновленный ассортимент лекарств и услуг Eisai свидетельствует о победе новой стратегии. К концу 1993 года Eisai переместилась с шестого на пятое место в рейтинге фармацевтических компаний Японии.

Личные договоры и корпоративная культура

Особенности личного договора — зафиксирован ли он документально или существует в виде устного соглашения — зависят от культуры компании, а часто и от ее «национальности». Есть такая закономерность: чем однороднее среда, тем чаще формальный аспект личных договоров носит имплицитный характер. А поскольку в таких организациях, как правило, сотрудники и руководство более или менее одинаково оценивают свою компанию и связывают с ней примерно одни и те же ожидания, то два других аспекта — психологический и социальный — тоже не формализованы. Например, в Японии и странах континентальной Европы принципы урегулирования споров основаны на нормах гражданского права. Эти юридические нормы переносятся на базовые условия трудовых контрактов и определяют отношения «работник — работодатель». Фиксировать то, что считается само собой разумеющимся, не имеет смысла. Действительно, слишком детальный договор, например, в Японии может быть воспринят как публичное оскорбление — знак того, что одна из сторон не понимает правил игры.

И наоборот, в таких странах, как США, личные договоры обычно подкрепляются формальными процедурами, благодаря которым обеспечивается объективность оценки труда. Отношения работников с работодателями формализованы. Это проявляется, во-первых, в огромном количестве разнообразных регламентов и процедур, а во-вторых, в большой роли отдела персонала. По мере того как компании становятся в полном смысле слова многонациональными, возрастает значение формализованных личных договоров и систем контроля за исполнением их условий. Причем цели преобразований не играют никакой роли: они могут проводиться, и чтобы удовлетворить потребности социально неоднородного трудового коллектива, и чтобы отреагировать на новые возможности и угрозы рынка.

Какой бы ни была корпоративная культура, если пересмотр личных договоров не будет восприниматься как неотъемлемая часть преобразований, то компания не достигнет своих целей. Руководство должно контролировать этот процесс, вникая в каждый аспект индивидуальных договоров. Ян Тиммер и Харуо Наито лично пересмотрели договоры своих сотрудников, действуя по-разному и исходя из разных побуждений. Однако оба они успешно провели корпоративные реформы, указав людям понятные и приемлемые для них цели и добившись широкой поддержки преобразований. Если бы они иначе понимали свою руководящую роль, подчиненные скептически относились бы к концепции реформ и не доверяли бы менеджерам, замыслы которых, в свою очередь, не воплотились бы из-за сопротивления людей.